论企业再造与企业家的观念更新，本文主要内容关键词为：企业家论文,观念论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、为什么会提出企业再造
在中国开始进入市场经济体制之后，中国的企业开始领受到市场——这只看不见的手的威力。市场是无情的，但又是公正的。企业经营适应市场变化规律，产品旺销，则企业效益蒸蒸日上，反之；如果观点滞后，企业未能适应市场瞬息万变的变化，则会迅速衰退，最终被市场所淘汰。
当今国际市场风云变幻、错综复杂，伴随着政治经济的大格局变化、市场分割和市场占有的格局也在发生极大的变化。原美国麻省理工学院（MIT）教授哈默（M·Hammer）认为，当今市场环境中有三种力量使企业面临着一种全新的境地，这三种力量可以概括为3C：
1、顾客（Customer）：买卖方关系中的主导权转到了顾客一方， 顾客有了极大的选择余地，对各种产品或服务有了更高的要求。
2、竞争（Competition）：竞争的方式和种类空前增多；同样的商品，在不同的地方竞争条件完全不同。贸易已变得没有国界，没有任何一个国家能够抵御来自国外的竞争；日新月异的技术进步也使竞争方式起了企业从未料想到的变化。
3、变化（Change）：市场需求日益多变， 产品生命周期的单位已经由“年”趋向于“月”，技术进步也使企业的生产系统、业务运营系统或服务系统经常地变化，而且这种变化已经成为理所当然的，持续不断的事情。
根据这种形势变化的需要，“企业再造”这一全新的企业管理新思路被提了出来。
二、何谓“企业再造”？
企业再造（Reengineering the Coporation），又被称为“重新策划企业”，是近年来国际商界一个最重要的管理趋势，也是目前各国企业界热门的管理话题。据去年年底的一项调查显示，600 多家欧美大型企业中，有七成正在推行企业再造计划，其余未进行的，也有半数表示正积极考虑。关于这一理论的代表作，原美国麻省理工学院教授哈默的“Reengineering the Coporation”一书，于1993年出版后连续8 周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书，几十万本书很快就销售一空。随即在日本，也很快就出现了如何进行日本式的“企业再造”的各种研究和讨论。其他一些亚洲国家如新加坡、韩国等也有不少企业在积极研究和探索这一问题。
那么，何谓“企业再造”呢？按照哈默教授的定义，是指为了迅速改善成本、质量、服务、速度等重大方面的问题，在强调以顾客为导向和服务至上的形势下，对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考并加以彻底的改革，以期在产品成本、质量、服务以及企业对市场的反应速度上获得较大的改善。
二百年以前，亚当·斯密在其名著《国富论》中，以制造针为例论述了劳动分工的作用。他认为，与每一个工人都从事一件产品从头到尾的制造过程相比，把制造过程分为若干道工序，让每个工人只从事其中的一种工作，这样可以大大提高工人劳动的熟练程度，因而能明显提高劳动效率。亚当·斯密的这一分工论成了近代产业革命的起点。以后，被誉为“管理之父”的泰勒（Taylor）又进一步倡导科学管理，发展了这种专业分工的理论。这一企业内部管理的方法几乎被每一个行业所采用，在实行机械化、自动化的同时纷纷采用这种单一劳动的方式。以后，不仅在生产第一线的现场，即使在企业内部其他管理部门，也纷纷按照这一专业分工的原则设立机构及安排职务，产生了诸如计划、财务技术等专业管理部门及其相应的专业技术人员。
