产品创新的新范式：用户创新，本文主要内容关键词为：范式论文,用户论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、突破性的产品创新方案——用户创新
在现代社会中，创新实质上是技术和市场的有效结合，而用户可以说是市场的代名词，因此，理解用户需求，确认市场趋势对企业的产品和服务创新是不可或缺的。“仔细倾听客户的要求，然后开发出满足这些要求或者超出这些要求的产品。”这句话已经被许多公司奉为经典格言，而且在它的指导下开发了许多产品。许多企业花费了大量精力去收集用户的需求信息，有的企业还开展了领先用户研究，让领先用户与技术人员接触并直接进入原型构建过程，力求缩短产品概念形成和发展的时间。
但通常说来，这样的产品创新是比较困难的。因为“需求”信息（客户的要求）依附在客户身上，而“解决方案”（如何满足需求）则由厂商掌握。在传统的产品创新过程里，产品创新的责任由厂商承担，于是企业就不得不绞尽脑汁去收集客户的需求信息。由于今天的客户需求复杂而多变，而且不同的客户需求往往还不一样，要巩固自身的市场份额并寻求突破，就得准确地识别不同用户哪怕是非常细微的需求差别。所以这个过程的成本就相当的高，而且需要大量的时间。另一方面，客户往往也不太清楚自己的需求是什么，即使明白自己想要的是什么，他们往往也不能将之清晰完整地传递给厂商，只有体验了产品原型后才清楚什么适合自己，什么不适合。
显然，传统的产品创新是一个持久的过程，在厂商和客户之间不断往复。首先厂商根据收集到的不完全的需求信息开发出产品原型，然后交由客户试用，客户发现缺陷并反馈给厂商，厂商再据之进行修改。这个过程将一直循环下去，直到出现一个满意的解决方案为止（见图1）。
但在当今市场竞争愈发激烈的情况下，企业迫切需要找到高效率、系统化的价值创造途径，以便能迅速地开发和推广新的产品和服务。随着知识经济时代的到来以及先进技术的大量涌现，许多公司已经调整了策略，尽管新采用的方法初看上去有些不合常理。这些公司已经不再努力寻求它们的客户到底需要什么样的产品，而是给予客户一定的工具，让他们设计和开发属于自己的产品，从细微的修改到重大的创新，都可以由客户自己完成。厂商通常将这些工具集成到一个工具包中，我们称之为“客户创新工具箱”，其中有的工具箱还设置了计算机模拟和快速构造原型的功能，使得产品创新更加迅速，成本更加低廉。有研究指出，今天少数领先用户的创新也许明天就会成为大众需求——特别是当领先用户有条件进行革新、能够进行“干中学”的实践、并有可能将他们的创新成果推广时，这种情况更可能发生。
由于厂商不可能像消费者自己那么清楚用户需求，而且即使了解了用户需求，厂商也未必有足够的动力去一一满足这些需求：除非用户的需求达到一定规模，否则厂商不会为之进行产品创新。所以在某些产品和服务开发过程中，由用户自行创新（至少承担部分的产品创新任务）是相当适合的。
二、用户创新模式与传统产品创新模式的区别
对许多人而言，用户创新仍然是一个新鲜的概念。想象一下没有制造商的产品创新是怎样的一幅景象，产品创新、开发和消费完全由用户完成并为用户运行。无论个人还是企业，任何一个用户实体，都可以脱离厂商而创造出自己真正想要的东西。这种创新模式较之几百年来的商业主流——以制造为中心的开发体系有很大的优势；（1）能更好地满足用户细致复杂的需求，因为用户肯定比厂商清楚自己的需求；（2）客户可以在自己的地方开发产品，所以整个设计过程大大加快；（3）如果用户遵循了工具箱的规则（而且如果所有的技术缺陷都已经解决），他们的设计可以一次成功，大大节省同厂商的交易成本。
因此，了解用户创新模式与传统的产品创新模式的区别是十分必要的（详见图1）。
图1 两种产品创新模式的比较
1.创新主体发生了变化
在用户创新模式中，创新的主体不再是企业，而是产品的消费者。设计、开发、构建原型、反馈等传统产品创新中的往复过程都在用户端进行，而在以往这个过程需要在厂商和用户之间反复多次才能完成。
2.创新动机发生了变化
在产品创新方面，厂商就好像用户的“代理”，其职责就是根据用户需求来开发产品，它们自身很少需要这些产品。如果厂商的想法与用户不一致，用户就不会继续支付“代理费用”。这样的情况在传统模式下是常常发生的。而且厂商要将开发成本转嫁到尽可能多的用户身上，所以它们开发产品总是力图能够引起多数消费者的购买行为。在用户创新模式下，用户进行产品创新的动机完全是出于自身的需要，而且开发产品是以完全满足自己的需求为原则，很少会想到以此来引起其他用户的购买行为。
3.厂商和用户的界面发生了变化
