再造绩效体系，本文主要内容关键词为：绩效论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
石家庄宝石电子集团有限责任公司（简称宝石集团）是一家以生产彩色玻壳及配套元器件为主、集绿色照明和新型环保化学建材为一体的国有大型电子企业集团，产品技术、工艺先进，达到国内同行业先进水平。
一方面，近年来，液晶、等离子等平板显示产品迅速发展，宝石集团所处CRT行业受到了很大冲击。2005年以来，宝石集团多家子公司、分厂也产生了较大亏损，企业的生产经营面临很大的压力。
另一方面，原有绩效管理体系弊端明显，必须对绩效考核体系进行系统化再造。
1.考核指标设置相对单一，不系统、不全面
原有绩效考核指标的设置过分偏重财务层面，客户、内部业务流程以及学习与成长层面的指标缺失，过分重视短期利润指标，中长期发展、风险、效率、安全环保以及执行力等指标弱化或缺失。考核指标的不系统、不全面，导致生产经营单位对部分缺失、弱化的指标重视不够，企业管理落后，效率不高，现场管理薄弱，库存积压较多，应收账款居高不下，经营风险不断累积，新品开发缓慢与竞争力不强等等，个别单位由于经营的特殊性，还存在考核指标设置不当、考核不合理。
2.考核办法相对单一，一些指标设置不合理
考核办法过于简单，没有考虑到一些指标的特殊性，造成考核不当，不能有效发挥激励约束作用。如对应收账款的考核简单采取定额法，不能适应由于销售收入产生变化而带来的应收账款的合理变动，造成考核的不合理。
3.考核奖惩与目标完成结果结合不够紧密，挂钩力度较小甚至脱节
如对利润指标的考核时，完成考核目标与不完成考核目标采取相同的提奖比例，缺乏目标导向性，造成各单位完成利润目标的积极性不高，动力不足，激励作用弱化。
4.对单位、部门领导班子的目标责任考核不清晰，责权利不对等
没有一套针对子公司、分厂以及集团机关部室、后勤部门领导班子的目标责任考核办法，对他们的目标责任考核奖惩不清晰、不完善，责任、权力和利益匹配不合理。
5.机关科室以及后勤部门指标体系量化不够，考核流于形式
对机关部室以及后勤部门没有建立以部门职责为基础的完整的指标体系，指标不全，且以定性指标为主，未进行有效量化，使绩效考核成为走过场，流于形式，不能有效发挥激励作用。
6.考核奖惩的公开不够，透明度不高
考核奖惩没有及时进行公开，缺乏透明度，一些单位、部门对考核结果存在疑虑，减弱了绩效考核的公信力。原有绩效管理体系存在的种种弊端，制约了绩效管理体系作用的有效发挥。
宝石集团2004年完成了债权转股权工作，成立了新公司。2006年新一届领导班子上任后，开始着手组织进行绩效管理体系的系统化再造工作。
成立绩效管理领导机构，制定整体规划
2006年下半年，宝石集团成立由董事长挂帅、总经理负责、主管副总经理主抓、相关部室专职负责的绩效管理领导小组，开展绩效管理体系的系统化再造工作。领导小组组织深入各单位、各部门开展调研工作，了解问题，征询大家的意见和建议。确定“立足实际、积极创新、全面考核、重点突出、奖惩合理、激励有效、公平、公正、公开”的绩效管理体系系统化再造方针，并制定总体规划，借签平衡计分卡、KPI关键指标法以及360度考核等绩效考核理论和其他企业经验，从考核指标设置、考核目标确定、指标考核办法、绩效考核指标报送审核考核体系、绩效管理体系的自我完善等5个主要方面对绩效管理体系进行设计与再造，计划2006年底基本完成并投入运行。
系统再造绩效考核指标体系
1.对绩效考核指标体系进行全面系统化设计
图 绩效考核指标体系示意图
改变原绩效考核指标体系偏重财务层面、指标单一的缺点，基于财务、客户、内部业务流程和学习与成长4个层面，从效益、效率、风险控制、中长期发展、基础管理、安全环保、执行力建设等全方位进行指标设计（见右图）。
