跨省文化产业集团第一案——海南凤凰新华发行有限责任公司成立的前前后后，本文主要内容关键词为：有限责任论文,凤凰论文,海南论文,前前后后论文,新华论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
2008年5月9日，海南省新华书店集团公司与江苏省新华书店集团公司合作重组，成立了海南凤凰新华发行有限责任公司，我国第一家跨省发行文化集团由此诞生。这一事件震动了出版发行界，也受到媒体的广泛关注。在这场重组案尘埃落定一年多以后，重新审视事件发生的过程，探讨其中的一些问题，对推动国有文化单位转企改制和重组，无疑具有重要的参考价值。
起因
2006年春天，北京京西宾馆正在召开全国文化体制改革工作会议。江苏新华发行集团董事长张佩清在会上发言提出要构建“中国现代书业第一网”。江苏新华发行集团公司头上有许多令业界眩晕的光环。该公司连续16年主要经济指标领先全国，2007年年底，有各类销售网点1701个，图书总销售超过86亿元。其全资控股母公司江苏凤凰出版传媒集团，2007年年销售收入超过90亿元，根据2007年国家新闻出版总署公布的数据，六项主要经济指标列第一，出版能力和出版能力的成长性列第一。在“首届全国文化企业30强”评选中，江苏凤凰出版传媒集团位居251位，成为全国出版集团中惟一入选企业。
张佩清的发言引起了同时参加会议的时任海南省委常委、宣传部长周文彰的极大兴趣。海南新华书店系统有市场，有区域优势，但缺少资金、人才和先进的管理经验。江苏新华发行集团有资金、有人才、有管理经验，但囿于地域的局限，双方正好优势互补。海南方能获得资金和管理经验；江苏方可拓展其发展空间，推动其实现构建中国书业第一网的目标。周文彰感觉，他两年前的设想现在终于找到了最佳合作对象。会后，周文彰与张佩清进行了沟通。周文彰笑言，海南想“傍”上江苏这个“大款”。张佩清对周文彰的设想也颇为认同。双方一拍即合，初步形成了合作的意向性意见。
后来的发展说明这次会面对两省发行业来说，堪称是一次历史性的会晤。正是这次会晤引发了后来震动出版发行界的跨地区重组，也引发了我国第一家跨地区的发行文化集团的诞生。
一、强健体魄
海南省新华书店系统由省店和18个市县店组成，计划经济时期在海南省图书市场处于垄断地位。改革开放以后，民营书店快速崛起，新华书店系统的市场空间不断缩小。进入新世纪，全国酝酿教材发行改革，将原来由新华书店系统专营的教材发行转为公开招标，新华书店面临着严峻的生存压力。
“你们也许不是很清楚。在海南新华书店改革之前，海南新华书店系统被民营图书企业挤压，空间不断缩小。特别是2002年，新华书店系统海南的情况是处于半瘫痪状态。2006年，酝酿教材发行改革是一针强心剂。幸好没有实行，否则新华书店系统就垮了。”原海南新华书店总经理、后来与江苏新华发行集团重组后任海南凤凰发行集团公司总经理的温毅这样向笔者开始了他的介绍。
周文彰用“不堪一击”形容那时新华书店的状况：“不良库存达1300万元。内部机制僵化，惨淡经营。此外，民营书业崛起，教材发行要公开招标，外部压力骤增。新华书店这种状况能中标吗？不可能的！因为你这种局面，成本降不下来，人家比你低一个点或半个点，就把发行大权拿走了。这种状况怎么能适应激烈的市场竞争呢？”海南省新华书店已经到了不改革就难以为继的程度了。
2003年4月29日，中共海南省委宣传部和省文体厅联合下发了《关于转发〈海南省新华书店系统改革意见〉的通知》（以下简称《通知》），由此拉开了海南新华书店系统改革的大幕。
2003年6月5日，海南省召开了全省新华书店系统改革座谈会。在这次座谈会上，周文彰作了《痛下决心深化改革加快发展》的讲话。“新华书店作为国有企业，竟然置身于改革的浪潮之外二十多年，我不知道是幸运还是悲哀。但有一条是肯定的，再不改革，我们只有死路一条。”周文彰代表省委省政府表明了态度。
周文彰认为，海南新华书店系统只有进行一场深刻的改革，才能获得新生。改革包括两个方面，一是改革体制和机制，二是引进资金和人才。首先要做的是内部体制机制的创新，周文彰把它称为“强健体魄”。只有提升自身的价值，才能吸引资金，吸引人才，谋求更大的发展。周文彰提出，海南新华书店系统改革的目标是要实行五个转变：从计划经济体制转入市场经济体制，从政府附属单位转向市场竞争主体，从国家干部转向聘用职工，从单一经营转向多业经营。