传统产品创新模式中，厂商交给用户的是产品原型，通常情况下不会是一个完全成熟的设计方案，客户回馈给厂商的是自己关于产品原型的看法，是厂商在下一版产品中需要融入的信息。而在用户创新模式下，厂商交给用户的是进行产品创新所必须的工具，而且通常封装成工具箱；用户交给厂商的就是几乎完全成熟的设计方案，厂商无须再对其作重大调整。
4.在价值创造活动中的责任发生了变化
传统模式下，厂商承担了几乎所有的产品创新责任和风险，客户只是被动地参与到产品创新过程中；在用户创新模式下，产品创新的责任部分地转移到了客户端，客户可以完全根据自己的需要主动地进行产品创新活动，厂商关注的重点也不再是设计尽善尽美的产品原型，而是提供功能强大的工具箱。
三、用户创新产生的影响
公司将产品创新等原本由公司自己承担的职能移交给用户，使得用户和厂商之间的相互关系发生了变化，价值的产生和转移发生了变化，市场规则也发生了变化。对于公司而言，这样的变革有着相当的风险，公司必须重新审视自己的定位，也就是说，公司必须开发出合适的工具箱，而且还得调整自身的经营模式并完善管理智障。
1.工具箱的应用成为厂商关注的焦点
在用户创新模式下，厂商和用户之间的沟通更多地是围绕开发产品的工具箱进行，而不是产品设计原型。尤其是在信息产品日益盛行的今天，甚至工具箱本身也会成为厂商的产品之一。例如，Stata的产品是能进行复杂统计分析的软件包，同时附带程序设计工具，并留下了添加用户模块的接口，鼓励消费者自己写个性化的附加程序模块，在下一版产品中，公司会将客户编得最好的模块添加到软件里。
显然，应用客户工具箱最终会导致厂商创造价值的比例下降，不过工具箱的出现是潮流所趋，而且受到众多用户的热烈欢迎，厂商也别无选择。但工具箱的应用减少了客户定制设计成本，提高了客户满意度，而且原本需求规模较小的客户也可以成为服务对象。因此，在创新数量增加的同时，厂商的市场也得到拓展。
提供合适的工具箱并不是一件容易的事，总的说来，工具箱应具备4个特性。第一，必须能够让人们完成一系列的设计循环，而后进行干中学的实践，这也是最重要的一点；第二，用户界面友好，不要让用户重新学习设计语言；第三，包括各种已通过测试的模块和部件，以免所有部件都得用户自己构造，使用户将精力投入到真正创新中去；第四，包含有关于厂商生产流程能力和局限性的信息，保证客户的设计从生产角度上看是可行的。
那么，从工具箱的角度来看，将用户转变为创新主体需要经过以下几个步骤：
（1）为用户提供界面友好的工具箱。使得客户能够进行反复的试验，并具有快速高效的检测功能；采用客户熟悉的设计语言；同生产流程一致，客户设计可以直接进入生产过程。
（2）生产流程更加柔性化。能够快速地，低成本地生产客户的个性化设计。
（3）仔细选择使用工具箱的早期用户。早期用户应该有自己开发设计产品的需求，最好还配有技术娴熟的工程师，而且不太喜欢传统的个性化产品服务模式。一旦企业为他们解决了系统缺陷，这些客户肯定会成为企业的忠诚用户。
（4）不断地改进工具箱，以满足领先用户的需要。处于技术前沿的用户总是不断推动厂商去改进工具箱，根据领先用户的需要调整工具箱功能将有助于厂商抓住未来大众需求的趋势。
当然，工具箱不可能满足用户的所有需求。一方面，不是任何设计方案都是可以由工具箱生成的，而且它设计出的产品在技术上往往不如在传统方法下由经验丰富的工程师开发的产品。所以在用户自行设计（要求详细理解客户需求的产品，或更新非常快的产品）的潮流中，厂商会继续用传统方法开发某些产品（技术需求比较复杂的）。
2.经营模式亟待完善
用户创新的实施面临着巨大的挑战，主要体现在让用户成为创新主体的变革要求企业对传统经营方式作出相应的调整，彻底突破公司的心智模式。
从本质上看，公司让客户成为创新主体是把一项有价值的服务外包了出去，如果这种服务是企业竞争力的重要来源，那么这样的变革将会影响到企业竞争力。在信息时代，工具箱的出现使得在产品创新过程中厂商与用户之间的直接联系很大程度上被计算机与计算机之间的通讯所代替，价值转移可能不会继续通过原有的途径实现。例如在用户创新模式中，由于厂商不用再详细揣摩用户的需求，传统模式下备受重视的市场调研很难再赢得相同的地位，相应的营销部门或销售部门也会风光不再。因此，确定价值是在什么地方转移的——同时懂得如何调整生产（服务）流程去获得价值——这个问题在客户工具箱迅速发展的今天变得至关重要。
现在，蓬勃兴起的免费软件Linux正在掀起这样一场革命。最近，IBM投资4000万美元，利用内部技术开发公共软件，鼓励人们编写能在Linux上运行的程序。IBM希望此项举措能够将Linux推广为标准操作系统，而公司主要从专门的Linux应用软件、运行这些软件的硬件设备以及咨询服务中获利，其他Linux公司，例如Red Hat则主要从事封装、分销和维护等业务。
