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如果只做一件事情，可以显著提升绩效和生产力，这件事情应该是什么？
是开发新产品、投资海外市场、优化分销渠道，还是调整组织架构？
这是很多企业领导人每天都苦思冥想的问题。
经营企业当然没有那么简单。当今的中国企业和企业领导人，每年都启动几个甚至几十个重大举措，期望全面提升企业的战略实施能力，以面对日益激烈的竞争。
但有很多企业和领导人，常常忽略了一件对组织绩效极为重要的事情：提升自己和组织的领导力！
一个不可忽视的真相
全球顾问公司Hay（合益）集团，最近对2万多名中国企业员工进行调查并发现，在他们的3200多名上级管理和领导者中——绝大部分是中高层管理者——竟有59%的人在制造挫伤积极性的组织气氛！这么高比例的中高层领导者非但不能有效鼓舞和激励员工，反而挫伤了下属的积极性，这是一个多么惊人、容易忽略的真相！
我们的研究还显示，在这些领导者的领导下，两万多名员工——绝大部分自己也是中高层管理者——有的觉得缺乏方向，不明确自己的角色；有的让“内斗”消耗了很多能量，并且对自己的组织和团队缺乏自豪感；有的觉得没有得到应有的授权，而且老板的要求实在太高而永远跟不上；有的则觉得没有得到应有的认可和回报，而老板又过于容忍低绩效者；有的感到无奈，因为太多的条条框框束缚住了他们的创造力。
显然，如此大面积的负面感受影响了企业人的创造力、生产力和组织绩效。人是感觉的动物，绝大部分的人在感受不好、未得到激励和鼓舞的情况下，绩效水平会大打折扣。最可怕的是，人的这种内心能量的流失是不可逆转的。一天的感受不好，一天的创造力、生产力和绩效水平就永远流失了，因为这一天永远过去了！
员工的这种负面感受，看来非常主观，但对组织来说，却是非常客观的现实。因为，无论你怎样想不通你的下级为什么拥有这种负面感受，“我已经给了你这么多，你还要怎样”，这种负面的感受是没有对错而真实存在的。如果不加以改变或干预，下级的能量和潜力就无法全部发挥出来，个人和组织的绩效就会损失。
事实上，员工的感受和团队及组织的绩效会有很大的关系。Hay（合益）集团大量的实证研究发现，团队和组织绩效上下波动值中的三分之一，来自于员工的感受。打个比方，一个当年利润增加了三亿人民币的企业，其中大约一亿人民币利润的增加值，来自于员工的积极感受。反过来说，如果一家企业的利润掉了三亿人民币，那么其中有一亿人民币的损失，来自于员工负面的感受。
图1 中国经理人所领导团队的组织气氛平均结果总览
资料来源：Hay（合益）集团中国经理人综合评测2010
图2 组织气氛：中国企业员工感受调查
资料来源：Hay（合益）集团中国经理人综合评测2010
在这样的实证研究结果面前，您还会忽视员工的感受吗？
既然员工感受这么重要，它对于组织绩效拥有如此直接的关联，那么如何才能创造出积极的员工感受呢？研究表明，要创造积极的员工感受，进而激发员工的主动性和创造性，提升绩效水平，要从改变领导人的行为开始，因为领导人的行为对员工的内心感受影响最大。
Hay（合益）集团多年的研究发现，在员工感受中，大约70%来自于领导人的领导行为。而下列领导行为常常会引发员工的负面感受：
只告诉下属做什么，不解释为什么要这么做，“理解了要执行，不理解也要执行”；
只批评不表扬，“老板不批评就是表扬”，甚至情绪失控，当众大骂；
对下属不放心，事事亲力亲为，下属没有表现的机会；
不对未来方向进行阐述和解释，造成员工无所适从；
赏罚不分明，过度地容忍低绩效者，甚至只用跟自己亲近的人；
在组织发生变化时，不对汇报关系、责权利的分配进行及时澄清；
对未来的发展和重大事项变化不征询下属意见，甚至不进行必要的信息分享；
只关注业务发展结果，不关注下属的个人生活、事业前途；
对下属的新点子、新想法非但不鼓励，反而进行打压；
对下属只知道使用，不知道培养；
领导的标准和要求太高，永远不满意，永远跟不上；
一切以领导为中心，不尊重下属的时间表和工作的优先次序；
领导的标准不一致，情绪不稳定，造成下属动辄得咎；
领导班子不和谐，无形中强迫下属站队；
……
图3 部分中国最佳领导力培养公司人才培养举措
领先公司的三大策略
