H公司车间工资管理及其优化，本文主要内容关键词为：车间论文,工资管理论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于典型的制造企业来说，车间工资管理至关重要，关系到企业的产品质量、生产成本以及劳资关系问题。全面质量管理(TQM)的一个基本要义就是全员参与，而生产环节的全员参与尤其关键。典型的制造企业中，尤其是中国的劳动密集型制造企业中，车间人工成本占比较大。同时，节能降耗，杜绝跑冒滴漏，推进全面成本管理(TCM)也要依赖于生产部门员工的自觉、主动参与。恰当的车间工资管理制度对于调动员工参与质量小组(Quality Circle)活动、提高员工的成本责任意识具有积极作用。生产部门或车间的员工主体，在整个劳动力队伍中属于低收入群体，因而车间工资问题，事关劳资关系的和谐，应该给予更多关注。
一、H公司车间工资管理案例背景
H公司是一家化工生产企业，2007年销售额超过3亿元，员工近1000人。该公司生产的化工产品广泛用于陶瓷、油漆、皮革等行业，而生产原料是一种国内极为稀缺的矿石，主要从国外进口。产品特性与原料产地决定了H公司处于一个周期性波动较为强烈的行业。2008年之前，由于中国及世界经济处于本轮经济周期的上升与顶峰阶段，该企业的原材料和产品价格持续上涨，且涨幅惊人。2008年下半年，由美国次贷引发的全球性金融危机集中爆发，并迅速蔓延到实体经济领域。H公司所在的化工行业也未能幸免，行业增长步伐骤然放缓，产品价格由涨转跌，产品销售遭遇极大困难。周期性强的特点，意味着公司的成本、效益也会出现周期性波动，而成本效益与员工工资密切相关，因此要求工资管理要具有一定的弹性。
H公司的另一个特点是生产的连续性和员工产出的不可分割性。H公司的生产部门包括主车间和辅助车间，四个主车间分别生产一种不同的化工产品，两个辅助车间负责机修和电工。企业生产过程是一个连续的整体，员工产出具有不可分割性。因此，H公司的车间工资使用的是集体计件工资制。
调研诊断之后，我们认为，H公司的车间工资管理有其成功之处，如计件工资制的具体形式比较灵活，员工主导岗位等级的评定等，但同时也存在一些待改进之处。H公司原是国家投资建设的重点化工企业，在90年代末以前，其总体工资水平处于领先位置。此后由于市场波动及企业两次改制，效益与工资踏步不前，在当地的竞争力逐步趋弱。第二次改制后，公司对工资进行了结构性调整，提高了高管与部分中层（包括车间主任）的工资水平，又使得内部公平性的问题有所凸显。H公司产品的市场周期性较强，主要依赖国际市场的原材料价格波动也较大，导致其效益具有波动性，但工资总额管理却缺乏相应的弹性。此外，计件制与计时制相比，在激励性方面是有优势的，而计件制本身还有固定工资率与差别工资率之分，后者的激励性更强一些，而H公司目前的固定工资率也有改进的空间。可见，H公司车间工资管理的竞争性、公平性、弹性和激励性均有待提高，这也是我们进行优化的方向。
二、H公司的车间工资管理及其优化
泰勒认为，计件工资制有三个要点：计算基本定额和工资率、差别计件、按照技能和劳动付出支付工资。针对H公司的集体计件工资制，这三个要点需要相应调整。第一是工资水平和基准定额。前者指整个车间的平均工资，主要参照当地工资水平和企业的薪酬策略而定，后者指正常状态下单个班组的月产出量。第二是差别计件。泰勒将差别计件定义为对同一种工作设两个不同的工资率：对用时短、质量高的工人，适用较高的工资率；反之则适用较低的工资率。具体到H公司，将产出和计酬单位调整为班组，同时增加成本指标，即每吨产成品的各种原料和能源消耗量。第三是按照技能和劳动付出所确定的岗位等级序列。集体计件制下，根据产出计酬，第一步只是计算出了班组的应得报酬，还需要进一步计算出班组中每一个员工的应得报酬，常见做法是按照所需技能和劳动强度、条件将岗位分级，并依据岗位等级序列来计算报酬。下文将围绕上述要点，介绍H公司车间工资管理的一些做法以及我们所提的优化建议。
