目标管理的实施状况及其哲学思考，本文主要内容关键词为：目标管理论文,哲学论文,状况论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近几年以来，目标管理作为一种现代管理方法，不但在企业管理中广为应用，而且倍受事业单位、经济部门乃至政府机关的推崇，“目标”和“目标管理”已经成为企业界和相当一部分事业单位、政府首脑使用频率很高的词。然而，目标管理实施的状况如何？目标管理的真谛何在？当前实施的“目标管理”会把我们带向何处？
一、当前企、事业单位目标管理实施的特点
根据对部分地区的不完全调查，当前，实施目标管理的企业，大体可区分为三种情况：一是认识全面、操作程序规范的企业，他们有一套目标管理体系和管理程序，目标明确，上下参与，效果比较明显。这类企业，一般技术和管理水平均较高，员工素质也较高，多为本行业内国有大型骨干企业，或者是成功地引进了多项现代管理技术的大中型合资企业；二是大量的声称实施了目标管理的企业，抓住了“目标”设定和“目标分解”这一关键环节，着力于建立理想化的目标责任体系。然而，或由于对目标管理的认识尚欠全面和深刻，或由于员工素质不适应等多种复杂因素，目标管理的“人性面”未被发掘，所谓目标管理最终又回归到权威式的计划管理上；三是相当多的企业，所谓实施目标管理只是停留在口头上，采取纸上作业，并没有采取任何具有目标管理意义的行动。
从以上状况分析，就总体而言，我国当前实施目标管理具有一些突出的特点：
（一）企业相当普遍实施目标管理，事业单位积极仿效。
据资料记载，目标管理源于美国，由德鲁克（Peter Drucker ）于1954年在其《现代经营》一书中首先提出，并最早引进日本。而在这两个国家，至目前实施目标管理的企业尚远远不及半数。调查还表明，这些实施目标管理的企业中，回答“目标管理有效”的又远不足半数。而且，这些目标管理实施有效的企业，从规模看，多为大型企业，从行业看，多为制造业。然而，在我们所调查企业中，几乎所有大中型企业甚至学校、医院、银行、交通及开发研究机构等都声称他们大力推行了目标管理。至于目标的科学性、可检验性及目标设定和分解的程序及目标考核等，基本上没有形成一套制度。例如有的实施目标管理的企业，其车间和生产线上的人们并不十分清楚目标管理的完整体系，也不太关心个人目标与企业整体目标之间的联系，他们的注意力仍然停留在完成上级下达的产量计划、进度和计件指标等方面；在销售方面，普遍实行的是单一的销售额考核，基本上还是计件指标。目标管理“简化”到仅仅是指标考核。特别费解的一种现象是，在国外，实施目标管理一般先从易于量化的工作开始，我国企业恰恰是那些目标难以界定、难以明确、难以检验的部门最为强调实施目标管理。例如，企业的职能科室，学校的行政管理部门喊得最响。然而，其目标管理局限为设定目标和目标分解，并且，设定目标常常变成对履行职责的最笼统的概括，目标的动态性和可检验性被忽略了，因而，也就丢掉了目标管理的钥匙。
（二）、从“设定目标”和“目标分解”的程序看，很难与以往下达的计划指标相区别
调查表明，一般的作法是先由高层管理者根据内外环境分析和上级主管部门的意见，设定本企业的整体目标（资金、销售额、利润、成本等指标），再“分解”到下属部门直到基层班组，然后，这个下达的指标就作为上级考察的目标。整个“目标分解”过程缺乏或者根本没有下属人员的参与活动，“目标分解”变成了“目标分摊”，这与传统的下达计划指标毫无区别。自然，下属对目标也就不会有任何自觉的承诺，行动上也就不会有任何“自我控制”的可能性。下属觉得，所谓目标管理，不过是层层给他们增加压力，实质上仍然是权威式的自上而下的计划控制手段，这与目标管理本质上相当深奥的双向沟通过程没有任何相通之处。缺少“授权”，缺少“参与”，缺少下属的“自觉承诺”，因而丢失了调节每个员工工作热情与能力的杠杆。
二、目标管理的哲学基础
目标管理是一种新的经营观念，是经营管理人员的重要思考方式，绝不是用来明确问题或帮助评价业务活动的一种技术方法。作为一种经营观念和思考方式，目标管理的哲学基础是“专业化分工”和“人性论”假设两大支柱。
