企业兼并后的文化冲突与整合，本文主要内容关键词为：冲突论文,企业兼并论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业兼并的成败利钝：企业文化整合
伴随着世界经济全球化和信息化趋势，国际企业兼并引人注目。近年来，世界各国的企业兼并呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列全新的特点。中国企业也拉开了资产重组的大幕，兼并、收购、破产、改制等多种形式的资本运作风起云涌，力求通过资产重组构建大公司、大集团，实施国有企业改造，达到资源配置优化，推进产业结构、产品结构、企业结构的调整，盘活存量资产，向国际市场接轨的目的。但是，能否实现这一战略目标，不仅仅是靠厂房、机器、技术、人员的叠加所能决定的，不完全取决于资产规模的增加。对于兼并后的企业来说，更重要的是在此基础上如何加强和改善企业的经营管理，在资产的优势互补过程中，如何克服企业文化冲突，达成企业文化认同，实现从资产到企业文化的整体组合，从根本上提高企业的凝聚力、竞争力。能否做到这点，是兼并后的企业成败的关键。
纵观世界经济大潮，美国在企业兼并上经历了五个浪潮，不乏成功和失败的典范。大凡经过重组后能坚持长期不衰者，都取胜于重组后加强经营管理，重建企业文化，都经历了一个企业文化的冲突、认同、整合的过程。世界橡胶大王——美国因特异轮胎和橡胶公司，在反收购中获胜，除了成功的资本运作之外，还得力于行业工会的支持，员工们愿意将四周的工资全部拿出来购买特异的股票。甚至因特异的产销商们也庄严地向收购方宣告：你们可以买下一个大公司，但你们绝对买不了我们的心！
国内企业的联合与兼并也不例外。在三峡库区的搬迁中，当地企业得到了全国各地知名企业的对口动摇，实行了多种形式的联合。这些联合从品牌、技术、设备等组合上可以说几乎没有障碍，但各企业的经营观念、管理模式与库区企业的磨合都花了很大功夫。企业的兼并也并非一并就活、一并就强，兼并后貌合神离、离心离德的现象已经存在。甚至出现强强联合后不强、强弱兼并后都弱，值得引起高度重视。其原因何在？企业文化冲突所至。
二、企业文化冲突是企业兼并后不可回避的矛盾
众所周知，企业文化主要由企业最高目标或宗旨、共同的价值观、作风和传统习惯、行为规范及规章制度等构成。它既是企业管理的重要内容，又是高层次的管理模式。而在企业兼并中，由于所有制不同、规模大小不同、行业不同、企业所在区域不同，决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异，经济思想、价值观念、工作态度、管理方式方法形成了强烈的文化冲突。这种冲突当前突出的表现在以下几方面：
1、经营思想与经营方式方面的冲突。作为优秀企业，在经营思想方面有一个共同点，这就是互利、效率、市场、应变的思想。特别是在互利方面，其指导思想是“双赢”，在市场中要更多地考虑对方的获利性。不以此为指导，正是我们许多企业在市场中失利的重要原因。一些企业总想着自己获取最大利润，“一锤子”买卖。不同经营水平的企业兼并后，该方面的理念冲突十分明显。
决策方面，我们许多企业长期习惯于集体决策、集体关系，集体论功过。而在股份制企业、私营企业中则责权明确，分层决策，实行独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这在不同所有制、不管理体制的企业兼并后形成了决策方式上的冲突。
长期以来，许多国有企业表面上注重长远利益、实际上却是短期行为盛行。这是由于谁都是企业的主人，谁都不是企业的主人的体制所至。相反，现在的股份制企业、私营企业，资产所有权明晰、经营好坏与经营者的利益直接相关。因此，经营者十分注意眼前市场的变化，在变化中求生存，在生存的基础上谋发展，追求资产的长远增值。这是一种真正意义上的长期行为，是许多兼并中的国有企业所不具备的观念。
2、价值观方面的冲突。企业共同的价值观是企业文化的精髓，是企业成功与失败的重要因素，这已被全世界所认同。企业的共同价值观，是企业上下员工行为的准则和核能。当前，兼并后的企业在价值观上已经反映出种种差异和冲突，主要表现在以下两个层次：
对于经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异和冲突。传统文化和长期的政府行为的影响，使大多企业经营管理者在经营中“求稳怕变”，不愿冒险，小心翼翼，唯恐失败，怕丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变中所出现的机会。同时，由于产权不明，责任不清，部分经营者毫无风险意识和自我约束，盲目决策，盲目投资。这两种极端偏移的风险观与兼并中的优秀企业所具有的风险观念是格格不入的。
