“东方快车”启示录，本文主要内容关键词为：启示录论文,快车论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
写在前面的话
哈尔滨有家大型股份制民营企业──东方企业集团。十几年前，它从一无所有起步，滚动发展，今天已是一个拥有国内外企业47家、资产15亿元跨国企业集团，知情人以其崛起速度之快、效益之高喻其为“东方快车”；日本新闻界把东方集团总裁张宏伟看作“现代开放中国开拓者的代表”；中央有关方面领导在听取了东方的汇报后，称其“重要的不是赚到了很多钱。更有一套独具特色的经营机制”。
在中央把企业改革作为今年的改革重点、企业改革正引起全社会日益广泛的关切之际，记者采写这篇“东方快车启示录”，目的在于探讨东方集团崛起的奥秘、研究其成功背后规律性的东西，试图给我们的企业界一些有益的启发。
自我发现与自我超越
记者曾问张宏伟：如果你觉醒来，突然发现十几亿资产的东方集团已化为乌有、不复存在，你还能再度崛起吗？张不假思索：当然，三五年内会有一个新的东方集团诞生。
也许有人认为这是痴人说梦。但记者知道，今天的东方集团，不过是张宏伟及其伙伴们创造力的物化而已；庞大的有形资产，只是他们头脑中无形财富的一种表现形式。
人在没有任何依靠的时候才会想到自己的双手，张宏伟也是这样。他生在哈尔滨，4岁时因父亲被打成“右派”全家下放农村，8岁丧父，经历了一个饱受屈辱的韩信式的童年，也养成了“到了黄河也不死心、见了棺材也不落泪、撞到南墙也不回头”的倔强性格。
1978年秋，25岁的张宏伟揣着公社的一纸介绍信、带着他的“农民建筑队”50名弟兄拚凑的700元钱到哈尔滨找活干。承受着城里人对“乡巴佬”的鄙夷和不屑，张宏伟踏破铁鞋、好活说尽，最后终于以“先干活后给钱，干不好不要钱，不满意随时可以扫地出门”的承诺揽下一个工程。工程到手，他和施工队白天一身汗，夜晚挑灯干，施工速度和质量令甲方领导惊讶不已，结果把本系统一揽子建筑工程全部交给了张宏伟。从此，张宏伟同他的伙伴们一发而不可收，压抑多年的生命活力由此迸发了。
1981年，张宏伟的建筑队力挫32家竞争对手拿下一项“硬骨头”工程，以“最快的速度、最高的质量”建造了一座“百日楼”，比苛刻的甲方要求缩短了三个月工期，比32家对手中最大胆的许诺节省时间八个月。
1983年，张宏伟在龙争虎斗中以工期最短、造价最低、质量最高的“三最优势”，揽到了一座15层大楼的建筑合同，并创造了七天一层楼的“神话”，主体工程提前一个月竣工，被人民日报赞称“创造了内地的深圳速度”
1984年，在进城6周年的10月4日，在哈尔滨东方建筑工程公司成立，张宏伟担任总经理，时有职工1200名，资产总额280万元。此后，视野更为开阔的张宏伟开始驾驭他的“东方快车”驶向全国、驰向建筑业以外的其它领域。
1988年，在创业10周年之际，东方企业集团成立，张宏伟自任董事长兼总裁，时有职工4700人，下属企业11家，资产总额达3898万元。在企业集团成立大会上，张宏伟郑重宣布：东方企业集团将大踏步走向世界……
在“东方快车”风弛电掣的行进中，在享受一次次成功带来的眩晕时。张宏伟及其追随者们也曾面面相觑、不敢相信自己：所有这一切，难道都是用自己这粗糙的大手创造出来的吗？我们真有这般“神力”吗？其实，与人类固有的潜能比，他们所做的虽有超常发挥之处，却也算不上多么“神奇”；但是，如果与那些每天靠“大锅饭”混日子、生存机能已极度退化的人们比较，他们所作的一切的确称得上奇迹了。从这个意义上说，他们应该感谢贫穷，感谢过去的一无所有。否则，如果他们生活在优越的条件下，总是得到过多并非自己创造的东西，总是有过多可以依赖之物，他们就不可能像今天这样体验到开拓者的欢乐，不可能如此真切地感受到生命的本质。也许，他们会像周围的某些人一样抱着锈迹斑斑的铁饭碗消磨时光，浪费生命。
作为东方人的杰出代表，瘦削、冷峻的张宏伟有着钢铁般的意志。追循他的创业足迹，记者脑海里时常浮现出一个不避艰险的攀岩者形象，多少次他双脚踏空，险些失身落入万丈深渊。但每每在最后的关键时刻，他总能把全部生命意志集中在自己的双手上，借助一块突出的岩石或一根藤、一棵小树攀上崖顶，化险为夷。正是过多的类似经历使张宏伟乐于迎接一切挑战，而倍感“容易的事情没味道”；正是由于他自己的身体力行，后来才提出了“用探险家的胆魄、科学家的智慧、政治家的胸怀塑造新时代东方人”。于是，东方有了“刚韧、无畏、探求、超越”的企业精神，有了“新思维、快节奏、优质量、高效益”的企业标准，也有了“世界东方，东方世界”的企业目标。
