关键词：房地产开发企业；成本管理；问题及对策
引言
在房地产行业的发展过程中，企业的领导者与经营者对成本控制的关注度不断加大。因此在新形势下，需要对房地产开发的成本控制问题进行研究，从而引导房地产企业保持平稳向上的速度发展运行。本文研究分析了新形势下房地产开发成本控制可能产生的问题，并且提出了相应的解决办法，以保障房地产行业成本核算的顺利实施[1]。
1房地产企业成本管理概述
成本管理是企业在生产中针对成本进行预算分析等管理行为，对提高企业管理水平具有重要作用，80年代中期提出全过程成本管理理论，采用经济技术手段管理项目全过程，对动态成本进行管控。动态成本是项目的即时成本，动态成本管理需要根据项目进度，比较分析实际成本与目标成本差异，为成本管理提供依据。根据项目开发流程，成本管理内容主要包含在项目前期准备阶段、建设施工阶段、竣工结算阶段。项目前期准备阶段包括市场调研、规划设计、报建、方案设计等前期准备阶段决定项目工程造价的80%左右。施工阶段是对项目建设进行管理控制，实现工期、成本、质量三大目标。施工阶段的成本控制主要为控制项目的变更签证，以确保项目目标成本的可控。竣工结算包括单位工程结算、单项工程结算、建设项目竣工总结算，竣工结算应以合同为基础，通过计算调整合同约定调整部门的价款从而确定合同价款。工程建设项目由复杂的利益相关体组成，各利益相关体连接复杂的经济利益链条。根据房地产企业成本构成，包括土地费用、前期费用（勘测费用、规划设计费、咨询费用、报批报建费用等）勘、建安工程费、基础设施及公共配套费用、开发间接费、营销费用、财务费用。土地费用约占项目总费用20%-50%，前期准备费用约占项目总费用的6%-10%，建筑安装工程费约占项目总费用的35-50%，基础设施及公共配套费用约占项目总费用的10%-20%，开发间接费占项目总费用的2%-3%，营销费用占项目总费用的3%-5%，财务费用占项目总费用的15%-25%。
2房地产开发企业成本管理存在的问题
2.1成本控制意识不强
当前房地产企业仍处于2016年下半年以来房价快速上涨的“余温”中，快速增长的企业财富导致很多房地产企业在资金使用以及成本控制方面思想没有及时发生转变，因此在面对成本投入以及控制方面存在意识不足的问题。部分房地产企业不够重视成本控制的重要性，在成本控制方面往往只进行简单的成本核算而未对成本进行更深一步的策划管理，导致达到成本最优的目的。除此之外，在项目开发过程中与供应商的招投标谈判也存在一定的问题，盲目压榨成本，企图利用这种方式，增加自身的利润。然而这样的方式不但对房屋质量无法做到有效保证，反而会导致与供应商关系紧张，不利于双方长期合作。
2.2缺少全员参与，存在成本要素遗漏，成本控制的整体效益较低
将成本管控单独划为成本部门或财务部门的职责范围并非房地产开发企业的特有做法，但是其弊端在房地产企业成本管控工作中尤为突出。究其原因，缘于房地产开发企业生产周期较长、关联环节和职能部门较多，且与上下游企业间存在密切的成本关联和竞争关系，影响成本的因素较多且分散，成本管控难度和复杂性较强，成本部门或财务部门有心无力且鞭长莫及，造成大量成本因素遗漏，其成本管控的科学性和合理性严重不足，成本控制的整体效益较低。
2.3成本管控模式粗放
目前部分房地产企业成本管控模式粗放，管理不够精细化，往往只关注占比较大建筑安装工程费，而对土地费用、前期设计费、基础设施费及公共配套费、财务费用等成本费用缺乏必要的管理与控制。在大数据库时代，精细化管理已深入各行各业，房企管理者必须重新审视项目各项成本，对项目总成本进行尽可能详细的子目分解，将其串成一条成本价值链，将成本管控的触角探伸到每一项经济业务细节中。例如，土地费用是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标之一，土地成本的高低直接影响到房地产开发企业后期经营及盈利的高低。在房价上涨的迅猛期，很多房企开发者往往过于乐观，认为后期的销售价格足以覆盖土地成本，没有经过项目的仔细调研及可行性论证就匆忙土拍，导致一朝房市政策变化，待持货面在市场中实际的销售价格已远远达不到土拍时的心理预期，过高的楼面价占据了项目的大幅成本。当然，在关注成本高低的同时，也不能一味追求成本数字金额的大小，比如项目产品的规划设计成本，规划设计是对预计方案在设计阶段的最终体现，是整个房地产开发成本的关键阶段，这一阶段的成本，如果割裂独立考核，单纯从成本金额数字分析，可能会稍高，这可能是由于在该环节选择了优秀的设计团队，对未来的产品设计进行了反复的优化提升设计，增加了前期规划设计的成本，但是会给后续的施工建造阶段节约大量的成本。所以，我们在进行项目成本管理时也不能单一的追求单项成本的数字金额降低缩小，而是要将其放进整个成本管控链中，全盘诊断，给与客观的评判和取舍。