对于普通员工来说，价值观的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。在许多国有企业，因为不能指望工作努力而得到物质上的满足，缺乏激励机制，在工作态度上能歇就歇，能停就停，上班懒散，缺乏主动性，而在私营企业、外资企业、股份制企业中，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和乐趣，员工普遍奉信上班拼命干活，下班拼命享受的价值观。
3、劳动人事方面的冲突。长期以来，在企业员工的工资调整上，大多国有企业重于考虑员工的资历、经历、学历。在人才的选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系，在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的是有文凭、有技术、很听话的干部，但不一定有管理才能。而在股份制、外资、私营企业则把工资的调整与所从事的工作性质挂钩，与工作的业绩挂钩，选择和使用人才则把“能力”放在第一位，量才适用，注重企业人才结构的合理性。两种不同的选人用人、工资调整等劳动人事管理观念的冲突，不仅给企业管理带来了矛盾，也迫使员工作出观念和行为调整。
三、消除冲突、实现整合是企业兼并后的首要任务
从企业文化的冲突分析中可见，在实施兼并后的企业中，两种企业文化相互对立与排斥。这种文化冲突与国外企业文化的进入所产生的冲突相比，虽然不是那么显化，但要相互认同和融合却更加艰难。因为改革开放深入人心，国外企业文化已经很容易作为先进的管理模式被接受。而同出一宗的国内企业在管理模式上则常常互不买帐，互不认同，各执己见，形成企业兼并后的一个巨大障碍。
文化认同是群体的基本价值取向，是新型企业文化形成、发展的凝聚力。倘若不尽快解决这个问题，兼并后的企业是不可能走上健康发展道路的。兼并后的企业首要的任务，就是要进行企业文化整合，进行企业文化的再塑。
如何进行企业文化的再塑，笔者认为可以分三个步骤进行。
1、分析识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的基本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。从文化的角度讲，企业文化可分为三个范畴：正式规范、非正式规范、技术规范。正式规范是人的基本价值观，是判断是非的标准，它能抵抗外来企图改变它的力量。因此，正式规范引起的摩擦和冲突常常不易改变，要改变需要花大力气和长时间。非正式规范是人们的习惯、风俗等，由此而引起的冲突具有可以通过较长时间的交流、互相影响而改变。技术规范则可以通过人们对知识的学习而获得，很容易改变。可见，在兼并的企业中，文化冲突具有不同类型和不同程度，在消除冲突方面也有难易程度之分。为此，应分清楚文化差异中哪些属于正式规范的差异，堂堂正正地确立起优秀企业文化的主体，即共同的价值观，以此来指导全体员工的行为，哪些属于非正式规范的习惯行为，可以通过什么方式、什么途径，潜移默化地去影响它、改变它；哪些是属技术规范的文化差异，通过组织学习、培训直接改变它。通过这样分析识别企业文化差异的类型，找到消除冲突的途径，为企业文化的整合铺平道路。
2、加强企业文化的适应性训练。加强企业文化的适应性训练，是指加强员工对不同企业文化、不同企业文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工之间的沟通和理解，员工和企业之间的沟通和理解。
具体运作上，可以将不同企业文化背景下的经营管理人员、普通员工结合在一起，进行多种渠道、多种形式的培训。也可以通过工作岗位的交换、人员之间的组合、组织机构的调整等方式，改变原来分离的人际环境。也可通过组织演讲、情景对话、生产经营实例分析、群体讨论等方式，转换角色和调整心理位置，打破员工心中的障碍和心理束缚，从而加强每个员工对新文化环境的适用性，增强合作意识。
3、建立新的企业文化。通过适应性培训，提高了员工对不同文化的适应性，必然可以减少和缓和企业文化冲突。但兼并后的企业，无论原来企业文化的优劣如何，都不会是相互之间的简单适应和叠加，而必须是在此基础上产生新的企业文化，形成推动新的企业向前发展的强大动力。新的企业文化的产生，才是兼并后的企业在企业文化上的真正整合。
对于兼并后的企业，其企业文化如何建立？笔者认为，除了企业文化建设中的普遍原则和经验之外，应该强调其特殊性。首先，双方原来的企业文化不同，新建立的企业文化不是双方原来的文化，而是在新的环境下发展起来的，既有共性可有个性的企业文化。其共性和个性的体现范围、程度主要取决于企业面临的外部环境和兼并后的内部条件。其次，新的企业文化应该具有鲜明的时代特征和理念上的超前性，这样才能适应大市场、大竞争的要求。最后，新的企业文化要比原有企业文化更加注重价值观内聚性和竞争性，更加强调动全员的积极性、合作性，充分发挥整体优势。同时，还必须更好地建立竞争机制，培植员工进取心和创造精神。这三方面，相对兼并前的企业文化而言，应该有过之而无不及，引起特别的重视。