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岗位评估的意义 第一、可以明确区分出岗位等级，代替简单的行政级别 在没有进行岗位评估的企业中，企业是用职务等级来代替岗位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的岗位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替岗位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过岗位评估就可以很好地解决这个问题，也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚文化。 第二、可以确定岗位的相对价值 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据对企业价值创造贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。 第二个环节“价值评价”可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一个环节。在这个环节中，人力资源管理目前采用三种主要的方式来进行评价，由岗位本身贡献的价值即不考虑任职者的影响，仅仅是该岗位正常产出情况下对企业贡献的价值，我们通过岗位评估来解决；而对于企业中同一个岗位的不同任职者因为人员能力和创造的绩效的不同所创造的不同价值我们通过任职资格管理体系和绩效体系来进行评价。在这三种评价中，由于岗位体系作为人力资源管理的基础，所以对岗位价值的评价是最基本的评价方法，通过岗位评估使大家对各种不同岗位在公司中的相对贡献价值有了清晰的认识。可以说，只有做好了岗位评估，才有价值分配的基础。 第三、作为薪酬公平的基础 薪酬公平主要有内部公平和外部公平两种。内部公平是指公司内部不同员工的薪酬比较，即岗位价值和员工能力相似的薪酬应该处于基本同一级别上，不能差距过大，如果差距过大就会产生明显的不公平，不利于激励员工。可以说解决薪酬公平的前提是要清楚地知道哪些岗位是处于相同级别，哪些级别不同，这样才谈得上比较，要不然薪酬的比较是没有实质意义的。有了岗位等级的话，薪酬内部公平的问题就可以根据明确的级别来有效解决了。 同样，薪酬外部公平是指本公司的岗位与本地区同行业的相同岗位的薪酬进行比较，如果比本地区薪酬水平的中位值低过多，就会容易让员工产生不公平感，就难以留住人才。有了岗位评估以后，对于本公司同等级别和外部同等级别的岗位薪酬就会进行比较分析，为本公司的薪酬外部公平打下良好的基础。 第四、对任职者和岗位进行比较 岗位评估时，重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”。当岗位等级确定以后，通过对各任职者和岗位等级要求的整体扫描，对公司内部各个岗位的任职者的现状有了统一的认识，并可以对不同情况进行不同的处理。 任职者和该岗位要求之间的差距可能存在三种情况： 1.任职者能力正好符合该岗位要求，此种情况为正常情况，不需要进行处理。 2.任职者能力超过该岗位要求。一种处理是将该任职者放入更适合的更高等级的岗位，一种处理是将该岗位职责丰富，并重新评估其价值，以使企业的人才不会浪费，也能解决因为工作挑战不足引起的人才流失问题。 3.任职者能力达不到岗位要求。一种是差距过大，而又找不到更合适任职者的情况下，可以将岗位部分职责适当地撤销，并做相应的岗位等级调整。在该人员能力通过培训和辅导等方式提高以后，在合适的时机将其职责进行补充并调整岗位等级。另一种是差距不是非常大，这时需要通过引入绩效系统来对其进行牵引，并提供相应的培训和辅导手段促进其能力水平快速提升，达到岗位要求。我接触的一家企业的老总曾经这样形象的比喻这种做法：“这样的做法好比人成为父亲的过程，人在没当爹之前都没有做爹的概念，有了小孩自然就逼着他会当爹了。”某种程度上来说，在快速成长的企业中，通过为员工提供有挑战性的工作是快速培养人才的有效方式之一。
第五、从宏观了解岗位间的相互关系 岗位等级矩阵有两个维度的信息，一个维度是等级维度，一个是各个部门的名称维度。这样将公司所有岗位放入一个矩阵表里，对公司整体的岗位关系，横向比较和纵向分布都会有一个宏观的认识。比如某个部门都有多少岗位，这些岗位的等级是什么，某个岗位的上级岗位都有哪些，同级岗位有哪些，下级岗位有哪些，就像一张岗位地图，一目了然非常清晰。 第六、作为岗位发展和继任者计划的参照依据 一个好的岗位体系设置是会充分考虑员工职业发展通道的问题，会结合公司的员工职业发展体系和继任者计划进行合理规划。在某个岗位族的发展通道上设置不同的岗位路径，某些管理岗位的可能继任岗位都有哪些，在岗位等级矩阵中，根据其所处位置来判断不仅方便而且更容易管理，还可以帮助员工很好地规划其提升的路径，让员工充分了解自己所处的位置，需要经过怎样的努力才能达到理想的位置。 如何做岗位评估 岗位评估的目的 岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、环境条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序。它是薪酬设计决策的关键环节，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，再参考外部人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。 