可喜的是，越来越多的中国企业和企业领导人，意识到系统性培养领导力的重要性，正在加大力度，持续培养各级领导人。自2008年以来，连续三年，全球管理顾问公司Hay（合益）集团与本刊共同推出“中国最佳领导力培养公司”的榜单，旨在鼓励更多的中国企业和领导人关注并实践领导力的培养，并通过最佳实践的分享，提升整个社会在企业领导人培养方面的意识和水平。研究发现，“2010年中国最佳领导力培养公司”普遍实施了三大策略，这三大策略可以说是他们全面提升多层级领导力的成功之路上的路标。
1.大投入、系统化
过去三年来，中国领先企业在各级领导人培养方面，都显著地加大了投入。这一投入，不仅体现在物质资源方面，更体现在最高领导人在领导力培养方面的时间投入。“中国最佳领导力培养公司”榜单上的很多公司当中，最高领导人都开始亲自担任“高级领导人才培养计划”的“班主任”，并亲任其他领导者的“教练或导师”。通过言传身教，现身说法，来带动整个企业“领导人培养领导人”的文化和行为。
阿里巴巴集团非常重视各级领导人投入时间和精力，来培养其他的领导人。他们相信，只有领导人才能培养领导人。他们要求各级领导人，从马云开始，每年花大量的时间去发现和培养领导人才。高级领导人每年都会留出1-2周的时间来讨论人才问题。在这一过程中，他们会问，你们发现人才了吗？你们找到人才了吗？你们培养人才了吗？在每年绩效评估的过程中，会要求副总裁以上的干部来陈述为集团引进了多少总监级以上的人才。
此外，阿里巴巴集团非常重视通过轮岗来培养领导人。他们每年都有一定比例的中高级领导者需要轮岗。这种轮岗可以是半年或一年半，轮岗的职位可能跟原来的专业和经验有很大的差别。人力资源的负责人可以轮岗去销售和市场部，或战略部等等。他们愿意为了领导人才的长期发展而牺牲短期的绩效。
在领导力发展体系建设方面，“中国最佳领导力培养公司”也有长足的进步。
华润集团完成了自己的“领导力测评和发展中心”的建设。他们不仅完成了领导力测评题库，解决了工具方法的问题，还培养了20多位自己的“领导力测评师”。这些测评师通过一年多的学习和实践，学会了如何使用测评工具、撰写测评报告、给予高管测评反馈，并帮助高管制定个人发展计划。这支队伍已经开始为华润集团各个利润中心提供领导力的测评和发展服务。
华润集团经过一年多的实践，完成了集团最高层领导的发展计划“60班”，通过精心设计的商业课程、主题任务、实践项目、相互辅导、海外考察、轮岗培养、测评中心等活动，扩展了高级领导人的战略视野，建立了高级领导人学习与协作的网络平台，提升了高级领导人承担更加艰巨责任和使命的能力。在“60班”的带动下，华润集团各个利润中心纷纷启动本部门的高级人才培养计划“70班”，使领导人培养工作成为华润集团重要的管理实践和文化。
过去一年中，招商银行在管理者的领导力培养的投入都超过往年，这体现在人力、财力、资源等各方面。招商银行围绕着“二次转型”的战略目标，及时推出了高层的“分行行长的领导力提升班”，中层的“金鹰计划”。“金鹰计划”以“混合式学习”的方式开展领导力提升培养活动，通过解决实际工作中存在的具体问题来提升核心管理人员的管理能力。“金鹰计划”为期5个月，包括传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式。
中高级领导人都是从基层升上来的。没有强有力的基层领导人，就不可能有强有力的中高层
经过多年的实践，TCL的“鹰的系列”也日渐成熟。其中“精鹰工程”、“飞鹰工程”、“雏鹰工程”等在培养过程中都安排了导师和行动学习项目。“雄鹰”担当“精鹰”的导师，“精鹰”担当“飞鹰”和“雏鹰”的导师，“飞鹰”担当“雏鹰”的导师。从2006年实施第一期精鹰工程至今，“导师制”已逐步形成层层辅导的导师体系。通过导师与学生的沟通交流，潜移默化培养领导力，以期更好地辅导各层级高潜力人员加速成长。同时，也会为导师提供“导师辅导技巧、导师沙龙”等，以帮助其辅助技术的提升。
2.从基层入手
领导力培养的资源永远是有限的。因此，很多企业都是先抓高层或中高层的领导人才的培养。目前越来越多的企业高层领导人正在认识到，中高级领导人都是从基层领导人升上来的。没有强有力的基层领导人，就不可能有强有力的中高层。况且，企业大部分的员工还是在基层，更不用说现在的“80-90后”现象对基层领导力提出了极高的要求。因此，一些中国领先企业开始关注基层领导力的培养。