1.采取形式灵活的计件工资制
H公司目前在生产部门全部实行计件工资制，但主车间与辅助车间、主车间的关键生产环节与辅助生产环节之间所采取的形式并不完全相同。主车间的关键生产环节，实行直接计件工资制：而在辅助车间和主车间的辅助生产环节，则实行承包工资制。二者的区别在于，直接计件工资制下，车间员工编制由公司确定；而在承包工资制下，车间员工编制由主任或承包人确定。这样，在产出既定、计件工资总额不变的情况下，主任或承包人就有动力通过提高员工劳动效率来减少定员，进而提高个人平均工资水平。而企业也同时减少了福利和管理成本，形成了一个共赢的局面。这也正是泰勒科学管理的核心所在：工人追求高工资，企业主追求低成本，并且这二者可以通过适当的管理同时实现。
H公司的电工班组实行承包工资制后，员工由9人减至6人，工资总额未变，平均工资提高了50%。留下来的员工都有较好的技能、态度，也有一定的危机意识，因而班组的整体工作质量、效率均有改观。同时，班组的这种状态和氛围对于形成良好的企业工作氛围也有裨益。不过，从产品质量控制和设备经济利用的角度考虑，主车间关键生产环节还是适合直接计件，由公司保留直接控制权。此外，我们建议，对于承包出去的车间与生产环节，必须强化质量检验与控制手段。
2.确立具有竞争性、公平性的车间工资水平
H公司处于经济欠发达的西部地区，是利税大户，在当地的工业企业中处于领先位置。该公司高管和车间主任等管理人员的薪酬也处于当地较高水平，有相当的竞争力，但车间员工的工资则处于中等水平，不具备竞争优势，导致近来陆续有员工流失到其他企业。
鉴于这种情况，我们通过调查，在充分了解当地相近企业和车间工种工资状况的基础上，建议公司采取适度领先的工资策略，提高车间工资的平均水平，使其更具竞争性，以减少员工流失，吸引技能型工人。通过缩小公司内部不同职级员工间的工资差距，尤其是缩小他们在当地工资市场上的位置差距，提升公平感。同时，通过改善管理、提高效率、节能降耗来缓解加薪带来的成本压力。
3.结合历史数据确定产量、质量和成本定额
H公司在2007年上了新生产线，需要对新线、旧线分别确定生产定额。旧线经多年运转，产量、质量和成本指标的波动不大（原料和能源消耗按量计算，因而价格波动不会影响车间考核的成本指标波动），所以其定额大多根据历史数据确定。但新线则有所不同，产量、质量和成本还没有稳定下来，月度之间波动较大。所以其定额可以参考历史数据，但还要结合近期的设备情况进行调整。同时，我们建议，在考核定额并作为计酬依据时，也要适当放宽允许的偏差范围。
泰勒曾指出，科学管理制度中最重要的内容，是“对每个工人每日的工作制定一个测定的定额”，而定额的测定需要借助于时间和动作研究。在H公司这样的连续性、不可分割的化工生产中，员工个体的时间和动作研究未必可行，但尽可能科学、合理地确定班组的生产定额，仍然是车间工资管理成功的关键。
4.员工主导岗位等级的评定
这一点是H公司现行车间工资管理中最具亮色的做法。通常在评定岗位等级（或岗位评价）时，大多以外部咨询顾问和内部中高层管理者为主，即便有员工代表参与，往往也只是少数，起主导作用的还是咨询顾问和管理者。然而在H公司，岗位等级的评定却是由车间工人主导的。具体而言，在评定岗位等级时，车间的每个工种选出一个代表，与车间主任一起，根据岗位重要性、工作环境、技能要求、劳动强度等要素，共同议定每个工种的分值，作为车间二次工资分配的依据。
