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李政权营销顾问工作室首席顾问 李政权
企业文化也需“舒筋活血”
每个企业主都极力地为（或正在为、想为）自己的企业设计颇为理想的企业文化，并都爱将之通过企业精神、企业理 念、企业口号等等进行具化，把它们书写进员工手册或涂抹在办公室的墙上。
可当企业文化患上僵化症的时候，那些东西又有何用呢？充其量就是一件件附庸风雅、华而不实的摆设！从那些摆设上移开目光吧，在下面的选择题中打打"√"或是划划×""。
企业文化僵化症的六种征兆
一、自己时常处在"更年期"
你的生活中没有烦心事，你的生意上也没有苦恼，可你就像进入了更年期，一跨进办公室，就常常出现莫名其妙的烦恼和焦虑。
起因很复杂。不过，很大的一个可能就是：企业里的工作氛围潜移默化地影响了你。比如，员工们刚刚还在为工作谈论得兴高采烈，可一听见你的脚步声，就回归沉寂，闷得你甚至能听见心跳的声音。可在那些员工的脸上，兴奋明明还没有完全平息。他们有事瞒着你吗？没有。是怕你吗？正常的讨论工作，为何还要怕你？是某个人特别敬畏你吗？可大家为何都这样子？也许你该到了检讨自己的时候了。
二、同一问题多次出现
你前天刚刚就某个问题在会上进行点名批评，告诫大家不要再犯，可今天又出现了。
是执行机制与执行力出问题了吗？可它们为什么会出问题？也许和企业文化萎靡不振有关系。因为企业文化是一张虚虚实实的网，它张罗在企业的每一个角落，当然也会有没有撑开或破败的部分，影响着员工的言行与企业的运作。
三、不再具备创造力
你已经有一段时间没有睡过安稳觉了，因为你的对手在产品研制与市场上 的出牌总是出人意料、难以应付，压得你快要喘不过气来。自己以前不也打过这样的漂亮仗吗？可现在为什么老是被动挨打？员工的创造力哪里去了？是自己的员工素质太差？不，他们当初可是应聘者中的佼佼者！
可对手在进步，为什么自己没有进步呢？这些问题三言两语很难解释清楚。不过，倡导创新，务实的企业文化需要一套利于（而不是磨灭甚至限制）员工发挥创造力的激励甚至是监管制度作为支撑。比如：对学习型组织的建设；对创造性工作的激励；对创造性工作及其成果的推广等等。你的企业有这样的制度 吗？它们的执行情况又如何呢？
四、文化构建逐渐失去吸引力和效力
你曾在企业中推广过聚餐、给员工过生日、有意安排某人与某人合作以增强团队协作精神等等许多举措。
可是，你却发现：聚餐的时候，和自己讲话的人总是那么几个，许多员工想说什么可又什么都没说；给员工过生日开始还能坚持到场或者是委托人送上生日礼物代为祝贺，可是后来你再也没有吃到过员工的生日蛋糕。再后来，负责此事的部门甚至慢慢将这个活动给取消了；团队协作的工作作风与氛围，曾使你感到欣慰，可后来在部门之间出现了互相推委，扯皮。你又慢慢发现，某部门内部倒是讲团队精神了，但跨部门之间的合作为何总叫人头疼。
五、诚信问题暗流汹涌
也许，你现在正准备清理那些说假话、假办事的员工。你有没有想过，员工对企业发生诚信问题的一些因素呢？
比如，你将奖金与提成写进了公司制度中，可现实是，迟迟不见你按制度来发放当发奖励，甚至还没有一个对员工的明确交代。再比如，你安排你的销售部员工对经销商讲多少广告促销支持马上就要启动，退换货没问题等等，可当许多经销商正常运作你的产品，就快绝望的时候，也没见你有什么实际的举措。
就这样你成了一个不讲诚信的老板，你的公司也是一个没有诚信的公司， 你的员工呢，也成了无所谓诚信的员工。企业文化遇到了来自推行者、参与者、接受者的方方面面的阻力，还有什么 不僵化的呢？
六、企业文化异地受阻
因为区域市场文化意识的不同，异地机构员工接触企业文化的时间和受影响程度的不同，你会发现你的外地机构，竟然会出现一些和当地文化环境格格不 入的东西，比如在管理上，在工作作风上等等。一个令人记忆犹新的实例就是郑州亚细亚属下的广州仟村，在推行强硬的军事化管理上所遇到的执行阻力和来自外部非难的遭遇。
对付企业文化僵化症的７味药
假如，你在上述的任何一个问题上打了"√"，就说明你的公司存在企业文化僵化症。如何改？想想你面对一潭污水、死水的处理办法，或许就能够找到一些有益的思路。
第一味药检查症状、治理病源
在你面对一潭污水、死水的时候，你首先需要查明的就是：是水的源头本来就是污水、死水；还是有人往里面倒脏东西或垃圾，影响了水质；或是截断了源头，堵住了疏导。在Ａ贸易公司就有这样的不稳定因素。
Ａ公司市场部经理张君是个颇能侃，并在公司具有较高影响力的老员工。由于工作成效问题，自认为没有功劳也有苦劳的他最近老被公司老总在会上骂、会下骂。为此，有些想不通的张君在公司到处散布消息，表露出随时都可以辞职不干的意思。张君的所作所为，影响了许多员工的正常工作情绪，并进一步造成了一部分骨干员工的流动，使他成为了老总眼里的不稳定因素。最后，老总不得不下决心辞退张君。
在企业中似乎总有一些人在和你要倡导和塑造的企业文化玩角力、拔河的游戏。可这些人就仅仅是你的员工吗？
第二味药别忘了检讨自己
这话说起来容易，做起来却很难。出于出了事情总爱将责任往别人身上推的人的劣根、企业主身份的特殊性等等原 因，就算你的企业在用人上已经由雇佣文化转向为盟约文化，你都难免不会只检讨别人而不检讨自己。
现实中是没有"不会犯错的国王"的。在中国的企业中，在老板文化就是企业文化的现象非常普遍的情况下，你对自己企业文化构建的影响就更深远。除了工作方式可能对企业文化产生不利影响之外，严以待人、宽以律己，承诺多兑 现少的工作作风，也极可能影响到企业文化中的向心力、创新、务实、诚信等等要素。
我们常说"老板就是老板，员工就是员工"，这是不错。可受"以身作则"的历史文化影响，这在极需榜样的华人企业中，是缺乏执行基础的。对在机制和制度上往往都存在许多更大问题的广大中小企业而言，就更是如此。
第三味药融入活力文化
通过研究国内外的许多企业可以发现，它们招聘具有不同地域与从业背景的员工进企业，并非仅仅是为了补充新鲜血液，还为了使企业文化在某个市场本土化，同时使自己的企业文化保持活力与朝气。
