关键词：建筑企业；项目经理；项目管理
工程项目是建筑企业效益和利润的源泉，项目经理是工程项目承担单位的法定代表在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者，所以说，项目经理是项目管理的核心，建设一直优秀的项目经理队伍对建筑企业生存发展至关重要。
加强项目管理和项目经理队伍建设是扩大企业规模，提升企业核心竞争力的迫切要求，也是适应国际国内市场竞争需要,是把企业做强做大做优，实现生产规模的扩张,在激烈的市场竞争中不断发展壮大的必然要求。
一、当前项目经理队伍建设存在的问题
（一）项目经理选拔、任用、考核、管理等方面存在一些问题
当前，国有建筑企业项目经理的选拔、任用、管理有待于进一步加强。随着国家基本建设高潮的持续，国有建筑企业规模的扩张出现了一些新情况和新问题，目前项目经理的选拔、任用、管理在方法和手段上仍然不能适应企业规模扩张的需要。
（二）项目经理激励约束机制有待于进一步完善
当前国有企业项目经理激励与约束机制存在主要问题是：项目经理是项目总体的组织管理者，更是施工项目责权利的主体，由于企业深化改革，项目经理个人的利益与企业的利益并没有能够完全一致，当个人利益与企业利益存在不一致的问题时，项目经理的决策动机有可能会从个人利益出发，但是对企业未必有利。因此，正确引导和约束处于项目决策地位的项目经理作出对企业有利的决策，主要是依靠建立健全的组织和制度，以激励和约束机制来修正项目经理的动机，要进一步规范和强化项目经理责、权、利。
（三）项目经理培养力度还有待于进一步加大
近年来，不少国有建筑企业，尤其是建筑央企，依托重点工程，有针对性地加大项目经理人才队伍的培养力度，采取挂职锻炼、交叉任职、岗位交流等方式在实践中提高了项目经理队伍的管理能力及综合素质，丰富了项目经理的管理经验。同时，充分利用境外工程，开始逐步培养一批能够从事国外工程项目施工管理的项目经理人才队伍。但是目前项目经理从数量和质量上都不能适应企业规模扩张的需要，培养进程要进一步加快。
二、加强项目经理队伍建设的几点思考
（一）从源头抓起，选好、用好、管好项目经理
建立科学、规范、民主的选拔竞争机制，把那些综合素质高、大局观念强、责任心强、事业心强，经营管理能力强的人选拔到项目经理岗位上来。对于因种种原因不能胜任的项目经理要根据实际情况及时进行调整。干部人事部门应有重点的到一些项目进行考核，不断改进项目经理选拔方式，加大考核力度，对职工群众推荐意见比较集中的人选，尽可能到其工作的单位进行考核，坚持重品行、重能力、重实绩、重群众公认的原则，将有没有树牢“四个意识”、有没有坚定“四个自信”、有没有落实“两个维护”作为政治素质考核标准，并且把经营业绩和工作实绩作为考核重点，合理组建项目领导班子。为加强和改进企业领导人员管理，建立健全与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，推动企业领导人员管理工作的科学化、制度化、规范化，建设一支高素质经营管理者队伍，修订完善相关管理办法，使项目经理的选拔、任用、考核、监督、培训等方面更加细化完善。
目前很多建筑企业尤其是大型建筑央企项目仍采用多层管理的组织形式，集团公司设立一个项目部，各子公司也设立项目部。管理层级过多，管理效率低下，管理成本过高，极大地削弱了企业的市场竞争能力，对项目经理队伍建设也有不利影响。因此，必须改革传统项目管理的组织形式，推行项目偏平化管理，完成由劳务密集型向经营管理密集型的转变。
（二）完善项目经理激励机制
坚持激励与约束相结合的原则。确立项目主体地位，明确项目管理目标，强化激励约束机制，提高项目自我约束能力，做到激励到位、监督及时、约束有效、奖罚分明。一是要进一步明确企业与项目之间的经济责任关系，建立完善项目经理经营风险抵押制度，加快推行项目经理期薪制，使项目效益与项目经理层的收益直接挂钩，做到奖罚兑现。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆研究制定项目负责人期薪考核管理相关办法，进一步深化企业薪酬分配制度改革,建立有效的分配激励和约束机制，增强企业的市场应变能力和竞争能力，优化项目管理过程中人、财、物等资源配置，调动项目负责人积极性，促进项目有效管理、控制成本、提高效益。 二是要加强对工程项目的宏观调控、管理监督，建立和完善项目监管制度、项目经理管理责任追究制度，规范项目管理者的管理行为。完善项目综合绩效评价体系，并将项目的过程考核审计与终结考评制相结合，强化对项目的管理和监督。
