国际技术创新战略联盟发展新动向与上海企业的应对，本文主要内容关键词为：技术创新论文,上海论文,新动向论文,战略联盟论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F124.3文献标识码：A文章编号：1005-1309（2005）01-0070-08
根据哈佛大学教授波特（Porter，Michael E.）和日本竹田志郎教授的观点，技术创新联盟是市场竞争日趋激烈、科技发展速度加快及企业实行国际化经营战略的必然趋势，是企业为了获取竞争优势而结成的具有一定相互依赖性的战略性伙伴关系（波特，2002）。通过技术联盟企业能在更大范围内合理分配和使用技术资源，实现企业优势互补，从而能更有效地提高企业的技术竞争力。与传统经营理念不同，联盟合作伙伴之间的关系是既合作，又竞争，经常会以一种双赢的局面收场。在过去20年的全球经济发展尤其是跨国公司的全球扩张中可以观察到，技术创新战略联盟已被广泛的形成于技术密集型产业之中，许多技术联盟如联合研究与发展和产品开发带来了高水平的知识交流和技术转移。近些年，随着技术进步和国际环境的剧烈变化，国际技术战略联盟也呈现出许多的新的发展动向和特点。密切关注这种动向，对于以追踪引进国外技术见长的上海企业来说，可能会蕴藏着巨大的发展机会。
一、国际技术创新战略联盟发展的新动向
国际企业技术创新战略联盟迅速向某些领域集中
根据国内外的实践，缔结技术创新战略联盟的企业通常来自于那些具有较大发展潜力和渗透力的技术领域，尤其是特殊应用科学、交叉领域的跨学科研究已经在材料开发以及用于疾病治疗和信息技术解决方案方面产生了难以置信的成果。学者Kaounides强调，这种发展特别发生在三个领域：“三项基础性科学技术革命正在进行：一个是材料科学与材料工程，另一个是生物科学与生物技术，第三个是信息技术与计算机、通信和多媒体的融合。这些发展是跨学科、多数是独立的，并且在位于全世界各国创新体系中的本地网络和一流的研究中心快步进行。”（注：L.C.Kaounides，Science，technology，and global competitive advantage，International Studies of Management &Organization，29.no.1（Spring 1999）：53-79.）大规模记忆芯片、彩色平面显示器、核动力发电设备、计算机、传真机、复印机以及其他各种高级半导体、充电电池、医疗设备和家用电器等产品都是技术与研发战略联盟的结晶。例如世界六个最大的半导体制作商合力开发用于个人电脑的常用存储芯片。这六家公司包括：Intel公司，美国的Micron Technology公司、日本的NEC公司、韩国的三星电子公司和现代电子公司以及德国西门子的一个分支InfenionTechnologies AG.除了英特尔公司外，这个合作集团主要生产的微处理器数量占全球动态随机存取存储器（DRAM）市场份额的70％（注：请参考Refik Culpan，Global Business and Alliance：Theory and Practice.Greenwood Publishing Group，Inc.，Westport，CT，USA.Chapter9.）。另外，我们还可以从美国制药企业技术联盟活动的活跃看出技术联盟在某些领域集中的特点（见下图）。
美国制药业的战略联盟
┌───┬──────────────────┬────┬───────────────────┬──────┐
│ 年份 │ 合作伙伴 │ 国家 │联盟内容 │ 联盟类型 │
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ ││ 美国、│ │ 发放许可证│
│ 1982│ Merck，Astra AB
││ 开发和营销Astra产品 ││
│ ││ 瑞典 │ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ ││ 美国、│ 在美国、加拿大、欧洲开发、营销大范围│ 合资企业 │
│ 1989│ Merck，Johnson & Johnson │ 美国 │ 的非处方药 ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ ││ 美国、│ 营销和协作开发在欧洲分销的疫苗 │ 合资企业 │
│ 1994│ Merck，Pasteur Merieux Connaught │ 法国 │ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ ││ 美国、│ 在美国开发和营销多数Astra的新处方
│ 合资企业 │
│ 1994│ Merck、Astra AB
││ ││
│ ││ 瑞典 │ 药 ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ ││ 美国、│ 在日本开发和营销柜台外交医药品 │ 合资企业 │
│ 1994│ Merck、Chugai Pharmaceutical Co.│ 日本 │ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ ││ 美国、│ 发现、制造和营销兽医类药品和疫苗│ 合资企业 │
│ 1997│ Merck、Phone-Poulene ││ ││
│ ││ 法国 │ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ │SmithKline Beecham、Asahi Chemical│ 美国、│ 开发可能治疗肥胖和糖尿病的相关合成 │ R&D与发
│
│ 2000│││ 物 │ 放许可证 │
│ │Industry Co. │ 日本 │ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ ││ 美国、│ │合并│
│ 2000│ Pfizer，Inc.、Warner Lambert ││ 建立世界增长最快的产品创新制药公司 ││
│ ││ 美国 │ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ ││ 美国、 │ ││
│ —— │SmithKline Beecham、Europharm
│ 罗马尼 │ 获得进入Europharm 65％的市场│发放许可证 │
│ ││
亚
│ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ │AMRAD Biotech， │ 美国、│ ││
│ 1998│Inc.、Becton│ 澳大利 │ 快速临床测试的开发和分销│发放许可证 │
│ │Dickinson & Co.