与顾问和管理者主导岗位等级的评定相比，员工主导具有两个优点。第一，车间员工更了解不同工种的实际技能、劳动情况，也更容易比较、衡量不同工种之间的差距。咨询顾问在这方面要逊色很多，尤其是面对特定行业的生产环节时。管理者虽然要好一些，但与车间工人相比，也要稍逊一筹。第二，员工主导评出的结果，更易于被车间工人接受，由于参与了决定自己岗位价值的过程，因而也会有更强的公平感和满意感。事实上，员工参与管理一直是中国企业，尤其是老国企的一个特色。鞍钢宪法中的“两参一改三结合”就是例证，而且在当前的车间管理中仍然具有积极意义。
5.采用差别计件制推动持续改进
H公司在具体计算车间工资时，先由生产部参照工资总额和生产定额核定一个吨产工资率，即每一吨符合质量与成本标准的产品所计提的工资额。然后根据车间当月实际的产量、质量和成本数据，计算出班组应得工资额。应得工资额包括三部分：按定额完成情况计提的基本工资，超出产量定额的超产奖，低于成本定额的节约奖。然后由车间主任、班组长参照岗位等级进行二次分配，将工资和资金分配给员工个人。
从报酬构成和分配过程来看，上述做法考虑了产量、质量、成本，应该说比较全面；同时，基于员工主导的岗位系数进行二次分配，也是比较合理的。但在进一步考察与分析之后，我们认为这一做法还有改进余地。主要问题是，在生产线稳定的前提下，产量、质量和成本的波动并不大，这从生产管理的角度来看是一件好事，但体现在工资分配上，车间、班组、月度之间差异很小，导致员工和班组提高产量质量、降低成本的利益驱动力不大，因为生产线稳定下来后，上述指标的改进很困难，且幅度也不会很大，所带来的报酬增加也就甚为有限。但产量、质量、成本指标的改进，哪怕只是小幅的改进，对于企业来说，也是极其重要的，其累积效应是很可观的。因此，我们建议尝试采用差别计件制来调动员工持续改进的积极性。具体来说，改变当前完成定额、超产或节约均按一个固定的比例计提工资或奖金的做法，在基准定额之外，再制定若干个不同水平的定额，包括产量、质量和成本。不同水平的定额对应不同的计件工资率，当班组的改进达到更高水平的定额时，它所计提的工资和奖金要比之前按同一比例计提的高出许多。
6.弹性工资总额应对周期波动
H公司所在行业的周期性较为明显，且原材料、产品价格波动也较为频繁。由此导致了企业效益的波动，而工资与效益应该是密切联系的。因此，H公司的工资总额（包括车间工资总额）也应保持必要的弹性，以因应行业周期性波动给企业效益带来的影响。
本次薪酬改革后，H公司在管理部门实行的是薪点制工资，可以方便地根据效益状况，通过调整薪点工资率来调节工资总额。我们建议在车间也可采取弹性计件工资率，先制定一个基准吨产工资率，对应正常效益水平，然后向上、向下各延伸出若干个等级，分别对应低于、高于正常状况的效益水平。这样，就可以根据效益状况调节车间工资总额。但它对生产计划和人事部门提出了较高要求，因为需要根据差别计件和效益波动制定多个定额与工资率。
三、由H公司案例引发的思考
通过上述案例分析，我们不难发现，车间工资管理的几个核心原则中，差别计件与定额管理源自上个世纪初的泰勒，而“员工参与管理”则来自上个世纪中叶的鞍钢宪法。在当前这个以信息，知识、创新、速度为特征的时代，它们似乎过于久远和古老了。但是应当看到，西方企业经历了半个多世纪科学管理的洗礼，已经具备了较高的基础管理（包括生产管理）水平。而中国企业的大发展始于改革开放，迄今不过30年而已，基础管理的水平还远远谈不上先进。因此，回归泰勒，重新审视科学管理的价值，扎扎实实地从基础管理抓起，也许是我们迈向制造强国的必修课之一。
劳资关系问题近年来愈显突出，企业中股东、管理者与员工分配比例的失调趋于严重。泰勒从生产的角度出发，主张通过提高劳动效率来使双方共同受益。鞍钢宪法中的“干部参加劳动，员工参加管理”，则可以理解为从管理的角度出发，通过换位、参与来增进管理者与员工间的沟通和理解；而且让员工参与跟自己相关的决策过程，也可以提高所谓的程序公平感。它也启示我们，可以借鉴传统智慧和老国企的成功经验，解决劳资和干群问题，建设和谐企业。
（参考文献略）