在一些跨国企业中，利用外部力量改善自己企业文化的现象相当普遍。例 如三星，他们在发展数字媒体业务过程中，感觉到三星的一些文化有些缺陷，于是大量聘请美籍韩裔或者有美国工作经验的人到三星。不同的工作作风为三星带来了新鲜的空气，企业文化由此得到一定程度的活化与完善。
由此亦可看出，企业文化是有其社 会属性的，在塑造自己预期的企业文化时，企业必须考虑如何与当地社会中的 健康、优秀的文化进行融合。也只有这样，你的企业文化才能更好地为企业的经营管理服务。
第四味药加强对外交流
企业文化如水，要避免它成为一潭死水，或引导它流向自己预期的方向甚至是海纳百川，就需要采用大禹治水的开渠疏导之法。
在构建企业文化和解决企业文化僵化症的过程中，除了将不良的人士驱逐出境之外，有时候，你还得走出去加强自己与其它企业横向之间的文化交流。
这些企业可以是你的供应商，也可以是你的下游渠道商，还可以是与你没有直接业务关系的其它企业。
第五味药制度与执行有保障
企业文化离不开制度的保障。比如，你要使你的企业文化充满创造力和团队协作力等优良元素，就应该允许"百家争鸣"，就应该对创造性工作的员工进行奖励，乃至进一步推广创造性工作的经验与方式；就应该有意识地加强跨岗位、跨部门之间的合作，就应该为这种合作的进行，制定监管、考核和处理的相关办法，并长年累月地坚持执行。
说到执行，这一直是国内多数企业的一个软肋。或者还可以这样说，许多企业缺乏的并不是可行与完善的制度，以及各种各样的计划，最终定出优劣、分出胜负的还是在执行力上。对此有两个建议：
其一，为企业文化保障制度的执行， 专门设定与职位、薪酬相联系的监管与考核机制。
其二，在企业中专门设定负责执行和督导执行的机构，并加强对该机构工作成效的检查。
第六味药建立活化企业文化的机制
比如，可以考虑设计建议奖、员工风貌奖、内部竞争奖等各种奖项；在承诺的兑现中，多增加一些超过预期的意外成分；作为工作狂的你将工作暂抛一边，和员工多谈谈生活与理想；将员工的职业生涯规划及建设，纳入企业文化系统中进行探讨、交流，在企业平台无法满足员工发展的情况下，甚至不妨帮助员工走出去以实现自己的梦想。
第七味药不拘泥形式，取法自然
企业就像一个具有自组功能的生物体，企业文化亦然。因此，企业文化的一切构建行为、维护行为、活化行为，都应该遵循一些基本的、取法自然的规律。比如，要与社会文化、人们的基本价值观尽量交融，而不是刻意为之下的突兀乃至格格不入。
在中国企业的管理文化中，"用人不疑"与"对事不对人"一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为，事情是人做的，对事又怎能不对人？事在人为，用人做事又焉能不疑人？可你就能因此将它们拔高到"用人要疑，疑人要用"和"对事要对人"的高度吗？不能，因为你将会打破大家心照不宣的管理文化用人文化秩序，你将可能因此遭遇来自员工 的不信任、大规模人事变动及其来自外 部的不利舆论。
安徽大道博一管理咨询有限公司董事长 潘诚
文化给企业一颗“还生丹”
这是所有成长中的中国企业都无法回避两个最基本的问题：
企业做大做强必须解决的关键问题是什么？
企业做长久必须解决的关键问题是什么？
企业发展到今天，在管理上已经经历了三个阶段：经验管理，科学管理和文化管理。３０年前，跻身于财富１００强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于，企业内部能否形成根据市场变化时刻准备变革的企业文化。
美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言："如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。"同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。诺贝尔经济学奖得主诺思说过："自由市场经济制 度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。"
成功的企业必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。
企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念。它规定了人们的基本思维模式和行为模式，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。
一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
以人为本：优秀企业文化的共识
优秀企业文化的内涵和特色会与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识。管理者等一系列因素有关。但是所有企业文化建设都必须回答这样几个核心要素：
第一、如何看待顾客；
第二、如何看待员工；
第三、如何思考和定义竞争；
第四、如何考虑对社会和环境的责任；
第五、如何考虑合作与竞争；
第六、如何认识成本和利润等。
企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。在知识经济时代，人已经成为决定企业成败的第一要素。因此企业要注重对人的价值理念的提升，也就是注重对企业文化的提升。这种文化并不是指企业表层的文化活动或形象设计，而是指人的价值理念，即人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是人的内在自我约束。
现代企业制度和知识经济时代要求，优秀的企业文化至少应该具备以下特征：
其一，鼓励竞争与创新；
其二，体现成就感、团队合作精神和整体荣誉感；
其三，企业在其自身环境中营造的文化氛围，应具有浓厚的认同性；
其四，体现富有个性的企业形象与文化品位。
要想真正实现以人为本，使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最关键的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才 能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。