│
亚
│ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ │││ 开发，制造和销售为人类临床和工业应 │ R&D、生
│
│ 1999││ 法国 │ 用的体外临床产品│ 产、营销 │
│ │Genome Therapeutics、
│ 美国、│ ││
│ │BioMerieux ││ ││
├───┼──────────────────┼────┼───────────────────┼──────┤
│ │││ ││
│ │ La Jolla Pharmaceutical
│ 美国、│ 开发和营销治疗狼疮的合成物 │生产、市场 │
│ 1995│ Co.，Leo Pharmaceutical
│ 丹麦 │ │营销│
│ │ Products，Ltd ││ ││
└───┴──────────────────┴────┴───────────────────┴──────┘
资料来源：Bruce Kogut，Joint ventures：Theoretical and empirical perspectives，Stategic Management Journal94，Winter1988，319-332
国际企业技术创新战略联盟的地域范围在不断扩展
在技术创新联盟诞生初期阶段，联盟较多地发生在科学技术先进的美国本土和欧洲。随着国际环境的变化，目前国际技术战略联盟已经不再限于美欧发达国家，而更多地向亚太地区扩展。
如日美企业之间的技术战略联盟，主要体现在信息业领域，惠普公司就与日本佳能公司在开发印表机与电脑的连接，以及控制文字和图形在纸上显示情况的软件方面进行联盟；美国AMD公司与日本富士通公司在开发快闪芯片技术上进行了联盟。英特尔与夏普也达成类似的协定。而在此之前IBM已与东芝公司达成快闪芯片的合作协定。此外，美国企业与日本企业间的技术联盟还集中在半导体、生物工程、汽车制造、信息技术等领域，如摩托罗拉与东芝联合利用双方的专有技术制造微处理器等，进行合作不仅可以分担成本还可以集众家之长进行新技术的开发与应用。（田丽韫、钟书华，2000）。再如，韩国现代汽车公司在发动机制造、车型设计等很多领域与日本本田公司、雷诺公司、英国的Ricardo公司、日本三菱汽车公司进行过共同开发与技术联盟。
国际技术创新战略联盟也成为发达国家转移部分劣势产业链，争取优势资源的有效手段
最初的国际技术创新战略联盟多是同行业者在相近领域展开的横向联合。通过双方优势的合力达到一种“增值效应”，使整体组织中各要素诸如人力、资金、设备等在共同作用下实现一种新综合，从而达到双方技术能力质的飞跃，变竞争为合作共同对付复杂的外部环境。而现在的国际技术创新战略联盟已经突破了这种企业模式，开始顺产业链条纵向延伸，与供应商之间建立了垂直联盟。一方面，通过战略联盟，可以将产业链条中处于劣势的部分转移出去，如日本的许多电子产品企业通过技术协定将制造部分转移到东南亚等劳动力资源丰富的地方。另一方面，为加强核心环节的创新能力，企业也通过联盟抢夺利用全球的智力资源。
例如，默克（Merck）制药厂与瑞典一家制药公司Astra AB之间的合作，Astra AB是一家相当小的公司，但它却有很强的创新能力并研究开发出了一系列有竞争力的产品。默克制药厂则是美国一家规模较大的制药厂，资金富足而且有着较为广泛的销售渠道，但“船大掉头难”，其灵活性及创新性均不如中小高技术创新公司。与Astra AB的技术合作刚好可以实现资金、技术、信息互补的优势。
再例如，“微软中国研发中心”自1994年以来，在开发中国市场需要的通用软件方面已有107个产品投入市场，成为中国软件市场上最大的外商。另一方面，通过技术联盟来利用东道国当地智力资源优势也是国际技术创新战略联盟的一个主要目的。不少欧洲公司在美国生物技术领域的技术投资与合作就是因为美国公司在该领域的高技术竞争力（P.M.Swanidass，W.W.McCutchen，Jr，1998）。
主导产业的大企业更频繁的利用国际技术创新战略联盟实现技术研发与升级
随着现代科技的飞速发展，高精尖技术产品的研制过程表现为一项庞大而复杂的系统工程，对资金、技术、人才及组织形式等各方面的要求越来越高，技术的突破与创新越来越依靠学科间和产业间的交流与合作，没有哪家企业能够垄断其所在领域的所有技术优势。针对技术优势分散的特征，通过建立战略联盟关系可以形成技术互换和优势互补关系。通过这种互补和互换，大企业分享各自的成果，共同构成了对其他企业的技术优势地位，保证其在竞争中立于不败之地。特别主导产业的大企业，更加频繁的利用国际技术战略联盟这一手段避免竞争中的两败俱伤。
