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６月１５日，百联、王府井百货、苏果、大连大商、武商等１５家排名中国零售行业前茅的企业已经进入商务部确定的被扶持的大型流通企业推荐名单。“中国零售业国家队”终于正式出炉。
据悉，进入“国家队”后，被重点扶植的企业将重新构筑发展模式，并在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠，在盘子“做大”的情况下与沃尔玛、家乐福等外资巨头相抗衡。
很显然，“国家队”的横空出世，将使已经提前与外资打响“战争”的中国零售业以更强劲的姿态，与外资贴身肉搏。
市场沦陷
外资逼近所导致的市场重新洗牌无疑是零售业今年最大的热点。零售一直被认为是遭受外资入侵最严重的领域，这一预言终于在今年得以实现。
自１９９２年上海八佰伴成为国内正式
批准的第一家中外合资零售企业至今，外资零售企业进入中国市场已有１２年历程。目前，全球５０家最大零售企业的绝大部分都已进入我国市场，抢滩路线图是从南向北、从东部向中西部，逐渐完善构建自己的商业布局，对我国传统的零售业形成渗透和吞并之势。
按照规划，到２０２０年中国社会消费品零售总额将达到２０万亿元人民币，是２００３年的４．３倍。在这样巨大的利益诱惑面前，没有一种势力会坐失良机，各种较量在２００４年１２月１１日这个解禁期限的冰盖下早已开始。外资零售业在各个城市疯狂选址的消息早已不是新闻，国内的零售企业去考察二级城市特别是中心城市商业地块的时候，往往被告知这个地方已经有外资零售企业正在洽谈，或已经签了约。
一些地方政府，为了完成引资指标，不惜出让城市黄金地段，对跨国零售业采取敞开大门、来者不拒的态度，甚至绕过原国家经贸委的规定，无条件协助国外零售业大开分店，并给予外资零售企业各种“超国民待遇”，这些行为助长了“洋巨头”在中国土地上安营扎寨的速度，使得国内零售业在人世保护期内没能形成保护缓冲，陷于被动。
与外资强烈的扩张欲望相比，此时的中国本土连锁零售业正危机四起。过去的一年，由于大卖场、大超市的过度膨胀，造成了卖场的虚拟经营。如曾经两度进入“中国连锁百强”的福建最大连锁企业华榕超市因急速扩张而突然破产，打破了“大而赢”的神话。除此之外，还有一些知名卖场、超市也走进了扩张后的死胡同。
据统计，外资零售在中国的销售额目前只占国内消费品零售总额１０％左右，但是在竞争最激烈的高端大卖场，外资所控制的份额已经达到８０％以上，拥有绝对优势。
经研究沃尔玛、家乐福、麦德龙和三
家中国零售企业———联华超市、华联超市、北京华联的财务数据后发现，中国企业资产负债率明显高于国外企业，不少企业都在７０％以上。而中国销售额前１０名的超市和中国连锁百强的毛利润率分别为１２．８％及１１．９５％，而外资企业平均是２０．５６％；净利润率这一指标国内企业普遍在２％以下，而沃尔玛在２００３年度为３．５％。
这种高负债、低利润率的经营方式对国内零售企业的扩张形成了巨大阻碍。由于利润率太低，依靠自身积累发展太慢，而进入资本市场仍在客观上面临诸多限制，资金成为扩张的最大制约。而在资金上具有明显优势的跨国零售集团则不会放过进一步抢夺地盘的机会。随着中国零售业对外资的全面开放，收购———这一跨国巨头急速扩张规模的手段，无疑会成为外资零售企业未来对内资零售企业最具杀伤力的竞争利器。
中国人民大学商学院教授黄国雄认为，伴随着２００４年底中国零售业全面开放，外国商业资本在中国的布局和竞争将呈现出六大变化：由原来的指定区域开放变为全面开放；由重点城市的开放到全面开放；外资由探索性进人中国市场到在中国进行战略性发展；外资商业由单一业态的超市连锁向多元化态转变；由零售领域进入流通领域；由现在的合资进入运用并购等多种资本运营手段。
随着我国市场化程度的不断提高，市场环境会越变越好，外资的一些优势也会逐渐显现出来。
“游戏规则”中的正当防卫
流通企业事关国家经济安全并非盛世危言，更为危险的是中国供应商面临的窘境。当流通渠道被外资超市完全掌控后，中国供应商不但成为首先被挤压利润的对象，还会进一步沦为永远的加工厂，即使产品销到国外，也要面临被跨国零售企业贴牌的命运。