然而，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触 的，有的甚至是背道而驰的。某民营企业提出了"泥饭碗"文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个"泥饭碗"呢！
优秀的企业文化，应该以人为本，以顾客为中心，努力服务社会。同时，平等对待员工，平衡相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。世界５００强企业管理演变的历史也证明，那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变，正是世界５００强企业成功的深层原因。
个性：企业文化建设的生命
有个性才有吸引力，有个性才有生命力。建设优秀企业文化必须富有特色。个性鲜明，切忌千人一面、千口一腔。许多深谙其中道理的企业管理者在长期经营管理实践中都十分注重建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，而这些独特的优秀企业文化不但有力地促进了企业的发展进步，也给其他企业提供了非常有益的成功经验。
创建于１９３７年的麦当劳，从最初的 汽车餐厅发展到当今世界上最成功的快餐连锁店，并跻身世界５００强之列，不能 不归功于它的独特的企业文化和经营理念。麦当劳的创始人雷·克罗先生创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加入"Ｖ"信条，构成了麦 当劳快餐店完整的Ｑ、Ｓ、Ｃ、Ｖ经营理念。
Ｏ（Ｏｕａｌｉｔｙ），是指质量、品质。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。Ｓ（Ｓｅｒｖｉｃｅ），是指服务。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。Ｃ（Ｃｌｅａｎｌｅｓｓ）是指卫生，清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是"与其靠着墙休息，不如起身扫地"，全世界一万多家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。Ｖ（Ｖａｌｕｅ），是指价值。意为"提供原有价值的高品质物品给顾客。"
正是以这一经营理念为核心，加上企业鲜明的视觉识别系统---以Ｍ为标志的金黄色双拱门和人物偶像麦当劳叔叔，构建了独具特色的麦当劳文化，使麦当劳创下了世界最大的连锁体系纪录。
像麦当劳这样具有独特鲜明个性的企业文化的中国企业在近几年企业文化建设热潮中也不断涌现。青岛海尔集团以创新的价值观，构建了先进的精神文化、制度行为文化和物质文化，创立了"三层次说"的企业文化构建模式；上海宝钢集团则以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了"用户满意工程"的企业文化建设的新型模式。并且得到了广泛的认同。
但是，我们不能不看到，目前我国许多企业在企业文化建设中普遍存在着方法和手段上的雷同化、一般化，照抄照搬、相互模仿、千篇一律、全面有余，毫无个性的严重问题，使企业文化建设几乎走进了死胡同。
企业文化是在某一文化背景下，将 企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵也各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化则强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场环境的适应性，而ＩＢＭ公司的企业文化则强调尊重人、信任人，善于运用激励手段，我们每一个企业不是从中可以得到很多有益的启示吗？
创新：企业文化的永恒主题"不创造，便死亡。"英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时，感叹现今的产业环境已进入了十倍速竞争的时代，企业在面对如此快速变化的环境，若未能即时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机。
管理学大师彼得·德鲁克最早对"创新"的观念下了定义：创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源。
创新力的形成必须透过企业与个人的共同努力，但是企业也可营造适当的 环境来激励企业内的创新活动。一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下方能进行，无论是人与人之间的情谊或企业中所弥漫的气氛，都会影响创新活动的成败，而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业气氛的主要动力。
此外，如果企业坚信企业之生存主要依赖成功的创新活动时，将可加速创新活动的进行，并增加效能。况且，创造性的工作气氛将使员工产生信赖感，减少部门间对创新团队的不信任感。
企业若想创新之成果迅速产生并推出市场，必须藉由企业文化之协助，以使企业中产生求新求变的需求与共识。另外，企业文化若能激励与支持创新活动，将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会。其中，高层管理者的态度是促进企业创新力形成的主要因素。
虽然维持创造性的环境与关键性人力的成本可能很高，但企业决策者已逐渐明白，创新气氛的塑造成本虽然很高，但不能保护创新活动的代价可能更高。
总之，一个支持创新的企业文化必须具备下列特质：
市场和客户导向，这是企业所有工作的指南。
强调自我导向，尊重个体的差异、注重个人需求与企业需求的平衡对等。
强调信任、亲密、平等、开放与合作的人际关系。