让10年前的张宏伟驾驭今天的东方集团是不可想象的；同样，明天的张宏伟将更胜今天。就像“充电电池”不同于“一次性电池”一样，张宏伟也不同于那些“器小易盈”的人。随着时代的演进，他总是善于给自己注入全新的能量，不断走出自我、超越自我，以使自己才干的增长与事业的发展水涨船高。那么，张宏伟的个人魅力、个人权威能否成为“东方快车”的永恒动力呢？回答当然是“不”。
按劳分配与按股分红
严格说来，1988年以前的东方人只是在跟着感觉走，只是凭着一般原始的爆发力想要向世人证明点什么。赚钱方式是出大力、流大汗、挣小钱，企业管理上更是“小儿科”。东方真正的腾飞是在1988年以后。
然而，在真正的腾飞之前，东方却险遭一场灭顶之灾。
危险来自内部。庆祝创业十周年的时候，一弓劲流了十年大汗、踏平坎坷成大道的东方人蓦然发现：他们的无数“小钱”已积聚起来，成了一个令人不敢正视的庞然大物。惊喜之余面对的却是莫明的恐惧与担心──这越聚越多的财富到底“算谁的”？多少是属于自己的那一份？陷入迷惘的东方人要单干者有之，要调走者有之，要分光吃净者亦有之。
一直忙于“滚雪球”的张宏伟这时也突然意识到，“算谁的”这个原来挺清楚、现在一下子模糊起来了的问题，其实已成为东方的根基所在、命脉所系，成了“纲举目张”的那个“纲”。这个问题不解决，就等于把东方大厦建在了松软的沙滩上，随时可能倾塌；这个问题不解决，能耐越来越大、欲望越来越高、想法越来越多的东方人就很难再把心劲凝聚起来。
跳出东方就会发现，东方当时所遇到的问题并非个别现象，而是民营企业发展到一定阶段非过不可的“龙门关”。谁能跳过这个“龙门”，谁就会由“小鲤鱼”一变而成“蛟龙”；越不过这个关口，“小鲤鱼”就只能永远是“小鲤鱼”。这也是为什么千千万万的“小鲤鱼”只有极少数变为“蛟龙”的原因。
东方是怎样完成这惊险的跳跃的呢？
机遇偏爱有准备的头脑。理论界对股份制的探讨一开始，立即引起张宏伟的密切关注。一经深入研究，更觉这是解决他的难题的“金钥匙”。股份制不但可以明确产权，还能为更快的发展聚敛资金，提供后劲。1988年底，东方集团决定全面试行股份制；1989年4月，国家体改委正式批复，东方与广东“万宝”、沈阳“金杯”、北京“四通”一起，成为我国首批股份制试点单位。
股份制的改造过程，也就是东方人走向成熟、在更高的起点上形成合力的过程。
在关键性的明晰产权问题上，张宏伟表现出了应有的大度和高风亮节：仅凭当年公社开的那一纸介绍信，把60%的东方资产划为集体资产股，其余40%的股份，按照贡献大小一次性划归到了每个东方人的头上。
“算谁的”问题解决了，“给谁干”的问题也就不言自明。每个东方人既是雇员又是老板，既享受每月按劳分配的工资，又享受每年按资分配的红利，东方，真正成了东方人骨肉相连的家业。
乍做“老板”，有些人心里不免打鼓：这“按资分配”，岂不成了资本主义的东西？“按资分配”的“资”，的确是“资本”的意思，但这个资本不是偷来的、抢来的，而是东方人自己的血汗凝结而成的，是过去的劳动成果的沉淀。十几年来，东方人如果不是把嫌到的钱用于扩大再生产，不是把它们转化为厂房、设备和一摊摊崭新的事业，而是少干少吃、多干多吃，总是分光吃净，东方就不可能有今天这份了不起的家业，东方人也没有资格当什么“老板”、做什么“主人”。因此，“按资分配”其实也是一种“按劳分配”，区别在于，一般意义上的“按劳分配”是按今天的“劳”分配，“按资分配”是按昨天的“劳”分配，有资格按资分配的人，只能说明他曾经比别人付出更多，贡献更大，因而也更光荣。
心病除了，心气顺了，“东方快车”获得了前所未有的加速度。几年间，东方迅速调整产业结构，由原来狭窄的经营领域发展成为集经贸、金融、产业三位一体的综合性国际化企业集团，年营业额超过15亿元，初具国际商社雏形。在区域布局上，国内以哈尔滨为基地，以北京、上海为中心，以大连、深圳为窗口，立足于集团的30家所属公司向国内外市场辐射；国外以设在俄罗斯、美国、西班牙、日本、韩国、香港等地的17家子公司为支点，逐步深入到独联体和东欧、北美、欧共体和亚太地区市场，开始形成自己的国际大循环网络。