比如，万科就启动了50/500计划。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐，人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍大概包括两部分：一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，500人左右；一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大约50人。
对于这500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其他培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也可以针对性地发展其能力。在领导力发展项目实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
此外，万科还设计了“大雁行动”计划。根据业绩、测评结果，将新员工中表现出色、业绩优秀的人，选拔进入“大雁行动”的培训计划，作为后辈梯队来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一周的培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作2-3年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为1年，内容则更为丰富。通过这样的职业生涯规划，员工在不同的阶段接受相应的训练与指导，会觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自身的价值。万科还投资建立了“E学院”。这一网络平台设有专业讲厅、新人课堂、师资库、培训资讯、课程体系、培训管理等专栏。
“专业讲厅”以房地产开发涉及的各个环节为主题设小专栏，通过视频课程、案例库、专业讨论区等形式实现网络教学和交流，万科总部各专业口负责人会定期以视频方式进行课程教学和案例分享，学员间可以共享案例，并进行讨论。“课程体系”针对不同层级的员工设有“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”，万科集团高层均担任“资深经理培训课程体系”的固定讲师。
TCL的飞鹰工程针对的基层管理者和领导人。在这一工程下，新任经理开展为期一年的系列培训。采用集团支持，产业／企业主导的方式实施。结合面授课程、高管讲座、网络课程等多种培养方式。经过培训使飞鹰学员实现从管理自己向管理他人过渡。
苏宁公司在企业内部进行1200青年人才培养计划，他们坚持自主培养，除公司总裁和董事长是60后，公司高管全面实现70后，总监级别几乎都是80后员工，平均年龄27岁。
3.锻造横向领导力
管理大师拉姆·查兰认为：横向领导力就是跨越各部门之间的障碍，实施领导的能力。这种能力是21世纪领导者必备的要害能力。
对于绝大多数企业来说，横向领导力不是可有可无的素质，而是实现战略的关键素质。很多企业高层的领导人发现，很多战略意图无法实现，是因为部门之间、团队之间、条块之间、前中后台之间无法高效合作。很多例子可以说明这一点。
一家证券公司，提出为大客户提供全面解决方案的战略，因为经纪业务、投行业务、自营业务、研究所等部门难以通力合作，公司很难协同起来为大客户提供整合的一站式服务。虽然公司调整了管控模式和业务流程，但不同的业务线还是协同不起来。新的战略也成了一纸空文。
一家大型电气产品制造企业，产品覆盖产业链，希望通过转型，使自己从“卖产品”到“卖整合的服务”。这就要求各制造单元能充分协同，根据客户需要整合产品和服务。这家企业修改了合作流程和内部交易规则，但一遇到跨业务的合作马上就磕磕碰碰，难以让客户满意，自己高兴。
一家全国性的大型集团公司的总部市场部，根据战略的要求和全国客户的需要，携手合作伙伴推出一项全国性的服务。这项服务的关键是全公司一盘棋，而马上有“地方诸侯”强调自己区域的特殊条件，非要自行其是、另搞一套，而总部市场部和“地方诸侯”也难以达成共识，步调一致地采取行动，从而影响了整个战役的整体效果。
一个大的集团性公司的区域公司，在客户销售和管理方面探索出一个新的模式，取得很好效果；当别的区域公司向他们取经时，他们就变得支支吾吾，犹抱琵琶半遮面；当他们可以帮助整个公司拿到一个大客户，但对自己的区域公司的业绩帮助不大的时候，他们更是表面上声称全国一盘棋，但行动上却另做一套，以至贻误战机。