尊重决策的参与，强调上、下距离的缩短，加强上、下及平行的沟通。
创新、改革、学习与成长是克服危机的不二法则。
经盛国际管理咨询（中国）公司总经理 叶芃
用文化给中小企业“补钙”
有这样一个案例，两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说："我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？"他的朋友并没有做正面回答，反而问他三个问题： "你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？"听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。公司发展这么１０多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才需要的吗？
中小企业出要有文化
其实这些问题应该是所有的中小企 业都要自问的三个问题，也就是企业文化的建设问题。中小型企业由于规模小，发展时间短，企业管理水平普遍较低，相 当一部分甚至是不规范经营。中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是要科学管理，提高管理水平，但却很少人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得中小型企业的文化建设更为滞后。
每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意 识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企 业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此中小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。
台湾宏 电脑董事长施振荣认为："企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。"他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，"二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有办法从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方 式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜用最简单的方式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。"这就是中小企业需不需要重视企业文化的最好回答。
有文化别是劣根文化
我国大多数的中小企业是家族企业，企业要想发展，家族经营只是其中一个阶段。随着企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境，家族企业的局限性就暴露出来，这些局限性所产生的文化障碍是制约中小企业发展的关键因素。这 些局限包括：第一，很多企业是家长决策，这种机制在提高决策效率的同时也带来决策的不科学，容易给企业带来风险；第二，家族企业往往用人唯亲，不是用人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚，这样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平；第三，任人唯亲使特殊人物把持关键岗位后，规章制度不起作用，关系代替制度使制度如一张废纸；第四，任人唯亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境，企业留不住有本事的人才。总之，家族企业的家长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对这些局限性，除了要在产权制度上有所创新外，文化建设更应该是改变这种局限性 的重要方法。
文化建设要"立竿见影"
事实上，任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化，为什么呢？作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济，如何让他们提高工作效率，如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化 要解决的问题。所以中小企业也需要企业文化，关键在于如何塑造企业文化。中 小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的。在大型的企业里，企业组织层次多，信息传递路径复杂，可能更需要一些 系统的文化运作方法。而中小型企业，可能就一百多员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。一个企业，如果想发展成为大型企业，现在就必须做大型企业要做的事，想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司"。
中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在、更简单。第一，老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一分子，这种激励是用金钱不能够替代的。而这个时候沟通比大型企业更为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物、公司的歌曲等。
一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。