（三）重视项目经理培训，全面培养和提高项目经理的管理素质、经营素质和能力素质
进一步加强项目经理培训，提高项目经理队伍素质。一方面定期组织项目经理学习企业管理体系文件，通过学习使项目经理能够真正认识到规范管理对产生经济效益和占领市场的重要性，从而切切实实按照管理程序文件实施项目管理。一方面加强管理知识培训。将国内、国际上最新、最前卫的管理理念、管理方法、管理技能以及成功企业的管理经验介绍给项目经理，拓展项目经理的管理思路和创新能力。同时也注重学历培训。对学历低、知识层次低的项目经理和后备项目经理，积极鼓励参加相关专业的学历再教育，以提高他们的文化水平。项目经理培训可采取集中脱产的形式进行，注重培训的针对性和实效性，讲求培训质量和培训效果。培训的方式贯彻以学员为主体、以教师为主导的教学原则，综合运用讲授、自学、研讨、分析、分组交流、调查研究等方法。坚持理论联系实际的培训方针，把理论培训与调研解决实际问题结合起来，提高学员运用理论指导实践的能力，达到强化项目经理队伍职业道德观念，提高执行力和抗风险能力，掌握项目经营、成本核算、工程索赔等现代经营管理理念，提高项目运营水平和盈利能力的效果。
（四）加强项目经理职业化建设
建设部规定从2008年开始推行建造师执业资格制度取代项目经理职业资格制度，现在我国绝大部分项目投标，都要求具有项目管理资质的专业人员担任，项目经理职业化是项目经理队伍建设的必然趋势。
1.加强项目经理的管理。工程项目是企业的成本中心，企业的经济效益完全靠项目来完成。所以对项目经理的管理至关重要。二是要建立规范的项目管理体制和运行机制，提高项目管理水平。根据《建设工程项目管理规范》，明确项目经理部的职能、项目经理的责、权、利，全面落实项目经理负责制，建立项目经理风险利益机制、监督机制和项目成本责任制，完善项目法施工的各方面配套措施和办法。要使项目经理创造的效益和得到的利益相匹配，使项目经理因工作过失造成的损失和得到的惩戒相适应。只有赏罚分明才能促使项目经理提高责任心和使命感。
2.加强建造师资格管理，鼓励员工参加考试取证，充实项目经理队伍。制定执业资格管理办法，实行执业资格津贴制度，给予注册在本单位的一级建造师每月给予一定的补贴。积极做好建造师资格报考工作，安排专人负责，密切关注国家各相应资格考试动态，统一组织员工报名，有计划地组织他们参加专门培训。
3.加强项目经理规划和培训。要依据企业生产规模，对项目经理需求进行客观分析和科学预测，研究制定项目经理队伍建设规划。进一步分析企业项目经理队伍现状，制定项目经理的培训计划和阶段目标。适应“一带一路”建设需要，依托重点工程加快培养进程，搞好境外工程项目经理的培养和引进工作，有计划地选派人员到国外工程项目上挂职锻炼，培养一批能够从事国外工程项目施工管理的项目经理人才队伍。
4.加强项目经理后备队伍建设。实施后备项目经理人才制度，对企业的优秀管理及技术骨干，或不在项目经理岗位工作已经取得建造师资质的人员，进行重点培养，有计划地逐步选用到重点工程项目和特大型工程项目，委以重任，促进成长，为加强项目经理队伍建设提供组织保障。
5.制定职业项目经理相关管理办法。职业项目经理管理办法对建立项目经理长效激励机制，促进项目经理向专业化、职业化、市场化方向发展，进一步提高工程项目管理水平具有十分重要的意义，体现了对项目经理管理方式的变革和管理水平质的飞跃。在制定职业项目经理相关管理办法要注意：一是对职业项目经理的分级划分标准要进一步细化，对职称、业绩、资质、从事工程项目管理年限、行政职务级别等条件方面的划分要切合实际，体现科学性。二是为确保职业项目经理选聘工作科学、民主和公正，对职业项目经理的选聘、考核程序应有切实可行指导意见和操作办法。
参考文献：
1. 潘小平，浅谈项目经理队伍建设的对策与思考，《中国科技纵横》，2014年4月；
2.尚涛，浅谈项目管理与队伍建设，《人力资源开发》，2016年2月。
作者简介：陈坤（1982- ），男，安徽滁州人，中铁（上海）投资集团有限公司高级经济师
通讯地址：上海市浦东新区世博馆路52号
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论文作者:陈坤
论文发表刊物:《建筑实践》2019年38卷第21期
论文发表时间:2020/3/13
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