四、促成用户创新群体的条件
Von Hippel在1988年出版的一本书（《The Source of lnnovation》）中就曾经说道，用户创新适用于工业产品和流程的创新。迄今为止，用户创新的研究也主要集中于B2B领域。而现在，大量迹象表明，用户创新已经延伸到B2C领域。许多公司已经提供了被称为“产品生成器”的工具箱，使消费者能够获得大规模定制的标准产品。例如，Dell的用户就可以选择最适合自己需求的计算机部件（硬盘、显示器、内存等等）。同时，工具箱技术的发展以及功能的完善使得越来越多的用户愿意自行开发产品。因此，在许多行业内不仅仅是个别用户进行创新，而是出现了用户创新群体。
1.明确领先用户
应该注意到，用户创新并不意味着所有的用户都会参与创新活动。有实证研究证明，用户创新在很多领域都存在，但主要由用户群体中的领先用户发起。Christian Luthje（2000）所作的研究表明，在德国的户外体育运动器材的领先用户中，有10％的人会自行改进装备或者完全创造新的器材。由于德国的体育用品消费者成千上万，因此仅在这一个领域的用户创新数量就非常惊人。所以，确定领先用户是厂商发展用户创新群体的先决条件。Von Hippel将具有以下两个特征的个人或厂商定义为“领先用户”（1988）：（1）领先用户面临市场上将普及的新产品或服务需求，但是他们在市场上大部分人遇到这种需求几个月或几年之前就已遇到了；（2）领先用户敏感地通过发现解决他们需求的方案而受益匪浅。因为他们不能或不愿等到新产品或服务慢慢变得在商业上可用，所以他们经常提前开发新产品或服务。
在实际工作中，企业应该关注和接触以下三类不同的领先用户：（1）目标应用市场中的领先用户；（2）相近的应用和“类似”的市场中的领先用户，（3）与目标市场中用户面临的问题的重要属性有关的领先用户。
2.激发领先用户创新的动机
当用户预计创新的收益会超过成本时，他就可能进行创新。用户越期望从所需的新颖产品或工艺中受益，他就越可能投入更多资源进行创新活动，他的投资也就越有可能得到回报。相对于节省的交易成本、时间以及从自行创新过程中获得的成就感而言，在许多场合下用户从事产品创新的成本可以忽略。
同时，现代厂商提供的工具箱不仅包含了越来越多经过调试的标准化模块，使得用户创新的难度大大下降，而且工具箱自身的价值也发生了变化。以前几个公司对同一个项目感兴趣时，客户往往通过招标来决定，厂商刚引入工具箱时，采用的技术都是公司特有的：设计的产品只有在本公司才能生产出来，所以公司不用担心客户转投他处。这给公司带来了巨大的短期效益，而客户并不喜欢这样的情形。现在，由第三方提供的工具箱已经引入市场，利用这种工具箱开发的产品适合很多厂商的生产流程。这为工具箱的推广清除了障碍，也为用户进行创新活动消除了疑虑。
此外值得一提的是，用户创新群体的快速成长与创新成果的共享是紧密联系的，甚至许多领域的领先用户群体都免费共享创新成果的所有资料。同样，当收益超过成本时，用户会愿意公开创新成果。Dietmar Harhoff（2000）提出，公开创新成果涉及到两种成本：知识产权泄露的成本和扩散的成本。如果潜在的竞争程度很低，创新用户通常会认为知识产权泄露的成本很低。K.Lakhani和yon Hippel（2000）指出，即使有的创新用户本来不打算公开，但他可能会想：“如果我不公开，其他人也会公开的。”所以他最终还是会选择公开。许多免费软件产品的开发者都有类似的想法。如果共享创新成果的成本很低，那么即使是很少的收益也足以补偿。许多学者都认为，共享成果的收益包括社会声誉提高、可以得到其他人的免费资源作为交换等等。
3.通过用户创新群体扩散创新成果
传统模式下，创新成果由厂商掌握，他们可以轻易地控制价值流；而在用户创新模式下，厂商对用户开发的产品很少有甚至完全没有控制权。如果个人用户能够在生产和扩散方面与商业化的生产与分销相抗衡，那么用户就可以自由支配创新成果。当今社会已经进入信息时代，许多“信息产品”——软件的价值所在就是源代码，用户只需按一下按钮，就可以将他们自制的程序在网络中广为传播。个人用户不用亲自开发所需的每一样东西，他们可以从他人的免费共享的创新中受益。当然，在多数物质产品领域，由于厂商强大的生产能力以及有着显著规模经济性的分销渠道，用户创新成果还不能完全脱离它们。
将创新业务移交给客户可以加速产品开发，更好地满足客户需求，用户创新群体的出现使得市场发生着翻天覆地的变化。让客户成为创新主体改变了企业和客户的地位，改变了价值创造及转移的途径。企业必须在提供工具箱的同时调整经营管理模式，才能适应工具箱的广泛应用所带来的影响，才能在用户创新的潮流中获得持续的竞争优势。