提高我国超市经营水平的若干对策，本文主要内容关键词为：对策论文,水平论文,超市论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
超市如今已与人们的日常生活紧密相连。它之所以被越来越多的消费者所接受，主要原因是在于它的低价、优质、品种齐全、购物方便的特色满足了人们的日常需求，顺应了现代生活节奏加快的时代潮流。然而，并非所有的超市都能取得良好的经济效益，究其原因是多方面的，但根源还在于部分超市没有适应中国国情，没有按照该业态的真正内涵进行规范发展。
一、对于新型零售业态认识不清，导致经营定位不准。
进入90年代以来，随着我国零售业传统业态及销售方式的突破，一些以连续经营、自选售货为特征的新型零售业态得到快速发展，但在我国商界，对这些零售业态存在许多模糊认识，甚至将它们混为一谈，导致实际操作中的许多误区，成为制约我国超市发展的首要因素。其中最典型的是超市与便民店业态之间的混淆。
超市与便民店的销售形式是类似的，两者都采取开架陈列、自我服务、一次结算的方式，但经营定位却有很大的差异，超市是满足顾客日常生活所需的商店，而便民店则是满足顾客即刻需求的商店。两者至少存在以下几方面的区别：（1）目标顾客不同。 超市以居民区消费者为主，以家庭为主要销售单位，而便民店则以追求生活质量、习惯于夜生活、生活节奏快的人为主，以年轻人和儿童为主要销售单位。便民店的目标顾客，其消费需求一般具有即时性、应急性的特点，即购物通常处于非计划状态。所以，顾客可能每月去一次百货商店，每周去一次超级市场，而随时都可能去便民店。（2）店铺选址策略不同。 超市以居民区为主，便民店除了可选择在居民区外，还可选择闹市区、车船码头、公路两旁等交通要道设店，以便于顾客随时购物。（3 ）商品经营品种不同。超市是满足顾客日常生活所需的“一次性购足”的商店。国外超市商品品种至少达5000种以上，有的“巨型超市”能达到15000余种。 上海市规定超市品种不少于3000种。超市的主力商品是生鲜食品，经营比重占商品结构的50%左右。便民店经营的商品主要以在超市高比例销售的、消费者日常消耗率较高的商品为主，具有即时消费性、应急性、少容量性的特点。品种一般在1000种左右，以快餐、饮料为主力商品， 几乎不经营生鲜食品。在食品包装上为方便顾客即饮即食，大多采用小包装。（4）服务时间、内容不同。一般超市的营业时间在12—16 小时之间，便民店则在16小时以上，甚至24小时全天候，全年无休息日连续营业。另外，便民店在服务内容上较超市更丰富。超市通常在店后或配送中心设有加工场，来分割、整理、包装生鲜食品，而店内则是纯粹的买卖形式。便民店可利用店内饮料机、食品制作设备提供简单的现场食品加工服务，从而更便利于顾客消费。（5）价格策略不同。 便民店由于较超市向顾客提供了更便利、更快捷的服务，其商品售价要高于超市的10—20%，利润率要高于2—3%，所以，便民店并非“低档店”或“平价超市”，也并非卖“细、小、零、杂”如针头线脑一类商品的杂货铺。
综上所述，现阶段我国超市定位一开始就必须规范，在经营范围、经营品种、销售价格、服务观念、目标市场及经营策略诸方面都应有其特定的内涵，不能认为只要是开架销售就冠其以“超市”的招牌，只有业态界定清晰，市场定位才能准确，超市也会兴旺发达。
二、超市商品经营结构不合理，品种少、业态功能的发挥受到限制。