海南省新华书店系统的改革步骤分为三步：第一步，清产核资，定岗定编，减员增效；第二步，整合资源，连锁经营；第三步，股份制，集团化。
2003年5月，清产核资、定岗定编、减员增效开始在全省新华书店系统铺开，核心是“劳动、人事、分配”三项制度改革。到2003年11月底，18个市县新华书店完成了竞争上岗工作，员工总数从979人减为585人，劳动成本费用同比减少3％，达到了减员增效的目的。
2004年7月，进入第二步，打破各自为政的经营方式，整合资源，连锁经营，开始在全省新华书店系统推行。到2005年9月，海南省新华书店系统基本实现了连锁经营，成为全国第一家实现全省连锁经营的非统管省级店。加入连锁经营的各市县书店的营业额都有了大幅度增加。连锁以前，市县店少则仅有3000多个品种，多的也只有7000个品种。连锁以后增加到13000种，有的达到了20000种。以陵水县新华书店为例，该书店原有门市员工15人，一年亏损20万元。加盟连锁经营后，门市员工减少到5人，图书品种增加到2.2万个，2004年图书销售97万元，是连锁经营前的五倍多。
第三步改革是实行“转制”和“改制”，走股份制、集团化路子。何谓“转制”？“转制”就是由事业单位转化为企业单位。事业单位无法对外开展资产整合重组，也无法进行投融资和资本合作。何谓“改制”？“改制”就是把单一的国有经济成分改成多种经济成分的股份制。改制一个重要目的是解决资金匮乏问题。海南省市县新华书店大多建成多年，急需翻新改造。同时，这些市县新华书店均地处城市中心位置、繁华路段，有着良好的市场开发前景。资金短缺成为制约新华书店发展的瓶颈。
股份制、集团化路子如何走？2004年7月，周文彰在一次海南省新华书店系统改革工作汇报会上提出了路线图：建立三个层次的股份制。第一层次，是各个市县店自己内部搞的股份制，吸引职工参股，也可以吸引外部资金参股，包括国营、私营企业。第二层次，是海南全省19家省市县新华书店进行资产评估，做到产权明晰，然后搞股份制改造，组建海南新华书店集团有限公司。第三层次是把19个省市县店作为一个整体，到外面招商，吸引外部资金入股。注入一两个亿，通过股份化走向集团化。未来海南省新华书店将是建立在现代企业制度基础上的全新的体制机制。这三个层次的股份制何时推行？周文彰设想，第一个层次的股份制可以立即启动。第二、第三层次的股份制何时进行要看天时地利人和，看大家的认识程度。也许一两年以后，也许更长时间。
二、借船下海
历史的演进往往具有某种戏剧性，海南省新华书店系统的改革也是如此。假如2006年初没有召开全国文化体制改革工作会议，假如张佩清没有在会上就构建“中国现代书业第一网”作发言，假如周文彰没有出席这次会议，未必会有后来的海南省新华书店集团公司与江苏省新华书店集团公司的合作重组案，海南新华书店系统改革的形态和进程也许是另一种情景。
现在回过头来看，2006年春天，在北京召开的全国文化体制改革工作会议期间，周文彰与张佩清的商谈加快了海南省新华书店改革的进程。周文彰在2004年设想的海南新华书店改革，因为这次会晤而大大提速了。这是一次在最佳时间，采取最佳方式进行的最恰当的合作。
海南省新华书店系统改革的最终目的是要做大做强。而要做大做强，必须“借船下海”——引资重组。清产核资、定岗定编、减员增效，整合资源、连锁经营等等，一句话，强健体魄只是为引资重组构建适宜的体制机制。只有引资重组才能为做大做强海南发行产业注入动力。
江苏新华发行集团同样把这次重组视为一次机遇。江苏新华发行集团董事长张佩清这样概括江苏方与海南方重组的收获：“我们以2.3亿元得到海南省整个图书市场。尽管这个市场规模目前还不是很大，但未来潜力不可限量。更重要的是，通过此次合作，江苏省新华发行集团公司由一个区域性企业向全国市场拓展，从一个文化经营企业变身为文化战略投资者，这其中的附加值无法计算。”
如果把这场合作比作一场婚姻，那么当事双方是“两情相悦”。共同利益的驱动，使双方很快达成共识。
