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这个时代，传统的三年期战略计划已不合时宜，也变得毫无价值。事实上，传统的战略需要精确的预测。这通常会使高管们低估不确定性和混乱，而这些不确定性和混乱，是由难以预料和反复出现的动荡引发的。 现在的特征是以迸发式出现的繁荣和衰退为重点的一种新“常态”。过去，常态就像小鸟在天空滑翔一样逐步升降，有时向上翱翔，有时又向下俯冲，但总是姿态优雅，操控有度。然而，在动荡时代，这些光滑的轨迹上，将会有更多突然的、不稳定的改变。 只有那些最为警觉的、早期预警系统已经到位的企业，会觉察到这些动荡。而有些动荡将完全不会被发现，或者在混乱开始以后才被发现——当然，这种动荡即使是最警觉的、采用最先进监测系统的企业，也很难发现。这意味着动荡在任何时候或任何地点，都可能会以任何形式不期而至，造成混乱，并以高层管理者无法觉察的方式破坏企业。 尽管企业管理者做了最坏的打算，也意识到他们无力保护自己的企业，甚至无法保护企业免遭已发现的动荡影响。因此，最终保护企业的最佳方法，就是尽可能地防微杜渐，保持高度戒备和警惕。 早期预警系统 沃顿商学院迈克技术创新中心的乔治·戴伊和保罗·舒梅克在合著的书中指出：“企业最大的危险是那些即将到来却没有被发现的风险。了解这些风险并预测危机，需要广阔的视野。” 通常，当企业领导人开始考虑在企业内部建立正式的预警系统时，首先要研究的事情之一，就是他们及其组织以前错过的并给他们带来最大意外的重要信息和市场情报。实际情况是，大多数意外的出现，并非因为缺乏早期迹象，而是缺乏正视它们的文化和一种开放的心态。 企业必须关注的重点领域包括客户和渠道、竞争对手和互补企业、新兴技术和科学发展（颠覆性创新和技术）、政治、法律、社会和经济力量、影响者和塑造者。 企业，甚至是整个行业，未能成功走过战略拐点的最典型的代表，就是美国汽车三巨头——通用、福特和克莱斯勒。它们各自以及共同的战略拐点都早已过去，但却没有一家企业转入新的经营模式，只能说是勉强度日。 在2008年7月石油价格突破每桶150美元大关之前，有件事情就很显然：它们必须对技术进行一些重大变革。从最低限度来讲，如果它们自身无法觉察到这些，至少能够注意到外国汽车制造商几年前就开始了混合动力汽车和替代能源车辆的生产。毕竟，正是这些外国汽车制造商推翻了三巨头数十年之久的市场垄断地位。遗憾的是，它们并没有认识到自己的经营模式越来越落后。 2008年年底，它们游说美国国会，争取250亿美元资金救援该行业，但当国会议员尖锐地质疑这些高管们如果给予他们资金，他们将如何花费这笔美国纳税人的钱财时，他们甚至都提供不出一份可行的、能够带领企业走向成功的商业模式的轮廓。 有悖常理且具有讽刺意味的是，就在同一天，本田公司在印第安纳州开设了一家新的汽车生产厂，雇用1000多名新员工。2008年前9个月，本田公司在美国市场的销售额上升，创纪录地达到11%的市场份额，使之成为仅次于丰田汽车、通用汽车和福特汽车的世界第四大汽车制造商。 构建远景战略 彼得·舒瓦茨在他的书中举了这样一个例子：几年前，花旗银行副总裁、比尔·克林顿总统任内的前财政部长罗伯特·鲁宾找到他，请他会见花旗银行顾问委员会及其高管们，并参加花旗的战略规划会。“我们被一些大事惊得目瞪口呆，”鲁宾说，“请告诉我们还会出现什么大的变化，我们想避开它们。” 舒瓦茨发现，就个体而言，花旗集团的高层管理者，已经了解迫在眉睫的大多数问题和挑战。然而，孤岛行为使得没有人对这些问题和挑战进行通盘考虑，来全面了解花旗银行未来所面临的最大挑战。最大的问题是，他们没有把所有的信息综合起来观察全局。 积极参与远景方案的构建，可以增强企业领导者在制定战略中的深邃洞察力，并提高其制定战略的灵活性。当以这种方式进行分析时，某些数据就显得更加重要一些。因此，管理人员可以优化信息搜索，进一步寻找线索和规律，并对他们的想法和战略对策进行测试。远景方案规划的首要价值，在于它让商界领袖“对未来进行彩排”，这种机会在日常经营活动中不会出现，因为每次行动和每个决策都十分重要。 构建远景方案计划，还能够帮助企业领导者了解：如果一根或多根线头被抽拽，一块挂毯的各种错综复杂的线头将会如何移动。当企业领导者和他们的团队同时探究所有因素时，他们很快会意识到这些因素的某些组合，会使影响得到放大。这可能会使人们更为深入地洞察未来。 当我们回顾过去，会发现一些非常明显的迹象往往会被错过。对此，诺贝尔奖和普利策奖得主、《纽约时报》专栏作家保罗·克鲁格曼在2008年金融危机之后写道：“当房地产泡沫仍在膨胀时，放款人通过向任何一位申请贷款的人发放按揭贷款而赚了一大笔钱财；投资银行通过将这些按揭贷款重新包装成闪闪发光的证券赚了更多的钱财；通过借来的资金购买这些证券并赚了大笔账面利润的基金经理们就像天才一样，而且这些账面利润得到了增长。谁愿意听那些令人沮丧的经济学家们警告说，整个事件实际上是一个巨大的骗局？” 选择可行方案 在构建重点远景方案之后，商界领袖必须选择最为可行的方案，并对于每个远景方案制定出最合适的战略响应对策。 然而，这并不意味着他们将从几种远景方案和战略中选择其一。相反，当他们认识到自己根本不知道会发生什么时，他们将采纳能够满足自己愿意接受的风险和机会规模的战略。 有的管理者可能会说，他们应采用最坏情况的远景方案，并采取相应的战略，如果最坏的情况出现，该方案和战略就会起作用（通常称之为极小极大策略，即实现风险最小化）。另一个管理者可能会说，企业应为以诸多机遇为特征的远景方案构建战略，因为它可能使他们取胜。还有的管理者会说，动荡可能不会持续太久，他们应该重新采用过去一直运作得很好的战略。 问题在于，关于未来究竟会出现哪种方案，目前存在着太多的不确定性。但是，探求在任何情况下都能运行良好的战略是很值得的。如果出现完全不同的情况，他们已经考虑过其他可能采取的对策。 企业还必须在每个职能部门和地理区域，建立针对每个远景方案的反应体系。例如，当美国南加州发生大规模火灾时，消防队员和当地政府有一套大家都认可的步骤——尽快灭火，并尽可能降低损失。同样，当发现加勒比海或印度洋出现飓风或海啸时，不同岛屿都有各自或相同的标准准备程序，以提醒居民并让他们在强烈的气流到来以及造成损害之前，离开危险区域。 当然，企业也应该有类似的快速和自动的应对机制。例如，瑞典的大型家具公司——宜家就拥有诸多自动应对系统。当某些贵重商品在一家商店或在一个预先设定的地理区域销售下滑，宜家公司会自动增加用于销售便宜家具的场地面积，并同时减少展示贵重商品的空间。与此相应，当贵重商品销售强劲时，宜家公司的做法就会与此相反以适应销售强劲的事实。标签：远景能源论文;