６月１日，《外商投资商业领域管理办法》正式实施。《办法》除直接规定“外资零售企业将获准在中国境内所有省级城市合法开店”外，还特别说明，从今年１２月１１日起，商业领域的开放将全面取消地域限制；外国零售商最早将于今年１２月起获准在内地任何地方开设商铺，且无需寻找中方合作伙伴。
此举是中国对入世规则的郑重承诺，也将大大激发外资加速进军中国的步伐。
无论是经济发达国家还是发展中国家的政府，在对外资开放的进程中，都会对本民族行业采取不同程度的保护措施。问题在于，当身为世贸组织成员之时，政府应该如何对本土企业给予必要的援助与保护，同时又必须使自己的一举一动合乎全球通行的游戏规则？
３月１６日的“全国流通改革发展工作会议”无疑成为中国零售业史上的一次“遵义会议”———国家的态度很明确：不能让外企主导零售业。
在会议上，商务部明确提出：成立１５家“本土零售企业国家队”，在政策上予以扶持。会议结束的第二天，北京市商务局就已经与北京市发改委联合制定了《关于促进连锁经营发展实施意见》。３月２２日，重庆市政府正式下文，同意组建国有独资公司重庆市商务集团。
有数据显示，到１９９９年底，正式获得中央批准，能够合法进入中国的中外合资零售商业企业只有２ｌ家，但实际上进人中国的外资商业企业近３００家。显然，外资零售企业的进入步伐已经远远走在了政府的开放时间表之前。而许多地方政府突破中央限制给予外商零售企业的优惠政策，更为其迅速扩张提供了方便。违规进入中国市场并赚取滚滚利润，然后导致今天的激烈反弹。
为了规范这一现象，２００３年１２月，一份由中国商务部起草的《外商投资商业企业管理办法》（以下简称《办法》）草案下发到了各家外资商业企业。《办法》将外资在中国商业领域投资过程中无违规行为的列为Ａ级，有违规行为但予以规范的列为Ｂ级，违规且未规范的列为Ｃ级。像家乐福这样的Ｂ级投资者，违规行为在进行规范后１年内，应该不能申请开设新店。此办法一出台立即引起了外资一阵惊慌的同时激起了内资的一片叫好声。
很多人认为，中国零售业太弱，经不起进攻。如此唯一的办法就是使它强壮起来。今年以来，一条脉络已经逐渐展现在人们面前：
１月底，一份由商务部、建设部联合发出的通知出现在每个地级城市商业主管部门的案头，通知要求年底前完成制定地级城市商业网点规划。
２月初，商务部将《外商投资商业企业管理办法》上报国务院。
２月履新商务部长的薄熙来上任伊始，就表示要高度重视被称为中国商业第一法的《商业大店法》，这使人们寄予厚望。
２月２０日，国务院副总理吴仪在中南海召集１５家商业企业进行流通企业改革与发展的座谈会。
由于《办法》的颁布牵动中国零售业的未来布局，以及中外零售企业今后的发展前途与命运，在修订过程中，一直伴随着多方力量的博弈。在经历了一系列的波折，八易其稿后，《办法》才终于出炉。而分级管理办法最终在外资的强烈抵抗下胎死腹中。
同时，《办法》中规定，每个城市都必须有商业网点规划，没有商业网点规划的城市不允许外资零售企业进入开店。也因为外资企业的集体反对被迫取消。今年两会期间，由１００位人大代表签字附议的《商业大店法》议案引起了国内流通业以及全国人大的关注。
《商业大店法》能否成为中国流通业第一法，也许时间可以证明一切。
既建“航母”，又造“旗舰”
如果是简单地拼规模，中国任何一个零售企业５０年也赶不上沃尔玛，３０年也赶不上家乐福。
为了抵御外资商业的冲击，加快发展中国的民族商业，打造中国自己的流通企业集团，从中央到地方都在行动。从２月２０日国务院副总理吴仪在“流通企业改革与发展座谈会”上透露出政府要培育出一批具有国际竞争力的“商业航母”，到３月１６日商务部在亦庄会议上专门研究政策措施扶持１５至２０家流通业“国家队”，使“商业航母”的组建骤然升温。直至６月１５日的“国家队”名单出笼。
借助国家政策的东风，各地零售企业的重组行动更是一浪高过一浪。
４月１６日，由１４家国有商业企业重组而成的重庆商务集团正式挂牌成立。
４月１７日，首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团正式宣布合并重组，由三强联手打造的旅游商业集团———北京首都旅游集团总资产将超过１５０亿元，年经营收入总额近１００亿元。