岗位评估的方法 常用的岗位评估方法有排序法、分类法、岗位参照法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排序法属于定性评估，一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强；岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估，一般称为“分析法”，“分析法”是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强。 岗位参照法，就是用已有工资等级的标准岗位来对其他岗位进行评估。首先确定标准岗位，然后根据标准岗位的工作职责和任职资格等信息，将其他岗位分别归类，通过每个岗位与标准岗位的工作差异对比，对岗位的价值进行调整和评价，最终确定岗位价值。适合于中小型的、结构相对简单的企业。 分类法与岗位参照法有些相似，但是它没有可进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分成不同的类别，一般可分为管理工作类、生产工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。适合于小型的、结构简单的企业。 排序法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求按高低次序进行排序的岗位评估方法，比较科学的岗位排序法是双岗位对比排序法。适用于生产单一、岗位较少的中小企业。 因素比较法不需关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。适合于特殊岗位多的企业。 评分法（因素评分法、要素计点法）是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。国内外很多人力资源咨询公司使用的岗位评估方法都是评分法，例如海氏系统评估法，将所有职位所包含的付酬因素抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，通过三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 岗位评估的步骤 以评分法为例，岗位评估的过程可以分为以下几个阶段： 第一，准备阶段 确定岗位。梳理企业的组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。 撰写职务说明书。通过工作分析，完成职务说明书的撰写，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容。 选择岗位评估方法和工具。结合客户的实际，根据不同方法的优缺点和适用条件选择最适合的一种。 确定评价因素权重和定义。根据公司业务的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗位的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。确定每个子因素权重及不同得分档次详细的定义描述。 确定专家组成员。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。专家组无论来自公司内部或外部，都必须对公司业务、内部管理和岗位有深入的了解，能够做到客观公正，并具有一定的影响力，以保证岗位评估结果的权威性。 选择标杆岗位。标杆岗位应当从业务板块、职能板块和层次方面具有一定的代表性，从而建立一个衡量其他一般岗位相对价值的参照系。 第二，培训阶段 培训的目的是为了提高岗位评估的效率、确保岗位评估的效果。 对专家组进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对岗位评估本身进行培训，内容包括岗位评估的目的、方法、工具、流程、可能出现的问题及解决方法、评估的结果与薪资结构的关系等。 标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。打分过程中如果出现某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。 大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。 第三，评价阶段 在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，其间要同步进行数据统计和分析工作。 第四，总结阶段 这一阶段主要对岗位评估得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评估结束。 在进行岗位评估工作时，有以下问题需要特别注意： 1.工作分析是岗位评估的基础，职务说明书内容的完整性、准确性和合理性以及专家组的理解程度，决定了岗位评估的结果。 2.企业高层管理者对岗位评估的重视程度和资源的投入直接影响岗位评估能否成功。 3.专家组的人选结构至关重要，影响到岗位评估结果的权威性和代表性。 4.岗位评估针对的是岗位而不是人，不应受岗位任职人员因素的干扰。 5.强调专家们对评价表的因素定义和权重的理解。专家只有对各评价因素的合义和评分分级的标准透彻理解，才能保证针对不同的岗位采用一致的评价标准。 