我国以汽车产业的两个著名公司：美国的Ford公司和日本的Toyota公司自1990年以来的技术联盟为例进行说明。另外，前面美国制药企业的技术联盟图表也能很好的证明这一特点。
Ford公司利用合作、组建技术创新战略联盟等方式应对不断变化的经济环境和技术进步。从下表中可以看出，Ford公司组建技术联盟的领域大多为环保技术，其次是信息技术和电子商务技术，没有一个战略联盟涉及安全和生产技术。这就很明显的显示出Ford公司组建技术联盟的战略性。以环保技术为例，Ford公司组建技术联盟的项目集中在研制和开发fuel cell powered car，这正是未来汽车发展的方向。（注：环保技术的发展具有很大的不确定性，联盟的目的在于降低自主研发的风险，同时也避免其他公司的技术模仿。另外，还具有很强的系统外部性，如在发动机、燃烧装置、动力系统之间技术适用和协调性。在信息技术和电子商务中的联盟，更多的是出于巩固竞争地位的需要。）
Ford公司的技术战略联盟（1990至今）
┌──────────────────┬───────────────┬───────────┐
│联盟对象│ 合作项目│技术领域 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│1）Mobil Corp.│燃料电池的设计、改装 │环保技术 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│2）Mobil Corp.│定位系统、发动机 │环保技术 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│3）Ballard Power System，DaimlerBenz│以燃料电池为动力的车型│环保技术 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│4）California Fuel Cell Partnership │以燃料电池为动力的轿车│环保技术 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│5）PNGV │汽油燃烧效率 │环保技术 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│6）AF.Friedrich.，Daimler Benz │CVT、汽油燃烧效率、制动装置等 │质量改进 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│7）CD Radio │电子卫星通讯 │信息技术 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│8）Royal Dutch Shell│以甲醇为原料的燃料电池│环保技术 │
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│9）Yahoo！ │电子商务 │新的市场或新的交易方式│
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│10）Oracle │电子商务 │新的市场或新的交易方式│
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│11）GM，Daimler-Chrysler│电子商务 │新的市场或新的交易方式│
├──────────────────┼───────────────┼───────────┤
│12）Sprint │数字通讯技术 │信息技术 │
└──────────────────┴───────────────┴───────────┘
观察上图，还可以发现一个有趣的现象，就是Ford公司对于电子商务具有浓厚的兴趣，而这对于大型汽车制造厂家来说通常属于薄弱环节。Ford公司能够准确把握产业信息技术和电子商务技术的发展机遇，通过与网络公司等的联盟，增强整个汽车制造各个环节的技术实力，取得系统资源的整合优势。