这种管理方法实行之初确实令人耳目一新，它以全新的管理思路安排作业流程，提高工人劳动的专业化程度，确实能比以前较大幅度地提高劳动效率，也有利于专业化和职能化管理。但是，正所谓“物极必反”。随着分工的进展，专业化程度进一步提高，企业内的生产、业务分工变得越来越细，企业内围绕某一产品或某项服务的过程也越来越复杂。例如有一家美国大型保险公司，客户索赔竟然要经过250个程序， 导致顾客不满之声四起，客户数量也开始下降。而且，由于每个人所从事的工作日益单一化，除了增添员工单调乏味的情绪外，更使得企业内部很多人的工作与满足顾客的要求，即制造高质量产品、降低成本、提供优质服务等价值产生过程毫无关系，而往往只是为了管理企业内部，满足内部的需要。这样不仅使得用于内部管理的间接费用大量增加，更为严重的是部门主义泛滥，企业内大量员工在层层节制和公文往来中，丧失了整体感，忘记了顾客的真正需求。每个部门或每个人为了做好自己的那一部分工作，不惜花费时间和精力，其最终结果是降低了整个企业的效率。甚至还出现为了追求部门效益而损害企业整体效益的事情。
针对由过分的专业分工所产生的上述弊病，企业再造策略主要从以下方面着手进行：
1、重新整合工作流程
这就是将原来被分割的各项工作，加以重新审视和研究后进行压缩、改组或合并。例如银行，原来对同一客户的联络和业务处理可能由不同的业务人员担任，甚至可能分属两个不同部门，例如公关部和营业部。这就使本应该成为一体的一项业务被分割开来，而现在则将它合在一起，每个银行业务员都担任联络客户、帮客户处理具体业务直到完成的工作全过程。这样的工作方式被称为“个案处理”，而从事这样全过程业务的员工则被称为“个案工作者”（Caseworker）如果某项工作特别复杂，一个人完成有困难，则成立一个小组来共同负责一项从头到尾的工作，例如帮那些银行的大客户分别处理储蓄、信贷、担保等等。
2、让员工拥有决策的实权
在日常工作中，减少分级管理的层次，改变决策与执行分离的方法，让员工拥有一定范围内的决策实权，而无需事事请示部门领导或其他上级，由“个案工作者”或“个案小组”自主进行工作。在这样的工作流程中，淡化了权力界线，大家一起出主意、想办法，同心协力为完成某一项完整的工作而努力，迅速地作出决策并加以执行。这不仅使得企业的效率大为提高，而且改善了服务质量，而对员工来说，由于自主权的增加也会提高工作满足感和兴趣。
3、同步工程的运用
传统的作业方式，往往采用直线连续式的作业流程，一个步骤未完成之前，下一个步骤就不能开始。这种目前司空见惯的流水线式的直线作业流程，使得完成一项工作的具体时间大大延长。而事实上有许多工作可以同步进行或者平行处理的。例如企业在开发新产品时，开发部门完全可以和制造部门同步作业，同时为最终实现新产品的生产而工作，这样就可以大大缩短新产品问世的时间，而不必等到开发部门完全完成开发任务后再将工作移交给制造部门。
4、工作流程多样化
传统的工作流程设计，是以一个标准化的业务流程来对应某项工作的处理全过程，因此要考虑到可能出现的最复杂、最困难的情况。在处理某一问题时，均按照这一标准流程过一遍。这不仅使企业的应变能力削弱，显得刻板而无变化，而且使企业内部流程变得极为复杂，浪费许多不必要的人力，增加了工作时间。为了克服这一弊病，在“企业再造”策略中提出可按工作性质的复杂程度予以分类，并按其难易程度设计相应的处理流程。一旦有新的工作出现时，则首先进行分类并选择适用的流程。这样不仅可以简化个别流程的复杂度，更容易进行工作的整个流程和缩减作业时间。例如保险公司便可以按照赔付个案的不同复杂程度，设计几种不同的理赔程序，而不是以不变应万变，用一种流程来处理所有的理赔事项。
5、超越组织界限的制度设计
以往传统的做法是，企业工作完全按部门划分，而为了使各部门的工作能够协调，又增设一些协调部门或增加许多协调工作。例如以往的直线职能制和直线职能参谋制，乃至事业部制和超事业部制均按照这一思路进行组织设计。而“企业再造”策略提出，按照工作流程的性质超越组织的界限移动工作场所，而不必拘泥于是不是属于某个部门，甚至可以超越企业本身的界限。例如让供应商的反馈信息直接作为企业决策程序的一个固定组成部分，而不是象以往那样仅供参考。
三、“企业再造”与“企业家观念更新”
“企业再造”理论要告诉人们的一个根本意见就是：为了能够适应当今世界极其激烈的市场竞争态势，企业应该大胆摒弃近一个世纪以来所形成的一系列生产、经营、管理的原则，改变那些习以为常的惯例，革新那些驾轻就熟。但明显不适应企业发展的做法，重新设计企业全新的运营模式。