目标管理的直接意思是指，一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度来评价管理效果。“目标”，无时无刻不铭刻于各级主管的心目之中，强调各级主管均以“目标”作为一切管理行为的中心，“目标”是管理行为的出发点，也是管理的归宿。“目标”是什么？是企业或其他组织所要取得的“期望成果”。设定目标，就是决定“做什么？”，“做到什么程度？”，“度”内含着可测量性，也贯穿着提高劳动生产率（工作效率）的要求。因此，目标管理着力谋求建立一个理想的目标体系、理想的目标责任体系、理想的目标测评体系，三者不可或缺。它们通过“设立目标”和“目标分解”而确立，从总经理到每个员工都有一个与部门目标，进而与企业目标紧密相连的个人目标。这个步骤本身就是专业化分工的实施，提高效率是第一位的。然而，仔细研究美、日企业成功的目标管理实施程序发现，上述仅体现了目标管理的基础之一——“专业化分工”，这只是目标管理的技术局面，即观念性认识的表层。如果我们仅仅停留在这一表层认识之上，并以此指导我们的管理实践，我们会永远发掘不出目标管理的巨大潜力。
目标管理的真正魅力来自极大调动每个员工积极性的“人性论”假设的哲学。人是复杂的，既需要法规、制度、伦理道德的约束甚至镇慑，更需要和谐的、催人奋发的工作环境。任何人都希望自己被爱、被尊重、被认定其价值，大部分人具有权力、自主、成就欲和创造力的高层次需要。如果给予机会，人们会借助工作任务的完成来满足这些需要。如果让员工参与决策，参与管理，特别是参与制定组织目标，他们会将该目标作为对组织的承诺，千方百计去实现它，以满足其高层次需要。这种自觉的个人承诺绝不可能由高层主管的命令来替代，要依靠个人的自我启发。在目标管理中，这种人性观念充分地体现在技术层面的操作程度之中，即上级主管同下级管理人员、全体员工共同设定组织目标，每个人对目标的设定和实施都有发言权。在“参与”中员工逐渐把对工作的“了解”转换成自觉的“承诺”，形成一种“自我控制”状态。在这种状态下，可以极大的激励责任感和工作热情，摒弃上级对下级的命令，代之以下级对上级的目标承诺，从而在上下级之间建立起相互的信任，使实现企业目标与员工个人欲望联系起来，把员工实现个人目标的努力，融入实现企业目标之中，创造出一种个人欲望与企业目标相统一的、最大限度激励士气的环境。此乃目标管理的本质和精髓。
可见，目标管理的哲学认识应是把以效率为中心的“专业化分工”和以人为中心的“人性论”假设相结合。实施目标管理必须立足于这个牢固的哲学认识之上，如果只局限于技术层面的认识，抓住目标而忘记目标背后的人，或者只强调“参与”而忘记科学的目标体系，都是对目标管理认识上的偏颇，目标管理的实施也不会达到预期成效。
三、目标管理的局限性
从上述认识出发，即目标管理是一种经营观念，是一种思考方式。然而，这经营观念的哲学基础是技术层面和“自我控制”的结合，实际上，实施目标管理有着相当大的局限性。
其一，目标管理的技术层面要求建立十分正规的目标管理体系，大量的规范化的表格和详细的量化的指标。这本身就把目标管理的范围局限起来。那些本身就不是经营性的组织，实施目标管理的“量化”和“自控”程序是相当困难的。当然，任何组织都有自己的努力目标，可以建立相应的责任体系，这叫目标责任制，并不等同于目标管理。
其二，即便是经营性组织，例如高科技企业，研究、开发等部门，本身活动是一种极其复杂的智力过程，目标极难量化。况且，其外部环境极不稳定、变化激烈，因此，确定目标的着眼点经常变化，目标是动态的，评价困难。这类组织和部门只适合利用不确定目标（指导性计划）进行管理。推行所谓目标管理，最终不过变成进度控制。
其三，员工素质是目标管理成败的关键，目标管理的人性面、双向沟通等均与员工素质有极大关系。试想，在多数组织仍是等级制度前提下，创造一种上下级共同议事、平等对待，双向交流的气氛，无疑对上级和下属的素质都有特殊要求。正如史蒂文·克尔所言：“上级能够心情舒畅地从‘老板——裁决者’变成‘朋友——合作者’，再变回来，这样一个假设是目标管理的核心问题……等级地位的差别对于相互交往的方式、下级的戒备心理和交往的质量及数量都会产生一些可预见到的作用，这些东西都是不利于平等地共同制定目标的。”（《管理学概论》，马丁·丁·坎农著）
笔者认为，我们应该对目标管理的哲学认识、技术操作到员工素质、组织环境等都有透彻的理解，才有可能正确地实施目标管理、切不可以盲目的热忱推广目标管理。
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