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摘要：在日益激烈的市场竞争下，人才队伍建设是企业可持续发展的关键，人力资源培训开发工作则是人才队伍建设的重中之重。本文以A集团为例，明确地指出了其作为国有企业一员在人力资源的培训和开发方面存在的明显不足之处，并针对性地提出了相应的对策，以期进一步完善其内部培训体系，提高职工素质，推动职工和企业的良性互动发展。
关键词：国有企业；培训；对策
“人力资源是第一资源”。企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的人才队伍。高素质人才队伍的建立，归根结底取决于企业良好的培养机制。而企业对人才的培养主要是依托于具体培训活动的实施。因此，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，抓好人力资源的培训开发工作至关重要。从职工个人角度来看，人力资源培训可提高职工自我职业能力，充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度地实现其自身价值。从企业来看，培训一方面可增强职工的组织归属感、责任感和荣誉感，一方面可提高其专业技能水平，从而推动其为企业的团结、稳定、发展贡献更多的智力、体力资源。
一、企业人力资源培训工作的不足
A集团是2005年底通过转企改制组建而成的大型企业，面对文化体制改革和市场经济带来的新挑战，主动适应，积极应对，通过积极推进转变观念，大力加强人力资源培训，构建科学的人才使用、激励机制等措施，努力打造素质高、能力强、作风正、信誉好的人才队伍。但在人力资源的培训实践过程中，尚存在一定的不足。
（一）企业人力资源培训理念未跟上时代的发展
依然存在将人力资源培训当作福利或者是支出看待，未能认真意识到人力资源培训其实也是一种投资，是为企业的稳定、长远发展贮备力量。理念的偏差造成企业人力资源培训力度不够大，对培训的投入力度不够强。因此，职工的知识体系得不到及时的更新，知识结构得不到合理的调整，技能水平得不到专业的提升，自身素养得不到全面的提高。一方面制约了职工个人的发展，另一方面也影响了企业的发展。职工看不到自身的良好发展前景，势必会影响对企业的忠诚度、归属感和信任感，从而降低了企业的凝聚力和战斗力。
（二）企业人力资源培训形式过于单一
传统的人力资源培训方式主要为课堂面授培训。这也是目前A集团采用最多的一种培训方式。这种方式主要是由讲师通过自身的现场表达与互动，较系统、全面地向学员讲授某种知识、技能或方法，以达成企业的培训目标。此种培训方式重点强调的是讲师的“讲”，对讲师的要求较高，不仅需要讲师掌握丰富的专业知识，还需要其具备足够的实践经验；不仅需要其具有较强的口头表达能力，还需要其具备良好的课堂掌控技巧。让学员“听”并且“听进去”，“学”并且“学进去”。此种讲师与学员之间面对面的沟通交流的方式，有利于信息的准确传达，但从实践看来，只适用于系统性理论知识、具体操作技能或个案问题解决方法等内容的培训。过多运用此方式，还会给学员造成枯燥乏味、实用性不强的印象。当今，随着社会的发展、科技的进步，管理理念的创新以及企业发展阶段的递进，单一的面授培训已不能适应激烈的市场竞争的需要，也难以适应培训对象的实际需要。
A集团曾就职工对于目前集团的培训工作开展过相关问卷调查，发放问卷100份，收回95份。其中对培训方式投满意票的只占53.7%。培训方式还存在很大的改进空间。
（三）企业人力资源培训缺乏完备的评价体系
企业人力资源培训的终极目标无非都是为了促使职工将所学化为所用，从而推动企业的发展，实现个人与集体的“双发展、双提升”。但在实践过程中，仍存在将培训当成终极目标，培训结束即结束的思想，或者采用不太严谨的评估方案，从而制约了人力资源培训实际效用的发挥。人力资源培训是一个系统的体系，需要明确培训目的、培训方式、培训内容、培训反馈等方面的内容。培训应与职工技能、素质的提升结合起来，与职工发展前景联系起来，确保职工对培训项目感到满意并且能体会到其应用的前景，并且此改变又能够促成企业经营效益的积极改变。也只有通过培训评估，才能明确培训项目的优势和不足，为以后的培训工作提供经验教训。
二、企业人力资源培训工作的对策
针对以上培训工作存在的不足，根据企业实际情况，可采取以下举措：
（一）解放思想，转变观念，加大人力资源培训力度