日本的Toyota公司也显示了同样的特点，但是，与Ford公司相比，Toyota公司更依赖于组建技术创新联盟来研究开发环保技术。另外就是，Toyota公司更加积极地开辟新市场，如中国和印度等地。
Toyota公司建立的技术联盟（1990至今）
┌───────────────┬────────────┬───────────┐
│ 联盟伙伴 │联盟的主要内容 │所属技术领域 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│1）Toshiba，Fujitsu
│导航技术│信息技术 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│2）Mitsubishi，BYPGC │轻型车 │环保技术 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│3）GM │燃料电池等 │环保技术 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│4）Aishin AW │制动体统│质量改进 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│5）Mercedes Bentz │压缩机生产技术 │质量改进 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│6）Kiroska（India）
│运动用车型 │开辟新的市场或交易方式│
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│7）Jeco
│天气预报装置│信息技术 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│8）Matsushita Electric│电动车及电池│环保技术 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│9）Aichi Steel Works │轻型车部件 │环保技术 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│10）Delco │碰撞预警系统，发动机控制│防盗技术、质量改进│
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│11）Volkswagen│回收循环标准，导航系统 │环保技术、信息技术│
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│12）Tianjin Automotive│客车生产│开辟新的市场或交易方式│
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│13）Denso，Aishin │燃料电池│环保技术 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│14）Exxon │高效率燃料 │环保技术 │
├───────────────┼────────────┼───────────┤
│15）Matsushita，Seino logistic│零部件循环利用 │环保技术 │
└───────────────┴────────────┴───────────┘
国际企业技术创新战略联盟目的的变化
技术战略联盟的发展首先是为了获得技术和知识的互补效应，因此，获取技术资源，弥补“战略缺口”，分担研究发展的成本和风险是战略联盟发展初期的最根本目的。然而由于受市场全球化和技术复杂化的影响，技术战略联盟也成为建立新标准与获得标准优势，或者有效地跨越不同体制下的国别障碍，实现技术研发的本地化的有效手段。
如微软与英特尔的联盟，其结果不仅加速了双方对微软标准的采用，而且强化了两家公司技术架构方式的地位。如日本索尼公司与荷兰公司就是基于它们以往各自设定VCR产品标准上的失败教训，在CD盘技术领域进行合作，目的就在于协调和建立CD的国际技术标准。（注：关于该案例，请参考史铭，《索尼不传奇，索尼公司自述转》，西苑出版社，2002；魏广平，《我与索尼：索尼公司的国际战略》，电子工业出版社，1988；盛田昭夫，《盛田昭夫与索尼公司》，吉林大学出版社，1989。）