在以利润指标和应收账款为主的财务指标基础上，增加存货周转期指标，存货指标与应收账款指标等一同构成了效率与风险指标体系，强化了资金占用考核管理，对于提高资金使用效率，合理规避坏账和存货跌价损失等经营风险起到了一定的保障作用。设置销售收入增长率、新品销售收入增长率、员工培训率以及万元产值综合能耗等中长期发展指标，使单位的短期经营目标与中长期发展战略有机结合，避免了片面追求短期效益而影响长远发展。增加安全环保指标，保障安全文明生产、环保达标。通过实行安全、环保指标考核，对于安全文明生产、保护生态环境、构建和谐企业与和谐社会起到重要的保障作用。增加贯彻落实各项管理制度这一执行力指标，强化集团管控。增加7S管理考核指标，推动各单位的7Q管理活动，改善现场管理，提高基础管理水平。
通过对指标体系的再造，形成一套以利润、应收账款回收期和存货周转期等为财务指标，以销售收入增长率、新品销售收入增长率等为客户指标，以安全环保、制度贯彻与落实、7S管理、成元产值综合能耗、外协收入占主营收入比等为内部业务与流程指标，以员工培训率等为学习与成长指标。效益指标与风险、效率指标共存，短期指标与中长期发展指标相结合，安全环保、制度落实、基础管理等指标兼有，建立比较完善的绩效考核指标体系。
2.将考核指标按重要性等进行合理分类
根据重要性等，将生产经营单位考核指标划分为主要考核指标、辅助考核指标以及否决指标。建立以主要考核指标为重点，辅助考核指标与否决指标相结合的多层面、多角度、主次清晰、重点突出的绩效指标体系。主要考核指标包括利润、应收账款等；辅助考核指标包括存货、销售收入增长率、新品销售收入增长率、外协收入占主营业务收入比、万元产值综合能耗、制度贯彻与落实、7S管理以及员工培训率等；否决指标包括安全、环保。
3.对原有不合理的考核指标进行调整
改变以往对于应收账款采取定额考核的办法（即对于生产经营单位核定一个应收账款的固定上限额作为考核指标，超出此上限额则未完成指标），代之以按应收账款回收期进行考核，根据各经营单位的销售对象性质、风险大小以及行业惯例等，核定不同的应收账款回收期，每月以此换算成应收账款净额指标进行考核。这样，可使每月的应收账款净额指标可以根据销售收入的变化而进行合理的变动，避免了由于销售收入大幅增长而使应收账款净额正常增加却导致应收账款指标完不成、销售收入大幅下降应收账款指标却比较容易完成的不合理现象。同时，根据应收账款净额与每月销售收入的关系，设计每月应收账款净额考核指标换算办法。
4.生产经营单位考核指标以共性指标为主
对生产经营单位基本采用相同的考核指标，但针对部分特殊情况也设立了个性考核指标。工模具造厂和机加维修厂在历史传统上是立足集团公司内部，以模具制造、备品备件加工以及设备修理等为主业，通过对它们设立外协收入占全部主营业务收入比这一个性考核指标，鼓励引导它们走出集团开拓外部市场，逐渐摆脱对集团的依赖，提高自身竞争力，做大做强。
5.特殊经营单位建立独立的指标体系
能源动力厂是能源动力供应与管理单位，既有生产经营单位的特性——有自己的产品、独立核算、自负盈亏，同时又肩负着全集团公司能源动力的正常、稳定供应与管理的重要管理职责，其销售业务全部为集团内部关联交易。经过详细的调研、论证，针对能源动力厂建立了以确保能源动力正常稳定供应为主要考核指标，计量误差损耗率、利润和单位万元销售收入综合能耗以及制度落实、教育培训、7S管理等为辅助考核指标，安全环保为否决指标的考核指标体系。
6.对机关部室以及后勤部门考核指标进行量化
以各部门职责为基础，合理制定考核指标，使考核指标既不超出部门职责范围，也不缺失、遗漏。将指标进行量化，以定量指标为主，定量指标与定性指标相结合，定性指标通过合理转化实现定量化。同时增加费用指标，控制部门各项费用开支。对各项考核指标分值化，以100分为满分，按照各项指标重要性分别赋予相应的权重分值。