好的人力资源培训是“双赢”的过程，会取得“双赢”的结果。它对企业而言也不是单纯的付出，而是有益的投资。人力资源管理的对象是人，管理的核心问题是人的问题。要在企业内部真正践行“以人为本”的管理思想，实行人性化管理，通过服务职工，满足职工合理化成长、成才需要，营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的浓厚氛围，以赢得职工的信任，得到职工的真心付出和奉献。要切实加大人力资源培训资金、人力投入，为职工搭建平台、提供条件，使职工最大程度地紧跟时代发展步伐，及时更新自身知识，全面提升自身素养。
（二）创新方式，内外兼修，拓宽人力资源培训渠道
企业的发展环境是多变的，职工的个人条件、实际需求是不同的，人力资源培训应充分考虑企业、职工实际需求和知识需求的多样化特征，摒弃“一刀切”式培训，开展方式要尽可能多样化、灵活化。
1.课堂面授培训
课堂面授培训作为一种长期、广泛运用的培训方式，有一定的优越性。除了可以采取内部开发有资质、有经验的职工担当讲师外，还可以从企业外部聘请合适的讲师。如A集团与高校合办MBA高级研修班，讲师由各领域资深研究师担当。课程内容既有财务及投资、战略规划，员工价值、企业成长等MBA核心课程，也有金融投资、资本运营、出版选题、数字出版等体现A集团属性和专业特色的内容，深受广大学员好评。
2.轮岗交流培训
轮岗交流培训可以促使职工接触新环境，在体验新工作的同时也对其提高适应能力和工作水平提出了新要求。使其在不同的工作岗位为了积极适应不同的工作环境，不断学习新的技术知识，总结好的工作经验，最终达到掌握多项技能、扩展知识视野、提升自身素质的目的。A集团已启动了轮岗交流培训方式，推动人才的内部“跳槽”，帮助人才复合型发展，在工作中找到最适合发挥才能的位置。自2008年到2011年，A集团每年都有职工通过轮岗交流培训方式得到锻炼。今后还需将此类培训常态化、规范化，以此为职工今后的职业成长奠定良好的理论和实践基础，为企业的长远发展做好人才储备。
3.集中研讨培训
集中研讨培训是组织研讨对象就某一方面的问题共同讨论，发表见解，以达到形成共识，增进交流为主要目的的培训方式。通过提供研讨平台，大家可以畅所欲言，产生思想的碰撞，击出共鸣的火花。集中研讨培训需要设定明确的研讨目标，并事先告知研讨对象，让他们有充分的酝酿、准备时间，如此，大家在研讨过程中才能积极思考、积极参与。此种培训方式，注重学员的全程参与，相互间的信息可以多向传递，知识、经验可以相互交流启发。A集团采取此种培训方式后，促使研讨对象开阔思路，加深对知识的理解，发现、弥补自身的不足，促进能力的提高。
4.体验式培训
体验式培训偏重于过程，是在体验的过程中对学员进行的特定方面的培训。它以学员为中心（以学为主），核心是“在做中学”，运用多重感官学习法，通过活动、体验的方式，最大限度地提高学员的主动性，以达到培训的目的。常见的方式有户外体验式培训（也称拓展训练）。其设置的项目一般都以体能活动为引导，都具有一定的难度，表现在心理素质的考验上，需要学员向自己的能力极限挑战，跨越“心理极限”。A集团在新进员工、中层管理人员培训中采取此类培训，促使学员认识自身潜能，增强自信心；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；启发想象力与创造力，提高解决问题的能力；体验团队的凝聚力量，增强团队成员的责任心与参与意识，树立相互配合，相互支持的团队精神和群体合作意识。
（三）合理规划，有效落实，完善人力资源培训评估体系
人力资源培训评估是指运用科学的理论、技术、方法和程序对培训主体和培训活动的构思、设计、执行过程和实践效果进行的系统考察。只有通过培训评估，才能了解学员的知识得到了怎样的更新，技能水平得到了怎样的提升，工作表现产生了怎样的变化，以后的培训工作需要做哪些方面的改进。根据A集团实际情况和操作的便利性、实用性，可围绕认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果和投资回报率五个方面，设计具体评估标准和衡量的方法。问卷法、访谈法、测试法、工作抽样法和观察法可经常采用。不同的培训项目可选择一种性价比最佳的测量方法或最佳组合。
A集团只有通过开展符合企业发展需求、职工成长需求的多样、适当的培训，形成一套完整科学的培训体系，也就是前期培训——分类评估——不断改进的良性循环，才能为企业的长远、稳定、健康发展提供有力的智力支持和人才保障。
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论文作者:孙自婷
论文发表刊物:《科技中国》2016年10期
论文发表时间:2017/1/5
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