上述这样的例子不胜枚举。可以说没有一家公司是不存在跨部门跨领域合作这类问题的。而横向整合已经从根本上阻碍了战略的实施、管控模式的落实、最佳实践的分享以及企业创新的实现。最重要的是，中高层领导者不仅在大量的“内耗”甚至是“内斗”中消耗了大量的体力和精力，而且企业在竞争中所需要的高速度完全无法实现。
“中国最佳领导力培养公司”的高层领导者意识到了这一问题。他们通过各种方式来培养和发展横向领导力。
华为在全球扩展中取得了巨大的成功。华为通过组织形态和做事规则的设计来培养领导者的协作意识和横向领导力。华为的高层领导认为，他们的产业本身需要高度的群体合作才能成功。华为的各级领导人在成长的过程中，得到大量的轮岗机会，获得了跨部门、跨领域的视野，可以在协同中从对方角度来看问题；而且，华为大量的决策是由跨部门和领域的委员会来完成的。即使是国家代表处的负责人，有很多的决策也是通过一个委员会来进行。这种跨部门和领域委员会的组织形态和决策方式，决定了华为的领导人在成长的过程中，必须培养横向领导力，必须学会倾听、沟通和协作。
阿里巴巴集团的独特做法是建立跨领域和部门的沟通平台，以促进不同层级、不同领域和不同部门的领导人和业务专家之间的沟通，以及信息和理念的共享。例如，每年阿里巴巴集团都会举办几次现在和未来领导者的“大集中”，通常有150人参加。在这样的聚会中，他们会分享对使命、愿景、文化价值观的看法，也会讨论战略方向、业务策略和协同的问题。通过这样的大集中，他们不断分享思路甚至困惑，讨论新的业务领域、达成新共识。这种跨领域、跨部门和层级的讨论和聚会，对塑造统一的文化和价值观，提升横向领导力发挥了重要的作用。
苏宁公司也是通过制度性的方式来培养协作精神和横向领导力。苏宁公司的各管理层级都需要进行跨地区、跨部门轮岗，从营销到市场、门店到客户服务。进入管理层级必须经过这种轮换，形成良性的循环。为了确保调岗计划完成，苏宁公司在福利薪酬上提供必要支持，并要求员工服从公司派遣。
华润集团通过对各层面领导团队的测评，发现了中高层领导者在团结协作上存在的问题。他们以此为契机，通过让中高层领导者“举实例、讲故事”的方式，分析实际团结协作中出现问题的根源是什么，从而找到系统的解决方案。这些解决方案都围绕着战略共识、管控模式的进一步澄清，和领导者的团队领导力来展开。
通过这样的大集中，他们不断分享思路甚至困惑，讨论新的业务领域、达成新共识
很多公司将团队的协作定义为对领导人的关键要求。中粮集团的高层认识到，中粮要实现全产业链战略，就必须加强不同业务之间、同一业务上下游之间、组织内部之间的有效协同，资源共享，形成强大的合力。因此，在他们对领导人的要求中，非常强调“强合力，协同共赢”。这些要求，通过对领导人进行测评以及培养等方式得到落实。
联想集团的管理者在跨部门和领域的协作上，不仅发生在中国员工内部，还要与国际上不同文化的管理者进行合作。这种跨文化的横向领导力的培养就变得更具挑战性，因此在企业文化上，通过制度和培训方面来强化和宣传跨部门的协作。
制度方面，特别强调事业部之间的跨部门合作，让大家更加融合。比如：召开定期的业务会议，定期业务回顾，定期团队建设；高层及技术事业部通常每季度2次，其他管理者也有一年1次到2次的协同会议；培训方面，从2009年到现在，一直在各个管理层级传授《跨文化沟通》、《东方遇到西方》等课程。
在培养横向领导力的实践中，概括起来，中国领先企业主要采用以下6种方法：
1.在组织设计上鼓励跨部门和领域的沟通、交往和协作；
2.制定并实施相关政策，例如通过轮岗等方式，使员工获得跨部门和领域的视野，培养对其他部门和领域的员工的理解；
3.开展跨部门、团队的领导力培养活动，使中高层领导者建立网络式的沟通平台，以提升横向领导力；
4.从新进员工培训开始，培养合作的精神和意识；
5.建立领导力素质的模型，并通过测评和发展来培养横向领导力；
6.组织跨部门和领域的项目小组或决策委员会，在实践中培养横向领导力。
在21世纪的第一个十年即将过去的时候，中国的领先企业面临着前所未有的机遇和挑战。这些企业能否在已取得的巨大成功下，更上一个台阶，从优秀迈向卓越，不仅取决于他们是否制定一个正确的战略，更取决于是否能够成功地实施其战略。而能否持续培养出足够数量的、卓越的各级领导人，将是战略实施成败的关键中的关键！
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