台湾企业的人力资源管理与开发，本文主要内容关键词为：台湾论文,人力资源管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
台湾在人口密度高且自然资源相对匮乏的背景下经历了40多年的发展，不仅已顺利走上了经济国际化道路，而且成为亚洲新兴工业化地区，其根本原因在于对人力资源的有效开发和作用。而企业作为最直接的人力组织者，理所当然地肩负着人力资源管理和开发的主要使命。
一、台湾企业在人力资源管理上的演变
在人力资源管理上，台湾企业大致经历了两个发展阶段：70年代以前与70年代以后。70年以前可称为传统式管理阶段，其特征是人力资源管理的成本较低，管理方法简单，因为50—60年代的台湾，劳动力供应充沛，劳动者就业意愿强烈，职工无工资待遇上的过高要求，但对企业比较忠诚，所以台湾企业在人力资源管理上花费较少。较低的人力资源管理成本，加上当时劳动密集型主导的产业政策，使得台湾产品在国际市场上有成本优势，这也是台湾60年代第一阶段出口替代战略取得成功的原因之一。同时，由于当时经济结构单一，企业从事跨国经营并不多等因素，台湾企业延用了较简单的人力资源管理方法，主要依据个人经验和传统文化习性实施管理，如采取家族化管理和权威式管理，雇工对这种管理方式虽有不满，但在严峻的就业压力下，也只好被动地服从老板的严格控制。
70年代以后，台湾企业在人力资源管理上有下述变化：
1.国外人力资源管理理论渐渐引入并得到企业重视。在台湾的企业管理史上，70年代可称为仿效与学习的阶段。从人力资源管理的理论上说，台湾首先接触到的是欧美尤其是美国系统，如高校中开设的企业管理和人力资源管理课程，大多采用原版的美国教材，执教者也大都是留美学者，以至于到70年代末，马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就动机理论、赫茨伯格的双因素理论以及亚当斯的公平理论等等已为台湾企业界所普遍认识与接受。进入80年代以后，台湾本土的人力资源管理理论和实践研究日趋活跃。这表明台湾企业的人力资源管理开始走向理性化和科学化道路。
2.人力资源管理成为企业管理的中心。现代管理区别于古典管理的根本点在于树立了以人为本、以人为中心的管理思想。在70年代以后特别是80年代以来，台湾企业界大量地移植了欧美和日本的人本主义管理方法，并参考台湾特色加以运用。这主要包括：
（1）目标管理（Management by objectives）。 根据台湾组织发展专家吴定教授的描述，
目标管理乃是一种强调“参与管理”（
Participative Management）的管理哲学，是由组织中，上下级人员之间讨论确定工作人员的工作目标，并进行自我控制、自我评价，以激励员工、增进工作效能的一种管理方法。目标管理依据了需求层次理论和双因素理论。
（2）人因工程（Human Factors Engineering）。其基本思想是，在工作设计时，必须考虑人性的因素，包括生理机能和心理反应；进行机械设计，应以人为中心，使机器适应人的行为要求，而不是要人去适应机器，这是人机系统合理化的原则。在人力资源管理上，人因工程可作为部门设计、人力规划、员工选用、工作分析、员工训练等的依据。
（3）质量圈（Quality Circle）它强调基层工人的主动性、 创造性在企业运行中的积极作用，建议工人自己通过“计划—实施—检查—行动—计划”（丹明圈）的循环步骤来提高产品质量。质量圈一般由车间中的八名工人组成，其中至少有一位年长资深的工人作为骨干。质量圈成员必须接受怎样发现问题、解决问题等的训练，达到在生产之前就防止次品出现，而不是在生产之后把次品检测出来。由于工人参加质量圈是自愿的，或者说参加质量圈代表着一种荣誉，所以质量圈可有效地调动基层工人的积极性，使工人由被动管理转变为能动管理。
（4）员工授权计划（Employee Empowerment）， 是指企业主管肯定员工有达成目标的能力，而赋予其有效的权力以完成任务，因而也称为信任管理。它的目的是最大限度地释放员工潜能，激发组织活力。