在合作的目标上，双方确定，两省新华书店合资建立的发行企业，要建立一个以图书连锁经营为主要业态，以信息网络、市场网络、物流配送平台和系统管理为支撑的现代出版物营销服务和流通体系；以发行为主业，逐步介入文化产业其他行业的综合性的文化企业集团，并达到显著提高经济效益和社会效益的目的。
在合作方式上，双方确定，成立海南凤凰发行有限公司。海南方以经核销不良资产、剥离非经营性及权属不清资产、核减应承担改制成本、经评估后的全部净资产入股，江苏方以现金入股；合资公司的股比为，海南方占49％，江苏方占51％，合资公司在海南注册、经营并纳税。值得注意的是，这家新成立的公司在海南注册，但控股方不是海南方，而是江苏方。海南新华书店有关人士告诉我们，这种方案是海南方主动提出的。海南方认为，谁控股并不重要，重要的是谁控股更有利于发展。江苏的资金、人才、技术和管理是做大做强海南发行业的关键因素，由江苏方控股，更有利于新公司的发展。
跨地区重组“这话听起来轻松，其实很难”。江苏新华发行集团董事长张佩清后来在总结重组过程时这样评价。首先，这是跨省重组的第一案，没有先例可循。其次，国有文化单位的重组涉及许多复杂的问题。身份变更的背后要做大量复杂的工作。其中一个很重要的问题是，海南方与江苏新华发行集团的重组，不是海南省新华书店与江苏省新华发行集团的合作，而是整个海南省新华书店系统与江苏方面的合作。这就需要按照公司制的要求，将海南省省、市、县新华书店的人、财、物整合在一起，成立海南省新华书店集团公司，然后才谈得上与江苏方的合作。为此，从2006年到2008年，海南省新华书店的身份就变更了三次：从2006年的海南省新华书店到2007年12月的海南省新华书店集团公司，再到2008年的海南凤凰发行有限公司。
这个过程，需要完成九项工作：一是将市县新华书店人财物整体一次性划转给省新华书店，并组建海南省新华书店集团有限公司；二是清理劳动关系，确定“老人”、“新人”名单并登记造册，办理职工身份转换；三是确定解除劳动合同职工的经济补偿和补助标准；四是确定退休职工养老金“事企差”的补偿办法和补偿资金来源；五是准确核算改制人力成本；六是将原划拨土地变更为出让土地，办理出让金减免手续；七是对新成立的海南省新华书店集团有限公司进行清产核资，委托独立机构进行资产评估；八是确定江苏方出资入股的方式，并办理相应的法律手续；九是明确合作双方的权利和义务，制定合资公司未来发展规划。上述九个方面的工作大致分两部分，一部分是与江苏方协商解决的事宜，一部分是海南省新华书店系统内部需要解决的事宜。
在2006年到2008年间，海南省新华书店在三个月时间里即完成了18个市县人财物的划转移交手续，实现了全系统资源的整合。在清理核查国有资产基础上，把原先分属各市县的新华书店国有资产，无偿划拨给省新华书店，组建海南省新华书店集团，人财物统一归海南省新华书店集团管理。省店共接收18个市县（区）店资产共计19256万元，人员945人。在全面整合全省新华书店系统人、财、物资源的基础上，2007年12月24日，海南省新华书店注册成立了海南省新华书店集团有限公司。2007年12月27日，海南省新华书店有限公司正式挂牌成立，资产总额为3.6亿元，净资产为2.7亿元，其中经营性资产为2.2亿元。上述努力，为海南省发行系统进行跨地区资产重组创造了条件。江苏省新华发行集团总经理周斌这样评价海南省新华书店系统的转企改制：“我们用近十年时间完成的改革，海南方面不到两年就完成了。”海南方改革的速度让周斌有些吃惊。
在海南省新华书店系统转企改制、组建集团公司的同时，海南方与江苏方洽谈工作也在进行。从2006年至2008年4月，双方先后签订了《战略合作意向书》、《合作意向协议书》、《合作约定书》、《增资协议书》等四个合同。
2008年5月9日，海南省新华书店集团有限公司与江苏省新华书店集团公司跨地区组建的海南凤凰新华发行有限责任公司正式挂牌成立。海南省新华书店集团以持有的下属19家新华书店的全部净资产，经核销不良资产、剥离非经营性资产以及核减相应的改革成本费用的49％部分后，剩余的全部经营性净资产经具有资产评估资质的评估机构评估后作价1.9亿元出资，占49％的股权，并将原所有的全部经营业务带入合资公司。江苏省新华书店集团公司以2.3亿元现金入股，占51％的股权，并承担海南方51％的改制人力成本，合资组建海南凤凰新华公司，注册资本为3.8776亿元。公司主要经营图书、期刊、电子音像等出版物，文化、办公用品，电子音像设备、器材、仓储、包装、运输、广告信息、文化娱乐等。
