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摘要：随着我国全面预算管理在企业的全面实施，对建筑施工企业的经营管理产生了重大影响，特别是企业全面预算管理水平的高低，直接关系到企业经营管理、经济效益和未来发展的走向。
关键词：建筑企业；预算管理；存在问题；应对措施
引言
全面预算管理是企业有效进行资源配置、绩效考核和内部控制的重要管理手段，实施全面预算管理，能帮助企业有效的组织和协调生产经营活动，提高企业经济效益，帮助企业最终实现战略目标。本文主要介绍了建筑施工企业组织实施全面预算管理的主要流程以及管理要点。
1全面预算管理概述
全面预算管理是企业为了实现战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学合理的配置企业各项财务和非财务资源，分解生产经营活动的各个环节，将具体责任落实到各个业务部门，并对执行过程进行分析和监督，对执行结果进行评价与考核，指导生产经营活动有序开展，进而推动企业努力实现战略目标的一项管理活动。企业全面预算管理强调的“全面”是：全员参与、全面覆盖、全程跟踪。所谓预算管理的全员参与，说的是预算的管理不仅仅是财务部门的事情，而是由企业所有部门和员工积极参与，并在企业内部树立全方位的成本效益管理意识。全面预算管理的全面覆盖则是：企业的预算管理不能仅仅关注日常经营活动，还应关注投资、融资活动等，预算管理应涵盖企业所有的经济活动。而全面预算管理的“全过程”，则体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都应纳入预算管理。
2建筑施工企业进行全面预算管理重要意义
2.1全面预算管理有助于企业经营管理
企业经营目标通过全面预算得以固化与量化，预算的执行与实现企业经营目标同步运行，对预算的有效监控，确保企业经营目标最大化，通过一系列的流程确定企业经营的收入，有助于配合财政控制。也使企业财政收支在可控的平衡范围内，实现企业经营目标。同时，通过预算控制可以发现潜在的风险，将这一情况及时向企业经营管理者反馈，采取相应的防范措施，化解潜在的风险。因此，全面预算管理对企业内部管理、控制资金流动、实现企业经营目标、提升经营管理能力等意义重大。
2.2全面预算管理有助于企业绩效考核
预算编制过程向企业提供了设定合理绩效指标的全面信息，同时预算执行结果是绩效考核的重要依据。具体地讲，全面预算管理可以考核企业各部门的绩效，并能发挥激励作用。全面预算管理为对各部门的考核提供了依据，可根据全面预算的完成情况，在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上，进行详细分析，根据实际情况进行总结，在范围内统一调整预算或进一步改进自身以后的工作。因此，划清责任，评定绩效，实行奖惩等办法的实施，极大地调动了企业员工工作的积极性、主动性，促进企业各部门为完成预算目标更加努力工作。
3建筑施工企业实施全面预算管理的要点
3.1合同交底。
项目中标后，根据项目管理权限的不同，需要由经营部门牵头组织各业务部门进行合同交底，进行投标时相关资料的移交，并作为标后成本预算的基础资料。合同交底的主要内容包括：项目概况、投标的施工方案、合同文件、工程量清单、标前成本预算文件，当地市场情况、合同履行中需要注意的主要条款及其他投标时项目的特殊情况等，合同交底过程应做好文字记录，并有各参会人员签字留底。
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3.2目标预算成本编制
（1）成立目标成本预算小组。预算小组成员一般包括：工程、机务、材料、财务、人事等各业务部门的专业核算人员。预算小组的主要工作包括：项目现场踏勘、材料调查、基础资料的收集及其他核实工作。（2）收集资料编制目标预算。项目的预算成本主要有劳务费、材料费、设备费、措施费、非生产费用、税金及其他费用（如风险费用）等。预算小组在编制目标预算文件之前，应根据经营部门交接的相关资料，结合取得的施工设计图、经复核后的工程量清单、项目总体规划书、专项施工方案等文件，核定工程数量；根据施工定额并结合施工当地的市场情况，确定人工单价；到工地现场做实地考察，完成沿线的材料调查，对材料的储备量、出厂价、运距等做详细的调查，最终形成预算材料单价表；项目如有甲供材料，则应以合同文件中写明的预算单价进行计算；针对项目的控制性工程及重难点工程，应初步核实专项施工方案的合理性，对拟投入的措施费做合理的预估；根据施工组织设计中的工程量、工期等的安排对应付职工薪酬、办公费、差旅费、劳动保护费、行政车辆使用费、会务费等非生产性费用进行合理预估；根据新的税收政策、与业主的主合同相关条款以及组成项目成本的各项成本费用构成情况，对项目销项税、进项税进行详细测算，对项目进行税收筹划，明确项目应采取的计税方式；对项目存在的科研课题、重大风险储备、一般风险费用等进行专项预算……确保对项目每个分部分项工程按工、料、机分类进行编制，最后逐一汇总形成整个项目的目标预算。（3）目标预算编制原则。目标预算编制过程中，各业务部门要做到沟通无障碍、资料均共享，还应遵循以下几点原则：①先进性原则：预算目标应当是通过努力才能实现的目标，预算目标不具有先进性或挑战性，不利于挖掘预算执行机构的潜力，预算就起不到引导和激励的作用，也违背了全面预算管理的初衷。②可行性原则：预算目标应当具有先进性，但也应当现实可行。如果预算目标定得太高，容易导致预算目标的难以实现，挫伤项目生产一线的积极性。③适应性原则：预算目标应当建立在科学的预判分析基础之上，符合企业内外部环境。预算目标首先要以市场预测为基础，充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化以及竞争对手状况等因素，与企业的外部环境相适应，其次要考虑企业的资源状况、生产能力等客观情况，与企业的内部环境相适应。
3.3全面预算的调整
建筑施工企业各项目的预算目标经批准下达后，原则上不做调整，但如果发生了不可预期的重大变化，导致原有的预算已不再合理，可以进行预算调整，但企业应在管理制度中严格明确预算调整的条件、主体、权限和程序等事宜，具体的预算调整应遵循以下要求：（1）预算的动态调整需要经上级管理单位或原预算审批单位批准。预算的动态调整范围应限定在主要材料如钢材、水泥、砂石等的涨跌，重大工程影响、不可抗力原因及公司批准的其他事项所引起的成本变化。（2）项目的单项重大成本调整一般由项目经理部现场核实后，通过集体会签或专项会议的形式提出，经上级相关业务部门审核后报公司审批。
3.4加强全面预算管理的考核
建筑施工企业全面预算管理的考核主要有以下几个方面：（1）制定严格的预算考核办法，建立良好的激励机制。对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到奖罚分明。（2）预算执行中期，预算考核小组应根据收集的资料编制预算执行情况的分析报告。分析实际绩效与预算数差异产生的原因，识别和评估项目生产经营管理中存在的问题和风险，结合战略方向、行业风险、市场风险等，提出针对性的改进建议。（3）预算期执行结束，预算考核小组应及时收集相关资料核实各预算执行单位的预算执行结果，确认各预算执行单位的实际绩效与预算数之间的差异，就预算考核情况和执行结果撰写考核报告，明确项目管理的预算执行情况，为企业实行奖惩提供准确的依据。
结束语
建筑施工企业必须把全面预算管理摆在企业经营管理的首要位置，运用到企业内部控制工作中，提高企业整体管理水平，预防、减少风险，促进企业长远发展。
参考文献
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论文作者:潘慧明
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年2期
论文发表时间:2019/5/14
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