（1）高档次的商品占相当比重，失掉了超市贴近居民生活、 满足日常所需的经营特色；（2）大部分超市几乎全部出售包装食品， 散装零售鲜见，不方便居民的购买；（3）商品品种少， 一般维持在千余种左右，很少超过5000种，难以满足消费者一次性大量购全、购足的需要；（4）在现有的商品品种上，副食、生鲜食品、蔬菜所占比重太小， 特别是设在居民区附近的超市缺乏诸如蔬菜、水果、生鲜食品等一些家庭日常食用品的经营，导致超市业态功能的发挥受到限制，难以与集贸市场和菜市场抗衡。
三、商品价格偏高，超市的经营优势难以发挥。
超市之所以能在短短几十年间风靡西方各国，并久盛不衰的“秘诀”之一，在于它靠低廉的商品价格取胜。而我国超市中商品价格普遍偏高使许多消费者对超市存有误解，认为它属于高档化的购物场所，非工薪阶层所能涉足，从而难以接纳这种新兴、方便的购物方式。相反，低价销售能实现超市的大批量经营，并加快周转速度，从而使超市形成“低价化→大众化→连锁化→大量化→低成本→高效益”的良性循环，而这一切均是建立在低价基础上的。目前国外超市虽然因开发了一些高毛利产品而使盈利率有所上升，但其总体水平还是比较低的，超市属于低毛利的业态。美国典型的超市10美元的销售额构成是：7.8 美元为厂商、批发商的成本与利润；2.2美元为超市的成本和利益，其中2.02 美元为超市的成本，只有0.18美元为超市的利润，其销售利润率为1.8 %。可见，廉价销售是超市主要的经营特色。
针对超市目前存在的诸多问题，如何提高我国超市经营的现有水平呢？笔者认为，应从以下四方面采取对策。
一、实现规模经营，提高组织化程度。
目前我国的连锁超市经营规模普遍偏小，形成不了规模效益，因此也缺乏竞争力。扩大超市连锁的规模，不仅涉及到超市公司的效益问题，而且也涉及到超市经营的生存发展问题，为此，首先要解决超市连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉，这就需要将超市经营同建立现代企业制度结合起来，按照《公司法》加快公司化改造，增强企业的融资能力，使企业发展有一个可靠的源泉。其次，要解决体制问题，打破行业、部门、地区的分割，实行资产重组，结构调整，积极发展超市连锁，扩大其规模。再次，充分利用兼并等优惠政策，兼并劣势企业作为加盟店，也可以通过互相兼并，强强联合经营，小公司加盟大公司，大公司发展跨地区、跨部门的连锁等途径，促进超市集约化，使超市公司的绝对数减少而每家超市公司的规模进一步扩大。例如上海联华超市商业公司的市区联手、行业联合、优势互补的新思路大手笔，实施了异地超市加盟合作，开了上海超市资产重组之先河。从一定意义上讲，中国超市利用兼并和加盟的方式壮大规模，并通过政府培养一批有相当实力的大型连锁超市集团，不仅是中国商业实现从粗放型经营向集约型经营转变的重要途径之一，而且也是以雄厚实力与国际市场竞争的前提。
二、不断增加经营品种，合理调整经营结构，更多地吸引并满足传统杂货店、菜市场及食品店的顾客要求。
如前所述，由于受经营规模的限制，许多超市放弃或消极对待生鲜食品、蔬菜和大副食品的经营，这就等于把超市的“菜篮子”功能扔掉了，难以满足一个社区内居民的日常生活消费需要，从而导致缺乏长久发展的动力。在日本的超市中，生鲜食品是支撑超市经营的最主要的大类品种（其销售额占到超市营业额的50—75%），也是吸引消费者经常光顾的主要品种，而且这些生鲜食品都是由各超市店铺内自行加工整理包装的，因而占用面积较大。从我国目前情况看，尽管100—300平方米规模的超市经济效益最佳，收效最快，但从发展的角度看，尤其是从日本超市发展的经验来看（日本超市在发展初期，多为中型店铺，面积在150—500平方米之间，现已逐步被淘汰，一般都在2000平方米左右），是缺乏前途的竞争力的。