与此同时，许多迹象表明，武汉商业板块的重组变局序幕已经拉开，尽管最后的方案尚未出台，但有关人士猜测，鄂武商、武汉中商、武汉中百、汉商集团四家商业上市公司将很有可能重组，组建新的鄂武商和武汉中百两大重型商业集团，从而增强武汉商业整体的竞争实力。
有人预言，为了与外资零售巨头抗衡，国内各地还将出现更多的“商业航母”。
“现在中国商业的竞争确实已经相当激烈了，我们对外资进入已经高度警惕。现在我们所做的一切，包括集团公司在做的，上市公司在做的，都是为了迎接商业领域更加激烈的竞争的到来。”百联集团董事长张新生在谈到百联的重组及第一百货与华联商厦的吸收合并时这样说。
组建和培育具有国际竞争力的大集团既是必然趋势，也是中国流通业全面对外开放的客观要求。用张新生的话说：“如果我们不能在一个比较短的时间内，迅速利用我们现有的优势，在中国的流通领域里建立起一支足以与外资抗衡的力量，我们将被市场所淘汰。”
北京、深圳、广州纷纷宣布了自己商业重组的宏伟蓝图，而一些流通业“并不是很发达”的地方也开始了建造商业航母的一系列努力。
欧洲贸易学院主任哈利尔博士表示：“零售业的全球化领先于其它许多行业，大规模零售企业的影响力也日益显著，所以中国的零售商应该组织起来。”他注意到，为了应对日后实力对比悬殊的竞争，中国的零售企业正在越来越频繁地进行合并与重组，从而在不同城市或区域形成一个个规模相对大的零售企业集团。“但他们必须找到正确、合适的方法，来保证这种联合之后的真正效果”。
眼下各地都在紧锣密鼓地打造自己
的“商业航母”。但业内专家提醒说，如果一味地求大做大，盲目拼凑，而不是用真材实料精心铸造，这样的“航母”即便下水也无法远航。
在这方面，上海联华和它的主角王宗南是不能不谈的。
１９９５年，王宗南弃政从商。当时家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资连锁零售巨头也开始进入中国，同时，国内众多连锁零售企业也在快速增长。这种情况下，王宗南却用一年的时间把联华超市前５年的亏损全部填平，当年实现赢利。１９９９年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业第一名。２００３年初，联华超市又提出一个颇似“大跃进”的目标：在全国开店１０００家，销售额突破２００亿元。按王宗南的思路，这１０００家超市将在华东、华南、华中、华北、东北等地区大面积铺开。在发展步骤上，以大卖场为先导，率先占领上述地区省会城市。然后跟进标准超市和便利店等其他业态，再向周边地区的二线城市辐射。
２００３年，王宗南运作“上海百联集团成立”、“联华超市香港上市”这两宗零售界最具轰动性的事件而成功。短时间内，通过国际资本市场的平台，王宗南几乎一夜之间把联华超市带到了一个国际化的经营视野里。
王宗南说，如果没有核心的竞争店，是无法与外资对抗的，先建立本土旗舰，再逐步扩大形成舰队，最终打造航母，是本土零售突围的最好选择。
在竞争中成长
作为国内商业领域最早开放的城市，上海接受外资冲击与挑战也是首当其冲的。在外资进门的１０多年里，的确有一大批内资企业被大浪淘沙，销声匿迹了。但同时上海也成长起了联华、华联、农工商等多家目前排名全国前列的新型连锁企业。
作为外资零售企业进入中国，肯定要占领一定的市场份额，但必须遵循中国的游戏规则；作为国内的零售企业，不要因为国际零售企业的大举进入而担惊受怕，要保持良好的心态，既不能惊慌失措，也不能麻木不仁。
竞争与合作就是这样一种相互依存、相互促进的关系，通过竞争带来合作的机遇，通过合作提升民族零售企业的经营管理水平。
上海可的便利有限公司总经理邱源昶被同行戏称为“最老的便利店老总”，因为他在这一行已经摸爬滚打了七八年。“１９９６年我们刚刚开始做便利店的时候，真的是什么都不懂。虽然听说过‘连锁经营’，但究竟如何运作，心里一点儿都没底。”邱源昶说，他们是从“偷偷摸摸”学罗森开始的。罗森，这个与著名的７—１１一样来自日本的便利店品牌，通常选择上海繁华闹市的道路转角开设门店，蓝白相间的标志色以及独具特色、香气四溢的现制“熬点”很快吸引了那些年轻“白领”的注意力，而这些小店也成为邱源昶和同事们去的最多的地方。“从店堂设计、商品布局，到日常运作、经营管理，我们一点一点地学。慢慢地，从‘形似’发展到‘神似’。”