“企业再造”策略的实施，其中虽然有不少技术性的问题，但实施这一策略最根本的关键在于观念的转变。是否认识到竞争形势的紧迫性，是否认识到企业再造的必要性，是否愿意放弃以往熟悉的东西去进行改革，以至于进行利益的重新调整和企业文化的重塑？这是“企业再造”实施过程中首先必须解决，而且也是最关键的问题所在。
要解决这一关键性的问题，如进一步将其细分，则可分列以下几个方面：
1、企业家们是否有愿意变革的观念
作为一个现代企业家，必须具有较好的前瞻性和广阔的视野。中国古人云：“凡事预则立，不预则废。”如果不是居安思危，不断创新，则企业便会在剧烈竞争环境中不进则退，最终走向落伍，被誉为“经营之神”的松下幸之助曾经说过：“世界是在不断运动着的，所以思想必须每天都有进步”。〔1〕纵观国内外一些成功的企业， 无一不是在经营情况尚较好的时候，便大力调整生产布局和产品结构，进行大规模技术改造，并对企业内部工作流程进行重新设计，使得企业能够适应市场变化，保持常盛不衰。上海三枪集团董事长苏寿南，早在数年以前就觉察到了当今消费者的需求已发生很大变化，以前那种一个产品生产几年甚至几十年的情况已明显不适应市场需求，而当时的企业内部结构又使开发新产品的流程十分缓慢。于是他亲自挂帅，组织有关人员成立一支新产品开发的“快速反应部队”，重新设计企业开发新产品的工作流程，极大地缩短了新产品开发周期，适应了现代消费者喜新厌旧的心理和少批量多品种的发展需要，保持了企业的长盛不衰。
2、利益调整的承受程度
“企业再造”是一场企业内部的管理变革，无论是工作流程的重新设计，流程的多样化，组织的重新设置等都涉及企业内部各部门，甚至具体人员间的利益调整，员工对此的承受能力如何，将直接影响到“企业再造”策略的实施和成功与否。重新整合工作流程，虽然可能使个案工作者拥有的权力比以前增加，但另外一部分人则权力相应缩小，尤其是那些主要是处理内部业务的部门，一般可不和外面发生联系。在“企业再造”策略实施之后，他们就会失去以前可能拥有的一部分权力。推行“个案工作者”或“个案小组”自主进行工作，虽赋予这些人或小组较大的决策权，但可能使部门领导减少一部分权力。因为员工不必都事事请示上级，而可以独立作出决定。同步工程的运用，使得原来在流程上分为前后的两个部门变成平行的关系，这也会使两个部门之间的关系发生微妙的变化。
企业内的人事调整确实是一个复杂而敏感的问题。中国尤其是一个重视人际关系的国家，这一问题便更为棘手，一旦处理不好，则会带来很多负效应。但是，如果从思想上认识到“企业再造”是必须进行的，不这样做，企业则会没有生路。那么，在当今中国的体制和外部条件下，为了“企业再造”而处理内部的人事调整问题是完全可行的，我们的《企业法》已明确在企业中实行厂长经理负责制，并从其它方面保证企业家的政令畅通。这方面也有成功的例子。上海新组建的太平洋机电集团总裁黄关从，上任后便在集团内部实行了“企业再造”工程，将集团所属几十家企业进行重新设计和组合，合理配置现有资源，增强了企业应变能力和灵活性。
四、“企业再造”会成为一种潮流
面对全球市场日益激烈的市场竞争和日益增加的竞争者，许多企业纷纷四处寻觅良方，推出高质量、低成本、设计新颖的产品或完善的服务，来适合顾客的需要。而“企业再造”策略的采用，已经使一些企业发生相当大的变化，取得了很大成绩。例如国际商业机器公司（IBM）的一家信贷公司，业务处理时间缩短了90%，以处理件数为基准的生产率，提高了100倍！在柯达公司，新产品开发周期从原来的70周缩短到38周。中国的一些企业如工商银行，也有部分采取了将几十年沿用下来的柜面接待和业务处理分开和程序，改为由一个银行员工一揽子到底的服务方式，有效地缩短了顾客的等候时间，这虽然只是一个小小的改革，但完全可被视为“企业再造”的一项工作。
随着中国经济进一步与世界接轨，中国企业管理水平的进一步提高，为了改善业务和提高竞争力，“企业再造”策略必将会被越来越多的中国企业所重视和接受，成为一种持续相当长时期的管理趋势。
注释：
〔1〕《世界著名企业家成功之路》中国青年出版社。