随着商品品种的增加和大量“菜篮子”商品进超市，我国超市的网点规模也必须具备超前意识，避免重走弯路，起点应有500平方米以上，有条件的可选择800—1000平方米为佳。目前，北京市规定超市的检验标准是经营品种不少于3000种，经营生鲜食品及熟肉制品的面积不少于30%，经营蔬菜每天则在20个品种以上。上海市也将超市经营紧密地与菜篮子相结合，走在了全国发展超市的前列。上海市规定50%的超市（营业面积大多在500 平方米以上）必须经营生鲜食品，并相应地给予了优惠政策以示鼓励，蔬菜经营比重达25%以上的超市可享受市场的优惠政策。
三、加强配送中心建设，建立为多个企业服务的共同配送中心，逐步实现商品配送共同化。
共同配送中心，即商品配送共同化，它是指生产、批发或零售、连锁企业共同参与，由一家配送中心承担他们的配送作业。共同配送的实质是相同或不同类型的企业联合，其目的在于相互调剂使用各自的仓储运输设施，最大限度地提高配送设施的使用效率，对于中小型超市公司尤为有效。由于这种多个超市公司合作共同建立的配送中心，资金需求较大，需要多个企业的合作参与，即把各家有限的资金集中起来，建立共同的物流系统，因此，共同配送中心运营时，连锁各方必须处理好局部利益、短期利益与全局利益、长远利益的关系。商品配送共同化的基本模式有以下三种：（1）商业企业的配送中心。即由批发商、 零售商、连锁公司共同组建的配送中心向同一地区众多的超市门店进行共同配送。（2）厂商联合的配送中心。 即在厂家与批发商或供应商与连锁总店之间进行共同配送。一是将不同厂家和不同批发商按区域进行共同配送，每个批发商只负责特定区域的商品配送，在这些区域除配送自己经营的批发商品外，还负责在这一区域配送其他批发商的商品，在其他区域，别的批发商同时也为他提供同样服务。二是众多厂商都将要配送给各连锁店的商品先配送到配送中心，再由配送中心为各门店进行共同配送。（3）物流企业的配送中心。 物流企业的配送中心是指独立核算的物流公司或配送中心，这类配送中心可以是由专业的物流公司建立的，也可以是大型超市公司独资兴建或控股的物流子公司兴建的。这类公司不仅承担物流作业，而且往往也兼有采购和批发职能，实际上是一种配销中心。
四、按照超市业务发展规律，适时地、阶段性地列入电脑管理等现代化技术手段。
超市由于其连锁经营机制的运用，使用现代化的电脑管理手段是必须的，但问题是连续超市公司怎样按照业务的发展需要适时地、阶段性地引入电脑管理是非常重要的。结合近年来各地的实践经验，可考虑分四阶段进行：第一阶段，配送中心商品配送制单管理，这对超市公司门店已达到一定规模，一般在15个以上，如这时不对制单进行电脑管理，制单的速度、效率和准确性将影响商品的配送速度的质量；第二阶段，配送中心制单电脑管理与配送中心仓库电脑管理进行联网，以保证仓库商品的单品管理和进入仓库的商品立即进入可配状态；第三阶段，超市公司各门店POS系统的推出，对商场的商品进行销售时点的管理， 并与配送中心的制单与仓库的电脑联网，对各门店实行无要货计划配货；第四阶段，超市公司全系统电脑管理推出并进行联网，从而最终实现超市管理的电脑化。电脑管理分阶段引入既有利于投资的回报率，又不致于电脑管理手段超前运用而产生使用不足和能力放空的现象。目前我国一些超市公司在初创时期就一步到位地引入系统的电脑管理是得不偿失的。如 POS系统已引入，但商品条码率较低，自编自贴条码却使成本上升；又如连锁超市商品流转各环节还很生疏，就希望依靠电脑来进行管理则欲速不达；最后由于连锁超市规模未形成，电脑作为一种技术资源就无法为规模的多门店所共享，从而也使成本上升，结果是超市一开始就背上沉重的投资包袱。