6.岗位评估结果应当适时调整。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评估。同时，公司应注意修改过时的评价机制。 具体案例：联想集团的岗位评估 联想集团在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是个体和偶然因素。由于实行大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他薪水定得高一些。 随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，企业需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，薪酬体系代表着对公司核心价值观的反映，代表作为企业文化统一的形象，因此联想开始实施了一项重要的管理制度改革项目——全集团统一薪酬福利制度。 通过此次统一薪酬，一是要形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。由于统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作，根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。在员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是确定职位工资。 职位工资的主要定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了CRG公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，CRG岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从3个方面、7个要素、16个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。3个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，7个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。 由于联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法，由联想薪酬领导小组与各大事业部评出该部的典型岗位，其他岗位比照典型岗位进行评估。典型岗位设置有三个原则：够用（过密就不能起到框定的作用）、适用（上岗人员跟岗位要求基本一致）、好用（岗位可以有横向可比性）。联想最后选出100多个典型岗位进行评估，全部由一个领导小组跟各事业部进行评估，保证了评估的公平性。 岗位评出以后，能使一个群体的每个人都了解各自的岗位和工作职责。比如，研发人员与行政经理这两个跨度很大的岗位，两个岗位谁的工资高，谁的工资低，没有岗位评估是说不清楚的。岗位量化评估就很容易建成一个可比关系，都是用7个因素评估，比较各自的优势项目，把各自的评分相加，谁的分高谁的工资就高。人们会明白在哪些方面行政经理比研发人员高，高多少，哪些方面研发人员比行政经理高，高多少，最后两者差多少，会有一个相对公平。在因素权重设置过程中，联想会根据市场情况与CRG公司对各因素设置的分数进行调整，有些因素的设置跟企业文化管理理念有关，公司看重什么因素，该因素的所占的比例就会重一些。 评价：联想结合自身的实际，选择适合的岗位评估方法和工具，选择具有代表性和权威性的评估专家组，并通过有组织、有选择、分阶段的活动开展成功地完成了岗位评估，为确定职位工资提供了可靠的依据，从而迈出了统一薪酬福利制度坚实的第一步。 岗位评估常见败笔分析 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。因此，在薪酬咨询项目中，岗位评估是十分重要的基础工作。 然而，岗位评估效果不佳在咨询过程中屡见不鲜。本文将结合笔者在长期薪酬咨询中的若干案例，分析总结出岗位评估常见的六大败笔，并指出失败的原因以及相应的解决方案。 败笔之一：没有选择正确的评估工具 目前岗位评估的工具较多，主要分为两种类别：定性评估工具和定量评估工具。定性评估工具常用的有分类法、排列法等；定量评估工具常用的有岗位参照法、评分法和因素比较法等。每一种评估工具都有一定的适用条件和范围，因此不是选择任一工具都能得出较好的评估结果。 我们服务过的A公司是一家综合类企业集团，下属有大型生产企业、中型资产管理企业和小型贸易企业等多家企业。希望达到的咨询目的是对其所属所有企业进行岗位评估，统一进行薪酬体系的制订。刚开始，A公司人员选取了十因素评估法作为评估工具。由于十因素评估法更多适用于单个专业性企业内部的岗位评估，而不能解决将不同规模、不同类型企业进行比较的问题。于是，评估的结果就单个企业孤立地看误差不大，但是无法进行集团下属各企业之间的比较。最终，我们重新选择了点因素评估法作为评估工具才解决了这一难题。这是因为，点因素评估法在评估中将组织规模与类型作为一种因素充分考虑。借助这种因素，可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。 为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：在进行评估之前，根据客户的实际情况，对比可选的评估工具的适用条件和范围，选择适合的评估工具。