2007年12月27日，海南省新华书店集团有限公司正式成立。
海南凤凰新华公司按照《公司法》的要求，建立了法人治理结构。公司实行母子公司管理体制，母公司是投资决策中心、管理控制中心、收益分配中心，负责公司的战略制定、投融资决策和资产宏观调控。母公司下辖18家市县全资子公司，子公司受母公司委托经营国有资产，是公司的生产经营运作中心和利润来源。子公司既有生产经营自主权，又服从母公司的整体规划，接受母公司的监管。
三、新公司的成绩单
海南、江苏两省新华书店集团跨省重组引来如潮好评。
2006年7月，新闻出版总署出台《关于深化出版发行体制改革工作实施方案》，明确表示鼓励出版集团公司和发行集团公司相互持股，进行跨地区、跨部门、跨行业合作重组。此后，我国出版业第一例跨地域兼并重组案是2007年年底，江西出版集团与中国和平出版社进行的重组。2008年5月9日，海南凤凰新华发行有限责任公司的成立，则是我国图书发行行业第一个跨地区兼并重组，自然具有不同寻常的意义。
2008年6月6日，中央政治局常委李长春这样批示：“这是以资本为纽带、跨行政区划改革重组的成功范例，应予浓墨重彩地宣传。”2008年6月26日，李长春再次批示：“江苏、海南两省发行系统改革重组经验宝贵，望继续加以引导，形成若干跨行政区域重组的出版发行集团公司。”国内出版发行行业新闻媒体都一致认为，海南、江苏两省新华书店集团跨省重组对我国出版发行业的改革发展，促进建立全国出版发行统一、开放、竞争、有序的市场体系，起到了风向标、加速器、催化剂的作用。
关于海南凤凰新华发行有限责任公司的报道频繁地出现在各种媒体中，人们也很关心公司成立后的经营状况。根据笔者调研的见闻，公司目前经营状况良好。公司成立一年多来，积聚了海南、江苏两省新华书店集团的资源，其整合效应逐步显现。江苏省新华发行集团通过资本控股，与海南形成了市场对接和业务合作，并将海南的发行网点建设纳入其“中国现代书业第一网”的建设之中，打通了出版物在苏琼两地的市场销售通道，打破了“条块分割、地区封锁”的市场格局，实现了由单纯产品经营者向文化领域战略投资者的转型。海南凤凰新华发行有限责任公司由于解决了资金短缺，整合了省市县新华书店，完成了转企改制，真正在按照现代企业模式经营。了解海南新华书店变迁的人们都发现，海南新华书店的经营理念和经营方式发生了以下一些变化：
其一，注重提升品牌形象。2009年3月，海南凤凰新华发行有限责任（以下简称海南凤凰）公司与其控股方江苏省新华书店集团公司共同举办了内容丰富的“第一届海南书香节”，包括邀请著名专家、学者到海南讲学，开展“名社好书进海南大联展”、“校园人文行”等活动，提升了公司的社会影响力。
其二，建设发行网络。2008年6月，海南凤凰整体购买了海口市红城湖国际广场临街商务楼，用于建设营业面积为8450平方米的凤凰新华文化广场。2008年，对三亚、文昌、琼山、五指山、儋州、东方、昌江七家子公司图书卖场进行了改造，改造后七家子公司总面积增加62％。2009年，又对海口公司综合大楼等五家子公司的营业卖场进行改扩建。图书发行渠道大大增加。
其三，一业为主、多元经营。“两省合作之后，海南凤凰的骨干分两批到江苏省新华书店集团学习交流，经营理念发生了很大的变化，特别是江苏省新华书店门店多元经营的模式启发了我们。”海南凤凰图书音像分公司经理王清雅对此感受颇深。图书行业是微利行业。新华书店要提高经营效益，必须走多元经营的路子。在经营理念和发展思路上，海南凤凰不再拘泥于单一的图书经营，而是积极延伸产业链，向音像制品、文化用品和数码产品市场拓展。同时，利用地市新华书店均地处城区繁华地段的优势，尝试购置土地、盘活门店增加物业收入、投资房地产等。
新华书店的老顾客们都发现，现在的新华书店店面更敞亮、图书种类更多、营业员更热情了。2008年，由于国际金融危机，全国图书行业首次出现低于两位数的增长，但海南凤凰仍保持着一般图书销售码洋12.04％的增幅，净利润增长70.8％，人均劳动生产率提高50％。2009年上半年，图书销售同比增长36.7％，2009年总部员工工资增长幅度为10％。