3.跨国投资企业实行了反映各国特色的人力资源管理方式。比如在美国投资的企业，或者在台湾与美合资经营的企业，大多采用美国式的管理方法，企业依据契约维持与职工的关系，企业与职工都追求独立、充分的发展，职工流动率较高；与日本合资经营的企业，则倾向于日本化的管理模式，强调企业与职工的共生共荣关系，重视等级分明的企业伦理以及企业中团队精神的培养，减少企业人员的外流。而在马来群岛、越南及中国大陆等地投资的企业，基于当地经济相对落后，劳动力供应充足等状况，台商企业则仍采取严格的传统管理方式，这也进一步证明了企业人力资源管理模式与经济环境的相关性。
二、当前台湾企业人力资源管理面临的新挑战
企业在人力资源管理中担负着选拔、培训、利用、激励等的功能，使有限的资源投入带来更大的经济效益。正因为企业的人力资源管理表现为一种以获取利润为目的的资本加入，所以它应对相关因素变化作出十分灵敏的反应。近年来影响台湾企业人力资源管理的因素最重要的有两方面：
第一，从80年代末开始，世界经济处在又一轮的动荡和萧条时期，国际市场上企业间的产品竞争、技术竞争、人力竞争进一步加剧。而台湾企业的大部分市场在海外，因而不可避免地卷入激烈的国际竞争中。这要求企业在降低成本及新技术新产品开发上——归根结底在人才的吸收、组织和利用上更具有灵活而有效的策略。
第二，就台湾本地来说，人力资源供给的形势更加严峻。首先是劳动力短缺问题突出。近年来，台湾的人口自然增长率下降到1%左右， 而与此同时由于台湾年轻一代的升学意愿明显高于就业意愿，使得就业年龄也越来越推迟。据统计，台湾90年代以来的就业参与率都不足60%。由此产生了经济增长快速与劳动力供应不足的矛盾。虽然从不发达地区引进劳工可解决企业的燃眉之急，但雇佣外来劳工不但增加了企业的培训时间和培训费用，而且对企业未来发展带来更多的不确定性。其次是台湾职工的工资持续上涨，比如制造业中工人薪资年增长率10%以上，但劳动生产率却不能同步增长。这势必造成企业劳动成本的大幅度提高，以至于使台湾渐渐失去了发展中地区人力资源上的优势。再次是劳动者的受教育程度提高了，但他们对就业条件和工作性质的要求也变得更为苛刻。工作环境的塑造、工作性质的适应与否、公司的组织和管理制度、以及公司的福利待遇等都成为他们就业选择的标准，一旦期望落空，就会失去热情和主动，把工作当成负担和痛苦。
面对上述形势，台湾企业当前在人力资源管理上应做好三方面的工作：
第一，在增强企业吸引力的前提下保证员工素质（包括业务素质和思想素质）跟上国际上技术与管理进步的潮流。在国际化进程中，台湾企业界已达成这样的共识：突出产品特色也好，降低企业成本也好，其关键是人力资源因素。因而重视员工的选拔和培训是强化企业国际竞争力的根本性举措。
第二，采取有效方法稳定员工队伍。流动率居高不下为近年来台湾劳动力市场的一大特征。高频率的人员流动固然有助于劳动者选择最佳的就业机会，但对企业来说则意味着培训费用的流失、业务活动的中断、技术情报的外泄及竞争威胁的加剧等。所以，防止人员流动过频特别是留住优秀人才成为企业的热切期盼和管理工作的一项出发点。
第三，密切劳资合作，激发员工热情。人际关系学说认为，劳动效率的高低与员工的精神面貌有直接的关系。这启示企业既要从物质待遇上满足员工要求，更应该注重从精神上鼓舞员工士气，最终形成一种以“合法、合道、合算、合作”为原则的协调融洽的劳资关系。
三、目前台湾企业人力资源管理的特色
台湾人力资源管理的新形势要求企业在选拔、培训、激励、沟通、企业文化构建等方面应具有灵活的策略。事实上，台湾企业近年来已表现出人力资源管理上的特色。
1.人才选拔
在人才选拔特别是管理人员的选拔上，台湾企业界强调以内升为主的原则，这不仅可降低选拔的风险和成本，而且对组织发展来说具有其他的意义，如预示企业员工的前途，增加员工信心和组织凝聚力、稳定员工队伍等。如果企业动辄采用外聘的办法，则对人才流失起到推波助澜的效应。
企业要发展，比如规模扩大、机构增多、或者为未来发展储备人才，那么外部招聘也是必需的。根据1993年台湾所作的“企业求才、需才调查”报告，台湾企业在招聘人才上有下述倾向：（1 ）重视求职者的品行操守，希望选择具有相同价值观的人。企业最看重的品德，是讲信誉、忠于组织和谦虚。以甄别管理人员为例，其选聘条件第一是专业知识，第二是道德操守，其次为领导能力和沟通能力等。（2 ）高学历人才不一定为企业所青睐。这一方面表明台湾在“升学主义”支配下高学历人员增长过多而出现了人才供给的结构性矛盾；另一方面也反映了企业更重视能力而不是学历的理性价值取向。不过高学历者如果拥有企业所欣赏的品质以及优异的工作表现，企业则愿意将更多的资源投入在他们身上，包括提供高薪和更多的晋升机会。（3）缩短试用期。 试用期由过去的三个月改为40天，这是1992年台湾开始实施的新“劳基法”的规定，受到企业界的普遍欢迎。从人性角度分析，试用期可视作对所招聘人员不信任的产物，所以企业宁愿在招聘过程中利用面谈、心理测试及其他手段进行精确的选才。这样既减缓了人才流失，也可增强职工对企业的归宿感。