特别要注意的是，对于客户所有岗位必须用相同的工具进行评估，否则评估的结果不具有可比性。 败笔之二：错将职称当做岗位 职称和岗位是两个有本质区别的不同的概念。职称侧重于体现员工的技术水平，而岗位则侧重于体现员工的工作内容与责任。如果错将职称当做岗位，必然引起基础信息的失真，从而导致评估结果的失败。 另一家B公司是一家勘察设计类企业，技术人员较多，技术人员只有技术职称，没有岗位名称。因此在进行内部调研时，我们发现B公司过去的岗位评估都是将技术职称默认为岗位名称的。当我们的咨询人员按技术职务进行岗位信息梳理时，发现梳理结果十分混乱。这是因为，有些同一职称的员工所承担的工作内容与责任不一样，而有些不同职称的员工却承担同样的工作内容与责任。例如，有些工程师（职称）和高级工程师（职称）一样做项目负责人（岗位名称）。 为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：根据工作内容，对岗位进行重新梳理。 败笔之三：没有严格按照工作内容进行岗位梳理 当我们进行岗位梳理时，还发现岗位评估存在的另一种错误，即不能严格按照工作内容来进行岗位划分。 仍以上述B公司为例，由于其技术专业较多，在进行岗位梳理的时候，公司内部人力资源部人员就将技术专业也作为一个划分的标准，从而导致岗位数目大大增多，无疑增添了岗位梳理的难度，甚至造成梳理结果的混乱。其实，不同专业的人员并不意味着工作内容有本质的区别，确实有区别的，运用工作内容这一划分标准也能充分体现出来。 为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：充分理解各专业技术人员的工作本质，严格按照工作内容这一条标准进行岗位划分。 败笔之四：没有岗位说明书，无从下手 岗位说明书往往是岗位评估的基础资料。一般的，如果客户没有现成的岗位说明书，咨询人员会首先进行岗位分析，形成岗位说明书，之后再进行岗位评估。 我们曾经碰到过这样一个特殊案例，C公司是一家中小型民营企业，该公司从来没有做过岗位分析，没有现成的岗位说明书，其岗位评估工作也就可想而知。他们希望我们能在很短时间内对公司员工进行岗位评估。 在这时候，作为咨询顾问，如果我们按部就班的先形成岗位说明书无疑会延长项目时间。针对这种情况，解决方案为：通过向内部员工发放调查问卷的方式获取第一手岗位信息，然后进行系统梳理。将同一岗位的多份问卷按照“少数服从多数原则”进行梳理。 基于梳理出的初步结果，结合我们的咨询经验以及与客户内部专家的沟通情况，明确几个代表岗位的信息。然后按照“类比参照”原则，将初步结果进行了修正，最后将修改后的岗位信息给客户内部专家进行确认。确认后的岗位信息就基本能够起到岗位说明书的作用，为岗位评估打好了基础。 败笔之五：岗位评估对“人”不对“岗” 岗位评估的目的是为了明确岗位之间的相对价值，而与从事这一岗位的人员无关。但是在岗位评估时，很容易将“人”与“岗”混淆在一起 仍以上述C公司为例，在明确了岗位信息之后，我们采取咨询人员与客户内部专家组成小组的形式进行岗位评估。内部专家很习惯的将岗位与处于该岗位的人员联系起来，又由于如前所述岗位评估的目的是为了设计薪酬，因此在评估过程中内部专家为了某个人的薪酬更高而主观的将该岗位的评估分数提高，完全无视岗位信息的存在或者提议修改岗位信息，从而导致评估结果的失真。 为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为： 首先，不采取咨询人员与客户内部专家组成小组的形式进行评估，尽量保证评估人员的客观公正性。 其次，在评估过程中，严格以确认了的岗位信息作为基础，不进行随意地修改。 败笔之六：篡改岗位信息，而不是修正评估工具 当岗位评估的结果误差较大时，有些人力资源部人员为了方便起见，就根据预期的评估结果倒推应该的岗位信息，然后篡改岗位信息。如果咨询人员根据咨询经验的确发现是因为岗位信息的错误而导致的评估结果的误差，那么可以重新分析确认岗位信息，修改后进行重新评估。但如果是人力资源部人员的人为改动，这样评估结果貌似效果很好，却严重违背了岗位评估的客观原则和最终目的。 为避免这种败笔的出现，通常的解决方案为：在遵循经典评估工具原理的基础上，对工具进行合理的修正，可以以我们上文提到的采用十因素评估法进行岗位分析的B公司为例加以说明。 1.十因素评估法从知识、经验、活动范围、决策责任、工作失误的后果、内部联系、对外联系、督导责任、所督导的员工人数和研究分析等十个因素进行评估，每个因素有相应的分数及权重的规定。由于B公司是设计单位，技术类岗位很多，有关技术的因素应该更为突出。因此，我们在十因素评估法规定的各因素分值与权重的基础上进行适当的修正，将与技术相关的知识、经验等因素的相应分值与权重适当提高。 2.又由于十因素评估法中对于知识的评分，从种类和程度两个纬度规定了相应的分值，但不完整。比如，十因素评估法规定了“了解一种基本的方法和简单的工作程序”和“深入应用多种方法和工作程序”的相应分值，但是没有规定“深入应用一种基本的方法和简单的工作程序”以及“了解多种方法和工作程序”的相应分值。而在设计单位后两种情况是较为普遍的，因此我们对十因素评估法中未包括的情况一一进行分值的补充规定。经过修正后的工具既符合本身的原理，又具有针对性，可以大大降低评估结果的误差。
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