企业经营状况取决于很多因素，海南凤凰未来发展如何，还有待观察。但有一点可以肯定，两省新华书店的兼并重组是成功的。
四、成功的背后
20世纪90年代以来，发达国家普遍放松对媒体的管制，媒体行业兼并重组风起云涌，巨型文化企业不断出现。为适应世界潮流，2003年中央召开的文化体制改革试点工作会议，鼓励国有文化企业跨地区重组，建立统一、开放、竞争、有序的文化市场体系。2006年，新闻出版总署出台的《关于深化出版发行体制改革工作实施方案》，也鼓励出版发行集团公司进行跨地区合作重组。但因为国有文化单位改革涉及问题多，迄今为止，真正意义上的跨地区兼并重组的案例并不多。海南省和江苏省新华书店系统在国内发行业迈出了第一步，并获得了初步的成功。其中原因是什么？笔者认为主要是“三个恰当”，即选择的对象恰当，方式恰当，决策恰当。
（一）选择的对象恰当
海南省把新华书店系统进行转企改制、开展跨地区兼并重组作为国有文化单位的突破口，是一个正确的选择。在我国文化行业中，发行业市场化程度堪称最高，新华书店系统具备了转企改制的基础和条件。二是海南省新华书店系统自身有改革的需求。改革以前，省市县新华书店各自独立运营，集约化程度低，规模效益差，已经不适应市场竞争的需要。在民营书店的挤压下，不少市县新华书店经营状况不佳。海南省新华书店系统有整合资源的愿望。我们在调研时，儋州、东方等市县书店的经营人员，都谈到对整合新华书店系统资源的认同。国有文化单位有变革愿望的，通常都是那些经营困难的文化单位和企业。经营状况不错或过得去的，大都缺乏改革热情。有没有改革需求，决定国有文化单位改革能否进行下去。有一个佐证。据笔者了解，海南省起初打算以出版社作为改革试点，后来感到难度太大，转而选择新华书店系统。个中原因，就是与书店相比，出版社日子过得还不错，改革的动力也就差很多。这也提醒我们：没有市场主体的认同，单靠行政命令，国有文化单位的改革很难进行下去。
（二）方式恰当
国有文化单位转企改制和集团化过程中，最棘手的问题是资产和人员如何处置。海南省新华书店转企改制、重组的成功，也主要得益于这两点：一是顺利实施了市县新华书店资产无偿划拨给省店，二是顺利实施了职工身份转换和人员分流。关于市县新华书店资产无偿划拨为什么能顺利实施、如何评价，本文后面还有论述，此处不提。这里着重分析职工身份转换和人员分流问题。
如何让员工接受改革、认同改革，这是国有文化单位转企改制成败的关键。要让员工接受并认同改革，就要保障员工的利益。从道理上讲，国有文化单位转企改制只是手段，根本目的是增强活力，同时让员工获得更大的收益。但实际情形并不总是这样。一个很现实的问题是，文化单位由事业变为企业，职工在养老保险、医疗保障等方面的待遇会降低，一些国有文化单位职工自然对转企改制持消极态度。另外，一些文化单位本身缺乏市场生存的条件，一旦推向市场，马上面临生存危机，员工的收入乃至生话都受到影响。一些地方和文化单位也自然会对转企改制有抵触情绪。文艺院团改革之所以难以推动原因盖出于此。
海南省新华书店系统转企改制注意坚持以人为本。江苏发行集团承诺，负担一半以上的人力改革成本，为书店系统进行职工身份置换、人员分流、做好社会保险关系等项工作提供资金支持，为稳定人心奠定了坚实基础。海南省新华书店根据“老人老办法、新人新办法”的原则，明确相应的待遇和必要的补偿，并做好社会保险关系的续接工作，保证职工的正当权利。在实施过程中，海南省新华书店坚持依法依规，透明、公开、公平、公正操作。
笔者在海南省调研时，海南凤凰负责人提供了一份省政府文件供我们参考，并特意强调这份文件的重要性。这份文件叫《关于加快办理省新华书店集团转企改制后有关社保等政策衔接手续的意见》［琼府办（2008）178号］，是海南省政府办公厅专门为做好提前退休人员的安置工作发布的。从这份文件中可以看出，海南省政府为保障书店提前退休人员的利益所作的努力。这里，将主要内容摘录如下。
一、省新华书店集团提前退休的“老人”（以改制基准日2007年6月30日为准，下同），未按事业单位标准足额缴纳基本养老保险费的，可按我省有关规定进行补交（本金和利息）。达到法定退休年龄时，由同级社保经办机构对上述人员按事业单位工资标准核定其基本养老金。