根据指标类别、特性，制定具有针对性的考核奖惩办法
1.将考核与绩效工资、奖金直接挂钩
将绩效考核与各单位、部门总的绩效工资、资金直接挂钩，完成好的单位、部门进行奖励，完不成指标的进行处罚。同时为了进一步强化激励，将奖惩力度适当加强。
2.考核突出重点，主次分明
主要指标如生产经营单位的利润、应收账款指标作为考核重点，加大考核奖惩力度，辅助指标作为辅助考核奖惩力度相对降低。安全、环保作为否决指标实行一票否决制。
3.将月度考核与季度、半年度、年度考核相结合
主要指标、否决指标以月度考核为主，辅助指标以季度、半年度考核为主。各项指标年末实行公司内部审计，进行年度总体考核。
4.合理改进考核办法，使考核更加准确、合理
针对原有一些指标的考核办法不合理之处，进行改进。如对利润的考核，采取以累计利润增量（累计减亏增量）代替原考核办法中的当月实现利润数（减亏额）作为计提绩效奖金基数，有效杜绝了利润（减亏额）重复计奖的现象。宝石集团一些生产经营单位由于生产经营的周期性等原因，会出现淡、旺季，旺季业务量大、利润较高，淡季业务量小利润低甚至可能出现亏损。如果以当月利润为基数计提绩效奖金，则由于个别月份亏损就会造成当年实际提奖利润总基数超过年度实现利润数的不合理现象。而采取以累计利润增量计提奖金时，只有当月的累计利润弥补完本年度以前月份亏损后才能再提奖，有效避免了利润重复计奖现象。
5.强化目标考核，加大奖惩力度
加大目标完成与否与考核奖惩的挂钩力度，对生产经营单位考核时，改变以往对于利润等指标完成情况与工资收入挂钩力度较小，甚至与绩效奖金基本不挂钩的不合理现象，将利润目标完成情况与绩效奖金大幅挂钩，完成考核目标则绩效奖金提奖比例大幅上浮，完成力争目标则再次上浮提奖比例，完不成则下浮绩效奖金提奖比例。同时对于亏损单位设立减亏奖和扭亏奖，充分调动亏损单位的积极性，完成减亏、扭亏目标。
6.机关部室、后勤部门绩效奖金与生产经营单位效益相结合
为增强各部门的管理和服务意识，宝石集团将机关部室、后勤部门绩效奖金与生产经营单位的平均绩效奖金直接挂钩。生产经营单位当月平均绩效奖金作为机关部室绩效奖金的基数，每出现一个亏损单位绩效奖金基数扣减5%。后勤部门绩效奖金基数根据业务量和工作重要程度等按机关部室绩效奖金基数的一定比例核定。
将能源动力厂的绩效奖金与生产经营单位效益挂钩，能源动力厂绩效奖金基数按生产经营单位的平均水平核定，各项指标完成情况根据重要性按不同权重与绩效工资奖金直接挂钩。
7.对机关部室以及后勤部门实行百分考核制，与绩效奖金收入直接挂钩
每月末由各部门根据考核指标完成情况自行评分，部门主管领导、集团公司总经理对各部门分别打分，月初由集团公司绩效管理部门牵头组织各生产经营单位、机关部室以及后勤部门进行联评打分。自评分数、部门主管领导和集团公司总经理评分、联评分按权重相加即为单位实际得分，作为当月机关部室以及后勤部门的绩效奖金折算系数。
建立完善的考核目标核定机制
生产经营单位各指标的年度考核目标值由集团公司计划管理部门根据企业发展规划以及市场预测等核定。年末，各单位首先根据生产经营预测编制下年度生产经营计划草案，拟定年度经营目标，然后自下而上报公司计划管理部门。计划管理部门进行核算、修正、调整后下发至各单位征求意见，根据反馈意见进一步核算、调整后，考核目标以年度经营计划的形式报公司董事会、股东会批准后执行。考核目标的核定本着实事求是、稳步增长的方针，一般坚持“两不低于”原则，即不低于上年度指标完成情况、不低于近三年的平均水平，既要体现一定的成长性、有一定的高度和完成难度，同时又要切实可行、不盲目冒进。机关部室以及后勤部门考核目标根据部门职责和公司年度工作目标方针，结合公司中长期发展战略等合理确定，对其中的费用指标进行严格的控制。能源动力厂的利润考核目标，采取与电力、燃气等能源动力的外采价格以及对内销售价格绑定的办法，若一方浮动则由公司计划管理部门对利润完成数进行重新核定、做出相应调整，以此进行考核，从而有效解决利润考核与内部销售价格之间的矛盾。