二、上海企业应对国际技术创新战略联盟发展新动向的思考
改革开放以来，上海的企业不断成长壮大，以企业为主体的技术创新体系逐渐形成。国家级企业技术中心和科学技术人员的数量不断增长，特别是在浦东新区形成了以张江为代表的四大特色产业园区，其中电子信息产业、生物医药和新材料三大重点领域的项目占每年专利授予数的70％左右。（注：有关数据引自《上海统计年鉴》，《上海科技年鉴》相关年份。）这些发展和进步使上海企业具有组建国际技术创新战略联盟的良好条件和基础。
在良好的发展基础上，上海企业也积极的尝试运用这种新的技术创新方式实现自我的技术升级。例如，上海广电集团有限公司与新科、先科、厦新、熊猫、步步高和科研院所等机构进行技术创新战略联盟，在4年的时间里共同进行EVD技术的研发、标准创制和产业化，取得了不错的发展效果。上海电气（集团）公司与中科院自1998年始，以“高技术与产业化”为主题，就“电站设备关键技术、新材料在核心产业中的应用、工业自动化集成技术”等多个领域进行技术创新联盟与合作。上海市虽然涌现出了这样能够充分利用技术创新战略联盟进行技术升级的企业，但是，大部分企业还是习惯于通过引进国外技术的方式发展科技竞争力，对自身技术研发的重视和投入不够，很少通过与国内外具有竞争优势的企业组建技术创新战略联盟来增强自身优势，这说明，上海企业在各种创新资源的组合和调配上，能力还有待发展。
如果在一些重要和有优势的领域中，政府有关部门作为组织者，调集、优化研发力量，组成战略联盟，则有可能使很多孤立的专利变成“专利群”，“圈地”范围更大。联盟内相互优惠使用彼此的专利技术，但对外一致，收取统一的专利许可费。这既有利于加快创新速度，提高创新水平，也有利于将发明专利提升为行业标准。同时，联盟还有助于抗衡跨国集团的竞争。上海市知识产权局最近的调研显示，上海市许多企业习惯于关起门来自己研发，申请的专利是孤立的“碉堡”，没能与同行企业联合奋战形成“火力网”，所以技术上容易被别人突破。
因此，把处于这些行业的企业间的协作作为一项战略，因为企业的资源和能力如此分散，单个企业不可能具备进行有效的全球竞争所需的全部资源和能力。企业经理人改变他们传统的竞争观念，转向在全球性经济中合作经营的方式，在全球范围内吸收其他企业的能力进行有效竞争，不仅可行，通常也很必要。
关于技术创新战略联盟领域的选择
根据国内外的实践，缔结技术创新战略联盟的企业通常来自于那些具有较大发展潜力和渗透力的技术领域，尤其是特殊应用科学、交叉领域的跨学科研究已经在材料开发以及用于疾病治疗和信息技术解决方案方面产生了难以置信的成果。学者Kaounides强调，这种发展特别发生在三个领域：“三项基础性科学技术革命正在进行：一个是材料科学与材料工程，另一个是生物科学与生物技术，第三个是信息技术与计算机、通信和多媒体的融合。这些发展是跨学科、多数是独立的，并且在位于全世界各国创新体系中的本地网络和一流的研究中心快步进行。”（注：L.C.Kaounides.Science，technology，and global competitive advantage，International Studies of Management&Organization，29，no.1（Spring 1999）：53-79.）因此，把处于这些行业的企业间的协作作为一项战略，因为企业的资源和能力如此分散，单个企业不可能具备进行有效的全球竞争所需的全部资源和能力。企业经理人改变他们传统的竞争观念，转向在全球性经济中合作经营的方式，在全球范围内吸收其他企业的能力进行有效竞争，不仅可行，通常也很必要。
关于企业技术创新战略伙伴选择
选择合适的战略联盟伙伴，是促成技术创新战略联盟成功运作的首要因素，也是走向成功的战略联盟的第一步。通过对大量案例的分析，可以简单的总结为以下四个原则：
·合作伙伴具有互补性的知识或技术能力
·合作双方具有良好的合作文化或气氛；
·合作双方目标一致；
·合作双方承受的风险相当。
关于技术创新战略联盟实践的指导思想
第一、技术联盟不仅是企业的行为，还需要政府提供良好的服务和发展环境