二、对提前退休“老人”的提前退休费（含其达到法定退休年龄前，因国家调整事业单位工资标准时应调整的部分）和达到法定退休年龄前续缴的养老保险费和医疗保险费应由单位承担部分，省新华书店集团在转企改制时已作预留，并设专户进行管理。省新华书店集团按月拨付至各市县公司，市县公司负责发放提前退休费，并按月将应缴纳的养老、医疗保险费缴至同级社会保险费征收部门。个人缴交部分由个人承担。
三、提前退休“老人”达到法定退休年龄并办理退休手续后，按企业单位办法计发和调整产生的基本养老金低于按事业单位办法计发和调整的基本养老金产生的“事企差”，省新华书店集团在转企改制时按每人2万元标准预作提留。自本意见下发之日起一个月内，省新华书店集团将该预留资金一次性缴至上述人员所在地财政部门养老保险基金财政专户，实行单列管理。
提前退休“老人”达到法定退休年龄后，按企业单位办法计发和调整的基本养老金由所在地社会保险经办机构负责发放。按事业单位办法计发和调整产生的“事企差”部分，经当地人事劳动保障部门核定后，送同级财政部门核拨资金，同级社保经办机构发放。如果缴交的预提金额支付“事企差”出现缺口，则由同级财政予以补足。
转企改制前已退休人员及提前退休“老人”抚恤金和遗属生活困难补助按事业单位标准执行，由同级社会经办机构发放。
四、2007年6月30日前已退休人员，其基本养老保险金计发和调整按事业单位标准执行，由当地社保经办机构支付。
五、转企改制前已退休人员离休费、“阳光生活补贴”、护理费、临时生活补贴、交通补贴、粮油补贴等，由省新华书店集团及其市县公司造册，分别送其所在地人事部门核准后，送同级社保经办部门发放。
（三）决策恰当
海南省委、省政府为做好新华书店改革工作，进行了周密的安排。2006年10月，海南省委、省政府将海南省新华书店系统作为全省文化体制改革试点单位。为推动转企改制和跨地区兼并重组，省委、省政府成立了由分管领导任正副组长的领导小组，负责资源整合和转企改制工作的指导和协调。针对新华书店系统成立时间长、退休员工多、临时工多、包袱重等情况，海南省委、省政府出台相关政策，妥善处理了改制过程中的一系列问题。2007年至2008年两年时间，海南省政府和有关部门先后出台了六份文件①。其中五份是专门针对这次跨地区战略重组的。这些配套政策在财政税收、投资融资、资产处置、收入分配、社会保障、人员分流安置等方面给予了优惠政策，特别是在课本费欠款清还、员工就业、社保衔接和分流安置的经济补偿方面更为优惠。
为明确转企改制和兼并重组的思路，2007年9月，海南省政府办公厅下发了《海南省新华书店系统转企改制与引资合作意见》［琼府办（2007）96号］。文件提出，将海南省新华书店系统企业化、集团化、股份化改革捆绑实施，一步到位；并明确规定“将各市县（区）新华书店的人、财、物整体划转并入省新华书店，组建海南省新华书店集团有限公司”。
海南省委、省政府领导反复强调，改革方案一定要符合实际，要具有可操作性。时任海南省省委副书记、省长的罗保铭要求：“一定要在深入调研论证、上上下下达成共识的基础上，形成符合实际、可操作实施的方案。”时任海南省委常委、宣传部长的周文彰提出，新华书店系统改革要在渐进、简单、创新、强化保障、加快发展的原则基础上推动。
五、对资产无偿划拨方式的评估②
海南省新华书店系统转企改制、成立集团公司，一个具有关键因素的做法是，将市县新华书店资产无偿划拨给省店，从而加快了改革步伐。海南新华书店的改革实践说明，采取资产无偿划拨的方式是成功的。这种做法有没有普遍借鉴意义？这是一个值得研究的问题。
从全国来看，目前，各地文化事业单位转企改制、组建企业集团公司，主要有两种模式：一种是采取无偿划拨资产的方式，一种是采取股份制的方式。从各地的实践来看，这两种模式所产生的实际效果有不小的差别。
模式一：通过无偿划拨资产转企改制
通过无偿划拨资产转企改制、组建企业集团，通常发生在一省或较大城市之内。海南省新华书店系统就是典型案例。海南省新华书店系统采用资产无偿划拨的方式之所以能够成功，一是政府的强力推动，二是多数市县书店特别是经营状况不佳的书店有整合的愿望。但不可否认，资产无偿划拨带有均贫富的味道。据笔者了解，书店经营状况良好的三亚市新华书店就不认同这种方式。该书店一些人认为，将资产无偿划拨给省店自家吃亏了。当然，在海南省18个市县中，三亚市书店只能算特例。