诚然，洋巨头实力雄厚，如以一己之力与其正面冲突，难保不损兵折将。我国零售企业在同洋巨头竞争中，审时度势，采取差异化战略，力求避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。在沃尔玛登陆深圳时，当时人们有一种悲观的情绪，认为在三年内，沃尔玛会扫光深圳的零售业。然而两个三年已过去了，深圳的一个个“零售小子”在洋巨头面前站起来了。
在深圳和沃尔玛成功对垒，并声名鹊起的万佳超市就是采取这一战略。沃尔玛以“一站式购物”、“天天平价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。因此，万佳超市在竞争中采取错位经 营，使企业销售额大幅增加。在业态上，万佳设法避开与“洋店”的正面冲突，将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“大型综合性超市”的“中国式”的超市模式。经过几年与“巨无霸”的近身肉搏，造就了我国土生土长的“万佳模式”。
最早万佳开的是百货店，结果倒闭了；后来又做过仓储式超市；最后才选择了大型综合超市的业态。而规范化的管理和高科技的运用是万佳与外资竞争中最大的收获。
对此，沃尔玛中国公司副总裁麦罗伦先生深有感触地说：“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向 万佳学习，万佳超市是中国传统企业在与外资竞争中成功发展的一个典型事例”。
当四处猎食的狼的触角伸进人人乐家门口的时候，人人乐并不像堂吉诃德那样，在想象中战斗。在面对庞然大物时，人人乐总经理何金明说：要么更快地变，要么更快地亡。而最让他欣慰的是，最终在竞争中已形成了“双赢”的局面。
１９９７年家乐福进入深圳南山区，与人人乐只有１．８公里，距离之近，让何金明感到如鲠在喉、如芒在背。更让他揪心的是，家乐福指名道姓地扬言“要在三个月内让人人乐关门大吉”。此后，“竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。”何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，“第一波和第二波把我们打得非常惨重。”但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。
何金明发现，自己失利主要原因在于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生两三次，这个速度国内任何商场都达不到。
人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。在与家乐福比拼价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：你用价格吸引客户，我用质量，价格、服务三者的组合超过你。
家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福，出人意料地从１９９７年的年营业额１０００万元长大到２００３年的３２亿元。家乐福提出了停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。在停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：“非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。”
时至今日，在零售业这种因ＷＴＯ而发生巨变的行业中，外资的影响已十分深刻。但是，断下“外资企业将超过中国企业或取而代之”的结论显然还不是时候———实际的情况更复杂。如果没有异常激烈的竞争，就不会有任何一个人肯一分一毫地辛苦打造系统上的每个环节。
只有世界级的竞争环境，才会产生世界级的企业。
中国零售业的新纪元，肯定将从２００４年开始。