2.4合同管理不完善
在房地产行业当中，需要签订数量众多的合同，这种现象是普遍存在的，然而与合同相关的具体条款却较为复杂，所以涉及付款项方面的计算与审核工作复杂繁琐，特别是涉及到部分项目的规模较大、工期较长。与此同时，在企业履行合同项目的过程中，可能会遭遇不同的情况与问题，因此需要完善的内容众多，使得房地产企业无法科学合理地监管合同的实际执行情况，导致企业的运营可能会出现管理疏忽的问题，加剧企业控制成本[2]。
3房地产开发企业成本管理改进对策
3.1完善成本核算，转变成本管理观念
房地产开发企业要进一步完善成本核算，实施全面预算管理，做好开发项目的成本竣工结算工作。首先，扩大预算编制范围，了解项目开发各个方面的成本因素，包括市场环境变化、同类型开发项目的成本情况，结合房地产开发企业开发项目的成本特点进行预算编制。同时在预算支出环节加强审核监管，制定严格的费用审批制度，要求各项费用的使用流程要合规，资料要完整。其次，确保成本核算口径一致，实现不同项目开发成本的纵横对比。在进行成本核算时，房地产开发企业要结合开发项目的特点合理地确定成本核算对象，科学地进行成本费用的归集和分配，尤其需要注意加强间接费用核算，按照一定的配比原则，真实地反映房地产开发企业的成本费用支出，为房地产开发企业成本的预算提供准确、完整的成本核算数据。房地产开发企业要积极转变成本管理观念，基于企业的战略目标视角思考成本管理，通过优化流程及价值链分析等提升房地产开发企业整体的开发成本效益。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆企业领导着要积极推动建立全过程的成本管理体系，成本管理不应该只停留在事后的成本核算阶段，而应全面覆盖企业项目开发的全过程、全员、全方位。要逐步地从静态成本管理思想转变为动态的成本控制理念，从经营性的成本核算转向规划性地成本策划管理。
3.2构建全面成本管控体系，实现全员参与成本控制，提升成本控制的整体效益
房地产开发企业要加快构建全面成本管控体系，实施全过程的成本管控，充分提升企业成本管控的整体效益。要优化设计体系、精确成本的全过程测算，全面发掘成本管控的阶段和节点，并基于目标成本管理的理念，完善成本的“事前控制”和“事中控制”， 科学分析、合理策划企业成本管控重点，提升体系的科学性和可行性，为体系执行奠定基础，并正视企业自身成本管控经验、理念、方法等方面与标杆企业的差距，将标杆企业成本管控的优势经过探讨分析，纳入企业内部的成本管控体系框架设计中，确保体系的全面、先进性；除此之外，要完善企业内部组织体系，强化体系执行的内驱力，做好权、责、利的划分，权责明晰到个人，并建立科学的激励机制，搭建利益共同体，通过利益捆绑，提高企业人员执行体系的积极性，凝聚更多力量推动体系运行，最终实现整体成本效益提升。
3.3明确成本管理重点
在房地产企业开发过程中着重有以下几个方面需要进行成本管理：第一，购置土地：在土地购置的前期需要对土地进行详实的调研工作，尽可能多的获取政府部门对于这块土地的规划，结合规划指标及公司对该地块的定位进行全面的测算。根据测算的结果，在土地竞拍环节，量力而行。同时，也要关注该地块的耕地占用情况，尽管现在很多都是以“净地”的状态进行出让，但也存在企业需要交纳耕地占用税的情况。土地购置是房地产开发过程中投资相当大的环节，因此需要进行充分的把控。第二，设计环节：房地产企业应该将当地的情况详细整理上报，设计单位也应该进行实地调查，保证数据的完整、准确，在这样的前提下进行设计，减少修改设计以及返工等现象。第三，招投标：房地产开发企业需要对市场进行充分的调研，多考察、多比较，在招投标过程中进行详实的评比，这样才能找出最优质的承包人及符合设计、性价比最高的材料。第四，施工：在现场管理中对施工计划、施工方案、施工现场的安全以及施工过程中材料器械的使用等进行严格控制，这样才能合理节约成本，同时也加强了质量方面的管控。除此之外，在非必要的情况下，要最大限度的减少甚至是杜绝设计变更的情况，一旦更改图纸就需要经过多重审核以及现场勘查，势必会加大成本的支出。第五，销售：要审时度势，恰当的利用当地的宣传资源，提高项目知名度，加快房地产开发资金回流速度，缓解企业资金压力。通过上述方式能够有效对房地产的成本进行管控，促进企业的发展。