采用无偿划拨的方式整合不同行政层级的国有资产，进行转企改制、走集团化路子，在另外一些文化行业却没有达到预期的效果。如新闻出版界组建的新闻集团、出版集团基本上采取了这种模式。经过多年运营，目前从中央到地方，通过转企改制，由多家报刊社组合在一起的新闻集团和由多家出版社组合在一起的出版集团，大多貌合神离，并没有形成集团化经营的优势，也没有形成1＋1＞2的效应。相反，有的组建了集团以后，增加了运营和管理成本，也增加了内耗，报刊社、出版社的经营状况反不如以前。在广电行业，一些省份采取资产无偿划拨的方式转企改制、组建企业集团，引发了不同行政层级之间的尖锐矛盾。贵州省广电系统就是如此。2008年，贵州省采取资产无偿划拨的方式，将省内市县的有线网络整合在一起，组建贵州省广播电视信息网络股份有限公司，此举遭到遵义市和六盘水市地方政府和广电部门的强烈不满，类似的情况在其他一些省份也有不同程度的出现。
新闻、出版、广电行业中一些地方采取资产无偿划拨的方式转企改制、组建企业集团之所以不成功，主要有以下几个原因：其一，不同文化行业的特点不同。发行行业规模化程度要求高，通过转企改制、组建企业集团容易见到效果，报刊社、出版社是生产型企业，报刊社、出版社生存和发展的关键取决于内容和特色，集团化对提高报刊社、出版社经营效益的效果并不十分明显。其二，不同文化行业的经营状况不同。目前，国内图书发行系统市场化程度是最高的。而广电系统是垄断行业，新闻出版行业是半垄断行业，一些经济较发达的地区广电系统日子过得很滋润，没有改革的动力。其三，资产状况不同。市县新华书店因为建得早，大都在城市的繁华地段，其最有价值的资产主要是土地。土地要变现为资产，需要大量资金的投入。地市新华书店一般无力融资，组建企业集团为解决融资问题创造了条件，因而受到了地市新华书店的欢迎。而广播电视有线网络重组整合则不同。各地政府在有线网络建设中都有不小的投入。以贵州省为例，遵义市和六盘水市的有线网络建设已形成规模。据遵义市广电局负责人介绍，遵义市2008年年底已铺设光纤达7000多公里，早在2006年就已整体完成了数字转换，经营收入达到了1.3亿元。现在省里一纸文件，就将这些优质资产全部无偿划拨到省属广播电视信息网络股份有限公司，地方运营商的利益受到严重侵害，地方政府和相关部门自然反对。
总之，从各地的实践来看，采取资产无偿划拨的方式，组建文化企业集团（公司），其最大的好处是能够发挥行政的力量，推进速度快，便于在短期内实现政府行业主管部门设定的目标。但是，如果没有充分考虑不同行业的不同特点，没有充分考虑不同地区的差异，没有充分考虑不同市场主体的利益关系，往往激发矛盾。或者即使形式上完成了转企改制，成立了集团公司，也最终难以实现做大做强的目标。
模式二：采取股份制转企改制
资产无偿划拨主要依靠的是行政力量，股份制则是以资产为纽带。采取股份制整合不同区域文化单位的资产，主要出现在跨地区的兼并重组。近年来，一省之内采取股份制方式，组建文化企业集团的做法日渐增多。如，2008年7月成立的江苏广电网络公司就是一个成功例子。2004年起，江苏省以资产为纽带，采用股份制形式，开始了省内广电网络整合工作。江苏省广电网络公司最后整合形成的法人实体是一个由10个城市的电视台再加上江苏省广播电视总台和战略投资者一起组建的公司，共17个股东，注册资本68亿。公司采用一级法人治理结构，在10个省辖市设立分公司，实行垂直管理。江苏广电网络公司采取股份制的方式，避免了资产无偿划拨引发的地域差异的矛盾，兼顾了地市县广电部门的利益，调动了地市县网络运营主体的积极性。
采取股份制的方式在突破省际之间行政区域的限制、实现跨地区组合上，作用更加明显。前面提到的江苏新华发行集团与海南新华书店集团合作，就是以资产为纽带进行的跨省重组的成功案例。