2.职工培训
企业新选聘人员并不能马上为企业创造效益，必须经过一段时间的职业训练才能适应工作；同时由于企业内技术工艺在不断进步，新产品开发在周期性进行，企业制度体系也会扩充、调整，所以与之相应的职工培训就成为企业的一项永久性投资。
新进人员培训的内容一般包括两大项：企业文化教育和岗位技能训练。由于台湾中等职业教育体系较为发达，因此理解企业文化往往是新进人员的主要课题，有的企业将企业文化教育与岗位技能训练结合在一起，如台塑，对新进人员一律实行长达6个月的轮班训练。 其目的就是在艰苦的劳动中培养吃苦耐劳精神和坚强的毅力、以及对企业宗旨和目标的认同。
台湾企业对在职工人员的训练通常有四条途径：一是鼓励职工参加“工业局”主导的人才培训计划；二是通过各种形式的“建教合作”——雇主与学校合作安排训练课程，提供员工进修机会；三是支持职工参加企业管理顾问公司举办的短期培训班；四是公司内部组织集训，有的大公司设有专门的培训机构或自己的培训学校，可使职工定期参加技能学习和交流。如今，台湾一些企业还将职工培训与生涯设计（或生涯规划）结合起来，也就是，企业帮助职工根据个人能力和兴趣确定未来在公司中的晋升路线，让职工明确自己努力的方向和目标，在此基础上选择开发性的训练项目。事实表明，职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度、阻止企业人才外流的好办法。
台商对岛外投资企业的职工培训往往因地制宜，例如在越南和中国大陆的人员培训，通常以改善员工的工作观念和服务态度，提升工作效率、培育员工与企业荣辱与共的团队精神为直接目的，并采用边工作边培训的方式。
3.激励与保健
根据双因素理论，影响职工工作动机的因素有两类：激励因素和保健因素。前者来自于工作本身，如工作富有挑战性，个人负有重大责任，从工作中可获得成就感，以及有美好的职业前景等，这些因素可直接改善职工的工作态度，提高劳动效率。保健因素包括组织政策、管理方式、工资福利和工作条件等，是保证职工达到合理满意水平所必需的因素，若企业不具备就会导致员工士气低落及劳动效率下降。
双因素理论在台湾企业界得到普遍认同，所以企业较重视职工对工作内涵的要求。前面所提及的目标管理、授权管理、质量圈等，即是通过职工参与管理、在工作中更充分地体现自我价值而有效地发挥了激励效能。另外，台湾企业在近几年还借助于“职工持股信托”形式而有效地激发了员工的工作动力。
“职工持股信托”是从员工自己薪水中，按月提取一小部分交予受托人（信托公司），购买自己公司的股票，而公司亦按一定比例提拨奖助金，一并列入员工帐上，并成立“员工持股委员会”，负责管理以及与信托公司接洽等事宜。目前台湾已有中国电器公司、中国信托商业银行等上市公司采用此法。
台湾企业较重视对员工绩效的评估，而评估以后善用奖状、记功、表扬大会等各种象征性的激励活动回报工作优异者， 是台湾成功的企业老板的经验之谈。
据调查，目前台湾职工对享受的福利待遇感到满意的只有5%， 大多数人都有待遇不足的抱怨。那么，如何安抚职工心理，化解劳资矛盾，成为台湾老板较关心的问题。以往，台湾企业为员工提供的福利除了年终奖金外，还一般包括补助购屋贷款、交通车补助、提供餐饮等。而据1992年台湾“劳委会”所作的一项民意测验反映，当今最受劳工欢迎的福利活动依次为：海外旅游、电影欣赏、专题讲座、尾牙摸彩、露营、才艺教室、企业参观等。所以，现在台湾企业在福利措施上纷纷改弦更张，转而照顾职工精神文化和自身发展的需要。有的企业甚至推出自助餐式的福利，即在限定的福利支出的前提下，让职工根据自己喜好选择福利项目。而有的公司有的放矢地施予职工某些关怀、体贴，比如在休假上推行员工生日假、结婚周年假，男性员工陪产假、员工子女结婚“喜假”等等，看似不足挂齿的小恩小惠，却也收到事半功倍的效果。