缔结企业技术创新联盟虽然看起来是企业自身的行为，但是却是一个系统性很强的工作，涉及科技、经济、金融、教育、工商、税务等各个职能部门，在发展过程中需要政府部门提供良好的服务和发展环境。因此，政府部门要转变职能，首先是观念的创新。政府要树立为企业服务的观念，企业要改变过去靠资金投入为主的发展观念，转向以创新求发展的思路。加强与各方面的配合与协作，为推进企业科技发展提供良好的服务。
政府的作用是为企业的发展创造各种条件。政策的制定要尊重科学技术发展的客观规律，给企业的发展开拓广阔的空间：建设法制环境；疏通融资渠道：投资支持基础理论研究和公用技术；提供各种支持性设施；协助企业加强对联盟企业的调查分析。协助企业处理在联盟过程中的出现的分歧和矛盾。
第二、建立企业间公共技术平台的，为技术联盟的发展提供信息支持
技术信息对创新极其重要。有很多信息是很难、或不可能数字化的信息，如试探、反馈与调整、技巧、气氛等，只能通过相关人士面对面地、近距离地交流才能获得。上海一方面存在着很多在国内外领先的先进技术企业，另一方面又存在着大量发展缓慢的中小科技企业。由于没有一个可以交流的公共技术平台，这些小企业与先进技术及大企业之间呈割裂关系，只能依靠自我积累和自我探索向前缓慢推进，无疑制约了创新的步伐。因此，上海应该根据工业基础和发展的重点，从长远和全局的视角出发，以研究部门为主体，组织不同行业的技术交流咨询机构，负责信息的发布、交流及共享，在技术与企业之间牵线搭桥，推进和提升整体的技术平台，为企业间技术联盟提供信息服务，可以上定程度上解决重点领域突破和整体水平提高的矛盾。（注：例如，R&D在制药业中具有重要作用，企业不断尝试通过R&D合作伙伴关系建立或保护他们的创新。即使R&D的长期过程（10～15年开发一种新药）对于这种联盟似乎不是一个难以决断的事情，但是在这么长的时间里管理一个联盟会极其困难。所以，进入制药企业间的R&D合作伙伴关系，要求企业能够及时了解到外部各种信息的变化，在管理思路和组织文化上进行调整。）
第三、防止企业技术战略联盟变为国外企业技术的产业化基地
技术战略联盟的关键是研发实力的提高和技术成果的增多，企业之间联盟的效果，不是表现在经营规模的扩大上。上海近几年与国外企业交流较多，由许多企业通过技术合作或技术联盟来提升自身实力，但是不可忽视的一点是，很多企业在联盟的过程中过多的重视了技术的工业化，虽然生产规模、制造能力上有了很大提高，但是研发能力却没有相应改进。一般来说，一个企业或产业的价值创造过程可以被划分为几大环节，如研发、试制、生产、销售、售后服务等等，而不同环节对区域环境条件的要求是很不相同的。大至一个国家，小至一个企业，其经济发展中大致都有一个优势环节逐渐明确和加强，而劣势环节逐渐外移的过程，这是一个区位优势与企业或产业环节之间的双向选择过程，是一种资源的合理配置方式。日本、美国等发达国家所谓的“工业空心化”，即生产制造企业和企业部门纷纷移向海外，但研发基地和公司总部却极少移出，其实质是将工业经济转移出去，而留住并加强知识经济。由此，上海企业在与国外企业组建技术创新战略联盟的时候，必须重视和加强对梯度转移的研究，通过联盟，将企业发展过程的劣势环节在全世界的范围内进行再配置，而不断加强研发等核心部门的竞争实力。
第四、打破技术联盟的地域界限
科技资源的整合与配置不以区域为界限。上海在发展过程中，比较重视与国外企业的交流和合作，而忽视了国内企业的合作。中国经济发展的地域性较强，经济实力和科技实力发展不平衡，在内地同样有技术实力发达的企业，同样蕴藏着巨大的发展商机。其实上海作为港口城市和金融中心，更加具有资源调配的优势，上海企业应利用西部大开发的契机和经济全球化的趋势，与国内、国外企业缔结联盟，增强在全球范围内调配资金、技术、人才等资源的能力，形成以上海为龙头，面向全国的辐射以及内外互动式发展的新局面。
另外需要说明的是，上海市采取了很多具体的措施推动企业的技术进步，但在指导思想和具体的手段上，仍然在很大程度上沿袭计划经济时代的做法，过分依赖计划的作用，没有注重以经济手段推进企业技术进步。在实践中，有很多文件提到了产业共性技术的开发，但并没有在组织上、行动上落实。对产业技术开发和企业开展技术联盟的中长期的方向的指导还没有列入有关部门的工作内容。在企业产品的开发上，政府部门干预太多。政府不能通过设定各种各样的指标和考核标准来促进企业技术开发，这有悖于市场经济的基本规律。
政府要重视中长期科技发展计划的定制，应该将规划的目光放在充分调动全社会的科技资源，追求企业技术实力的提升，使技术和经济紧密结合起来，而不是目光只盯着企业的具体产品。