2008年3月，江西出版集团与中国宋庆龄基金会下属的中国和平出版社进行兼并重组，由江西出版集团出资控股80％成立有限责任公司，通过地方出版集团与中央出版单位合作推动中央出版社转企改制，成为出版企业跨地区重组的首次尝试。由于股份制是市场主体的自愿组合，需要合作双方通过协商、谈判来实现合作共赢。因此，相比资产无偿划拨的方式，往往时间比较长，过程也复杂一些。但股份制模式通过市场配置资源，较好地发挥了市场的主导作用，调动了市场主体的积极性，应该是我国国有文化企业集团化的努力方向和发展趋势。
无论是资产无偿划拨，还是股份制，都是国有文化单位转企改制、合作重组的方式。比方式更重要的是动力。改革首先要有动力，不是领导有动力，而是文化单位有动力，员工有动力。就是说，市场主体要有改革的愿望和需求。目前，国有文化单位和员工改革愿望不强，这是国有文化单位改革困难重重的症结所在。目前，似乎还没有一个解决这个问题的最佳方案。
六、几点建议
通过对海南省新华书店系统改革和其他地方国有文化单位转企改制的调研，笔者感觉，国有文化事业单位转企改制、组建企业集团是一项十分复杂的工作，涉及多方利益，应该稳妥谨慎。
（一）文化单位转企改制，不宜全国统一设立时间表。为了深化文化体制改革，推进文化事业单位转企改制工作，文化行业管理部门对组建文化企业往往设立时间表，作为考察地方文化管理部门工作的依据。在调研中我们发现，设立时间表固然增强了紧迫感、加快了工作推进速度，但负面作用也很大。有的地方政府主管部门不尊重市场主体的意愿，不顾地方利益，强行推动兼并重组，留下了不少隐患。有的地方为应付上面，名义上完成了转企改制，实际是换汤不换药。必须看到，不同文化行业有很大的差别，不同区域经济社会发展水平有很大差异，同一省份不同地区差异也很大，要根据不同的情况区别对待。因此，文化单位转企改制不能搞一刀切，不宜设立过于具体的时间表。即使设立时间表，也应该是指导性意见，而不能作为最后大限。如果只追求进度，不考虑实际效果，其结果要么成为面子工程，要么留下后遗症。
（二）切实发挥市场在资源配置中的主导作用。推进文化单位转企改制，一个突出的问题是正确处理好政府与市场的关系。在推进国有文化单位改革中，政府的引导作用至关重要。但政府的引导作用主要应体现在提供政策支持和完善各种服务保障上，而不能采取行政命令的方式去推动，不能采取简单的“拉郎配”的做法去实现目标。否则就会出现上面热下面冷的现象。推进文化单位转企改制，还是要发挥市场在文化资源配置中的作用。只有这样，才能把转企改制与完善市场经济体制结合起来，与建立和完善文化市场体系结合起来，与调动市场主体的积极性结合起来，实现效益的最大化。
（三）充分考虑区域和行业的差异性，做到分类指导，探索文化单位转企改制和集团化的多种实现途径。地区差异大是我国的一个基本国情，不同文化行业有各自的特点，也是文化产业的一个基本特征。有些文化行业市场化程度比较高，有些则市场化程度要低一些；有些文化行业经营状况比较好，有些则比较困难；有些文化行业属于渠道行业，有的属于内容行业，等等。不同文化行业的差别都应认真考虑，充分尊重，区别对待，应鼓励文化企业探索价值实现的不同途径。
思考题：
1.海南省新华书店集团公司与江苏省新华书店集团公司跨地区重组的价值是什么？
2.如何评价目前我国国有文化单位集团化改革的成效？
3.在国有文化单位转企改制和集团化改革中，应如何评价无偿划拨方式和股份制方式各自的优劣？
注释：
① 这六份文件是：省政府《关于支持文化体制改革与文化事业文化产业发展的若干意见》［琼府（2007）25号］，省政府办公厅批转《海南省新华书店系统转企改制与引资合作意见》［琼府办（2007）96号］，省委宣传部、省财政厅等六部门《关于对各市县区新华书店人财物实行整体划转移交的通知》［琼宣发（2007）35号］，省文化体制改革与文化产业发展领导小组《关于印发〈海南省新华书店系统转企改制与引资合作实施方案〉的通知》［琼文产办发（2007）6号］和《关于印发各市县（区）新华书店职工划转接收和资产划转移交两个〈操作办法〉的通知》［琼文产办发（2007）8号］，省委宣传部、省国土厅等四部门《关于抓紧办理海南省新华书店及市县新华书店划拨土地变更及过户手续的通知》（琼宣联（2008）5号）。
② 本文第五、第六部分吸收了祁述裕、高宏存合作的《文化事业单位转企改制中的问题及对策》一文，特此说明。