建立并完善绩效考核指标完成结果的报送、审核、考核流程体系
宝石集团建立了一套完整的每月指标完成结果的报送、审核以及考核流程体系。各单位考核指标的完成结果，采取专业职能部门归口审核、汇总，统一报送绩效考核部门的办法。财务部门负责对各生产经营单位的财务指标完成结果进行审核、汇总，安全环保部门负责对安全环保指标完成结果进行审核、汇总，能源动力厂负责对能耗指标完成结果进行审核、汇总，其它各项指标也分别由相关归口管理部门审核、汇总。指标审核、汇总后，归口管理单位、部门分别报送绩效考核部门。绩效考核部门对各单位、部门目标任务完成结果进行二次审核，并按照绩效考核办法对各单位、部门进行考核，制定奖惩办法，经公司领导审批后送人力资源管理部门、财务部门兑现奖惩。每月绩效考核结果进行及时公开，接受大家的监督。报送、审核、考核流程体系的建立，一方面保障了绩效考核的及时性；另一方面加强了专业部门对指标完成情况的审核监督，同时保证了考核奖惩的准确性、公正性。
建立对绩效管理的监督机制和内部审计制度
1.建立监督反馈机制
各生产经营单位、机关部室以及后勤部门，每月将对机关部室、后勤部门上月目标责任完成情况以及工作作风等的反馈意见，以《目标责任完成情况监督反馈表》向绩效考核部门进行反馈，绩效考核部门会同纪检监察部门等相关部门进行核查，依核查结果进行奖惩，问题严重的报公司领导进行处置。
2.建立绩效考核内部审计制度
为加强绩效考核的准确性和公正性，年末由绩效管理部门牵头，组织审计部门对各单位、部门的绩效考核目标完成结果进行审计，其中审计重点是各生产经营单位经营目标完成情况和机关部室、后勤部门费用指标完成情况。审计结果，作为对各单位、部门年度考核的依据。每月考核时，如发现指标异常等，绩效管理部门也可组织审计部门进行专题审计。
为确保绩效考核的科学、合理、公平、公正，每年年末，组织各单位、部门对绩效管理体系进行讨论，找出存在的问题和不足，制定出改进方案。
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通过对绩效管理体系的系统化再造，宝石集团建立了比较完善的绩效考核体系，调动了各单位、部门的积极性，同时，强化了集团管控，促进了企业管理水平的不断提高。
一是加强了经营风险管控，资金利用效率显著提高。通过强化应收账款、存货等风险指标、资金使用效率指标的考核，强化了风险控制，提高了资金的使用效率，有效减少了资金占用，降低了财务费用，控制了坏账、存货跌价等经营风险。
二是进一步强化了成本费用管理，推动了各单位、各部门挖潜降耗、节支增效工作有效开展。2007年管理费用同比减少7785万元，下降43.6%，其中机关部室及后勤部门办公费等费用开支下降62%。
三是有效提升了内部执行力，加强了集团管控。2006年以来，先后制订管理制度68项，并得到了较好的落实，对各子公司、分厂的监督管控进一步增强。
新的绩效管理体系运行近两年来，宝石集团产品市场占有率明显提升，新品销售收入持续增长，新品开发能力不断增强，各生产经营单位的市场竞争能力显著提高。截止2008年上半年，彩色显像管玻壳、销钉、阳极帽、荧光灯玻管等市场占有率平均比2006年上半年提升了5.8个百分点。2007年，在CRT行业市场不景气，彩壳、销钉、阳极帽等产品降价、原材料、能源动力持续涨价的不利影响下，宝石集团一举实现了扭亏为盈，完成利润161万元，同比减亏26319万元。
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