3.4保证成本管理与其他房产开发工作的平衡
成本的有效控制可以提高房地产企业的经济效益，但是成本管理工作应该在满足建筑相关标准以及要求的条件下才可以进行降低成本的规划。建筑企业在施工过程中要保障成本管理工作与建设工作同步进行，保持平衡性才能真正有效发挥成本管理工作的最大价值，否则不仅会为房地产企业带来更大的经济损失，还会对竣工建筑质量造成安全隐患现象。
3.5重视前期成本管控
成本管控存在于房地产企业土地获取、设计、招标、施工、销售的各个阶段，而非仅存于传统认知里的施工建造环节，房地产开发企业应对项目的总成本有全盘的前瞻性及对每一开发阶段的要害环节了如指掌。仍以土地获取阶段例举来说：土地获取阶段各部门应有明确的分工，并落实责任、细节及关键点。土地获取阶段的销售、成本、利润分析不能随意测算，预期要有较强的严谨性。在这个阶段的投资盈利分析中，房屋开发类型必须根据地块规划指标，由拓展、设计、销售、工程、成本、财务等多部门经过多轮讨论做出各部门都认为可行的方案，不能只由其中任何一个部门单独来决策，并根据房屋开发类型方案并结合周边相同类型房屋售价及房价走势做出房价销售预期，以售价推算出可承受的土地价格，只有这样，土地获取后开发成本才不会超标。再比如，前期规划设计的好坏直接决定了后期开发建设阶段成本高低。一旦设计完成，仅依靠后期施工环节来大幅节约成本是非常困难。开发企业首先要加强自身设计部门的水平，聘任设计专业出身、有房地产开发经验的优秀人才，这样既便于与设计院沟通，指导设计院设计工作，又能够审查设计院设计成果的优劣，发现问题，减少后期设计变更，换言之，节约后期变更成本。其次，设计开始前，最好能够在符合项目定位的前提下，找多家设计院提供多种设计方案，由房地产企业设计、营销、成本、工程等部门参与，筛选出最优方案。在最终方案确定后，设计部门在深化设计工作的过程中也要召集相关部门跟进设计结果，在设计阶段对最终施工图进一步优化，在满足客户使用功能的前提下，提高客户敏高点品质，去除不必要功能，选用性价比高的施工材料，使设计功能无浪费，施工材料成本最优，减少施工阶段变更洽商，加强成本管控的落地性。
3.6加强成本信息化管理，提高成本管理效率
房地产开发企业在项目完成后，应及时收集相关资料，编制相应的结算文件，借助现代化的信息技术对成本结算数据进行分析，找出其中可以完善的环节，同时将数据录入成本数据库。同时，房地产开发企业要对现有的成本管理信息化系统进行改进和完善，将目标成本、作业成本、责任成本等融入到信息化管理流程中，将开发设计阶段的测算及目标成本、执行阶段的动态成本、项目结算后形成的核算成本等数据都沉淀到成本数据库中，确保成本数据的完整性。另外，房地产开发企业要积极促进成本管理与财务的融合管理，实现采购系统、办公系统、现场管理系统、财务系统、成本系统等多个系统的数据对接，提高成本管理效率。
3.7提高合同管理水平
在对房地产项目进行实际开发的过程中，需要重视各环节合同的签订，针对甲乙双方需要承担的责任与义务进行明确划分，对合同中涉及的价格、结算及支付、总包管理配合、采购保管、质保金等主要经济条款进行评审。企业在执行合同的实际过程当中，建立合同台账及支付台账，并严格地遵循合同当中所涉及的具体事项进行管理，同时还要详细地记录合同工程的具体落实情况，例如开竣工时间、工期、工程进度安排等，以实现对合同当中不同事项的全方位记录，保障对合同项目的有效管理，促使企业加强了解对项目资金收付的全部计划[3]。
结语
房地产开发企业一方面要为消费者提供满意的产品，另一方面也要为股东创造财富。在房产市场竞争日益激烈的时代，企业应把成本管理提升到战略高度，对成本管理要有深刻的认知和目标要求，将这种认知和要求贯彻到企业的上下各级人员，并重视企业内部管理和流程，不断汲取新型成本管理方法，让成本管理作为落实企业目标、强化业绩评价和组织控制的重要机制，让成本管控成为企业发展的核心竞争力。
参考文献
[1]赵向前.房地产开发企业成本管理中存在的问题及对策[J].门窗，2015，02(8)：134+136.
[2]祝香君.房地产开发企业项目管理与成本控制探析[J].会计师,2019(05):42-43.
[3]王吉敏.房地产开发企业管理会计应用实践[J].财会学习,2019(01):158-160.
论文作者:张薇
论文发表刊物:《科学与技术》2019年21期
论文发表时间:2020/4/17
标签：成本论文; 成本管理论文; 房地产开发企业论文; 项目论文; 阶段论文; 企业论文; 成本控制论文; 《科学与技术》2019年21期论文;