在这种大而化之的框架内，东方人近几年不知创造了多少神奇故事。如17天收回全部投资、3个月创利340万的“跳跳糖神话”，如挺进华盛顿，一举收购美国联邦政府三家公司的壮举，等等。然而，这一切都还不足以让张宏伟潇洒起来。因为他眼里瞄的，是国际商界那些真正的佼佼者们，“东方的资产合成美元才一亿多，有什么值得一说的？”能够使他略感安慰的说到底还是与东方的有形资产相伴相生的无形财富──新型企业模式和运行机制。
动态管理与动态机制
就像股份制突然出现在东方人的视野、并很快成为“东方快车”强大的助推器一样，东方在经营管理上的每一个招法、每一点突破都是为解决现代企业实践中的难题而产生的。其中有的是对“他山这石”的借鉴，也有的是东方人自己的发明。不管是别人的还是自己的，只要能解决实际问题就说明是符合规律的，就可以通过总结、归纳将其上升到制度高度。东方人十几年来正是这样做的。
东方集团从无到有、从小到大，作为一个纯粹市场的产儿，它几乎经历了市场经济条件下一个企业所可能经历的一切。它天生的“优势”是无上级主管单位，既无行政干预又无历史包袱，它所遇到的所有难题都必须依靠自己的力量解决，而所有解决问题的办法，最后就凝结为一套较为完整、较为系统的经营管理制度。回头看，这套制度中对“东方快车”的健康、快速运行起着重要作用的，除上述的股份制外还有这样几点：一是全员风险抵押承包制。每年年初，集团按每个公司、部门的投资额核定最低利润指标，以抵押合同把权力、责任和风险一次分解到每个员工头上。年终完不成指标，只能用个人抵押的资产股、现金股、现金等弥补差额，盈多得多，亏多赔多，核心是“100%抵押，100%兑现”。由于实行股份制，职工抵押能力很强，少数抵押能力不足者，可请非本部门人担保，但年终超额部分要分16%给担保人。
二是公司级别待遇浮动制。集团根据以年创利润为主的企业综合指标，将下属公司分为多个等级，不同级别的公司，从总经理到普通员工在用车、住房、工资、医疗保险等各项待遇上均有差别，每半年进行一次评级考核，依据情况变化可全方位上调或下浮，也可跳级。这样，集团年初规划会如比武的擂台，个个都想在新的一年跳一跳摘个大果子，谁都不愿人为地压低自己的指标。同时，这种形势也使能者上、庸者下、不养闲人、优胜劣汰成为一种极普遍、极自然的事情。
三是决策科学民主制。东方的权力机构由股东大会、董事会、监事会和总裁办公会组成，它们各司其职、各负其责又互相制衡。凡是涉及重大决策诸如重要项目上马、经营机制转换、重大人事调整、中长发展规划等问题，主要决策人均须事先征求有关部门、专家学者的意见，然后提交董事会或总裁办公会集体讨论决策。这种较为科学的决策程序有效地避免了“决策前拍胸脯、失误后拍大腿”现象的发生，确保了东方集团历次重大决策的正确性。
四是医疗养老保险制。高付出、高回报，东方员工的工资额在黑龙江一直遥遥领先，一般员工月收入千元左右。对医疗保险等福利问题，东方自1990年就开始采用投保制，具体办法是按职工工资总额的15%提取医疗和养老保险基金，其中个人出4%。这既免除了职工的后顾之忧，又确保了企业可以长期轻装前进。
实践中总结出了一整套行之有效的管理经验、管理制度。不等于就可以一劳永逸、一成不变。一方面，在制度的执行过程中集团有关部门随时进行跟踪、督导、检查与协调，通过随诊随治的办法防止出了问题“死后验尸”；另一方面，制度本身也要随着实践的发展不断修整、不断完善，正如张宏伟所说，十几年来他们推行的始终是动态的管理，既要结合国情和本企业特点，又要根据企业的不同发展阶段确定自己的管理手段、管理机制。世界上没有绝对真理，一成不变的管理办法必遭失败。
张宏伟之所以看重东方的无形财富，是因为他觉得在企业管理上悟出了点道：企业的管理其实是人的管理，企业的活力其实是人的活力，企业的竞争其实是企业间管理体制、生产关系的竞争── 一句话，对一个企业来说，没有无用的人，只有无效的管理。
刚刚告别硕果累累的1994，东方集团又把1995定为“学习提高年”。我们期望，老资格的全国十大杰出青年、八届全国政协委员张宏伟，能够在今后的日子里有更佳表现；在他的“东方快车”于国际市场往来驰骋的时候，能够留给我们更多的启示。