台湾企业年终奖金的发放，已形成了一贯制的做法。而且在人员流动率高的今天，巨额的年终奖金确也是企业留住人才的一项法宝，因此有的公司把年终奖金定到7个半月工资的高水平， 而一般企业也都维持在月工资的2—3倍左右。不过，一些公司也会求变于不变之中，如台湾IBM和中国信托商业银行，在奖金发放中加进团队精神的内涵， 即奖金中的一部分以集体考核的结果作为发放的依据，以此促进和鼓励员工间的互助合作。
4.沟通
台湾经济增长快速却没有引起尖锐的劳资冲突，原因之一是台湾企业内沟通工作较出色。目前来看，台湾企业的沟通主要借助于三大手段：一是推行“员工协助项目”，二是发展企业内社团；三是举办丰富多彩的游艺活动。
员工协助项目（Employee Assistance Programs,EAPs ）首创于美国，如今美国的500家大企业中已有60%以上设有EAPs。EAPs 组织是一种企业内设立的为职工提供各种工作和生活服务的机构，其服务项目包括提供工作适应和生涯发展咨询、制订员工教育计划、解决员工家庭和工作纠纷，反映职工意见和建议，为决策者提供基本参考，进行职工困难救助等等，可起到表达企业职工关怀的心意、化解企业内部矛盾、沟通和亲善劳资关系的功能。台湾企业实行EAPs始自台湾松下电器公司于1972年设立的“大姐姐”（Big Sister）组织，之后有美国无线电公司（RCA）、东元电机、统一超商等一大批企业陆续开展这项工作。EAPs 已成为台湾企业沟通内部上下级关系的主要桥梁。
发展企业内社团即在企业中形成一些非正式组织。多数台湾企业都鼓励员工按照兴趣和爱好组成企业内部的多种形式的小集团，如蓝球、登山、慢跑、桥艺、插花、摄影等协会。因为在非正式组织中原有的上下级不再是纵向的从属、监督关系，而变成一种志同道合的横向朋友情谊，所以能起到正式组织所起不到的沟通作用。有的企业还定期举办声势浩大的社团比赛活动，无形中增强了企业活力。
台湾企业举办的游艺活动不拘一格，形式多样，如台塑定期召开的运动会、声宝公司每年岁末的同乐晚会，还有其他公司举办的捕鱼、登高等活动，不仅是工作间隙的调节和放松，而且通过企业上下级共同参与，在欢乐的气氛中建立融洽和谐的内部关系。
5.台湾企业的文化形态
企业文化是企业历史与企业精神的展现，是通过企业中人员选拔、培训、激励、沟通等理性活动以及领导者的行为作风表率而逐渐形成的。健康向上的企业文化预示着美好的发展前景。由于台湾企业跨国经营和多国籍形态较为普遍，因而其企业文化也具有多元化特色，大致呈现出四种有代表性的文化类型。
（1）美国式企业文化，如美宁（Mattdl）玩具公司。 企业内无明显的上下等级伦理；组织和员工都崇尚自由、追求快乐，甚至把营造乐趣作为管理工作的目标和企业文化建设的最重要部分；公司尊重个人权利、鼓励职工创意。整个组织充满一种平等、宽容、活泼、友善的民主气氛，从而使公司保持着旺盛的活力。
（2）精英式企业文化，以台塑为典型。 企业实行集权化和权威式管理；公司内责权关系分明、员工各司其职；严谨务实、吃苦耐劳既是企业选才用才的首要标准，也是企业大力提倡的思想品质；在紧张有序的状态中公司上下协力，共同创造着卓越的运行效率，并通过高效率将企业利益与职工个人发展有机地结合起来。所以，这类公司尽管集权，但并不妨碍其凝聚力。
（3）中国传统式企业文化，许多中小企业即属此类。 其特点是将儒家文化恰如其份地融入企业伦理之中，既提倡等级观念和勤俭美德，又宣扬部分与整体间的互补合作以及重义轻利的君子之风，在“情、义、理”以及上下级和谐相处的原则中追求企业平稳适度的发展。
（4）混合式企业文化，以台湾飞利浦公司为代表。 它吸收了东西方人力资源管理的长处，将效率观念、人性管理以及终身雇佣制熔为一炉，一方面重视引导员工正确的工作态度和时间观念；另一方面通过自由、信任的上下级沟通以及公司提供良好的福利保障使职工产生我与公司共命运的信念。
综上所述，台湾企业在人力资源管理和开发上的演变顺应了经济增长的需要和世界管理理论发展的潮流，其管理模式及成功经验值得发展中国家和地区的企业研究和借鉴，也是大陆企业国际化进程中的有益参考。
标签：人力资源管理论文; 台企论文; 人力资源培训论文; 企业文化建设论文; 组织发展论文; 人力资源计划论文; 人力资源开发论文; 人力资源成本论文; 企业文化理论论文; 人力资源战略论文; 培训开发论文; 工作管理论文; 经济论文;