考核销售人员要跳好“三步”，本文主要内容关键词为：销售人员论文,三步论文,要跳好论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国，销售部门的强弱是决定一个企业兴衰成败的关键要素，可谓“成也销售，败也销售”。
凭借一套适合中国国情、符合企业发展规律的销售管理策略，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”——完成了从产品到市场的关键一跳，从而成就了霸业。盘点华为的成功，我们不得不承认，在发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售团队，才奠定了华为在国内市场上第一电信设备提供商的地位。但是，因为销售的发展跟不上企业的扩张速度，而将企业置身于巨大的经营风险之中，最终导致企业土崩瓦解的，也不乏其例。三株的兴衰就是一个明证。
如果说管理销售部门的核心手段是业绩考核，是不是就意味着，能否有效地考核销售人员，从一定程度上可以决定一个企业的兴衰？
那么如何做好销售人员考核工作呢？
笔者从事人力资源咨询工作多年，深切地体会到，做好销售人员考核的关键，在于企业应根据自身所处的发展阶段，跳好“三步”：第一步，创业初期，实施以结果为导向的考核；第二步，快速成长期，实施以结果为主、注重收益、强化行为的考核；第三步，成熟期，实施保证策略落地、实现能力提升的考核(如图1所示)。
图1 销售人员考核的“三步曲”
第一步 创业初期——单纯以结果为导向的考核
曾有朋友问我：“你能帮我们公司制定一套销售人员行为的考核办法吗？”
我问：“公司经营了多长时间？多大规模？”
朋友答：“不到半年，十多个人。”
我说：“先活下去才是硬道理。”
这个朋友的问题很有代表性，就是创业初期的企业，销售人员如何考核？
创业初期，企业的产品刚推出，尚未打开市场；或者虽然已经推出一段时间，却销路不畅。这一时期，企业的头等大事就是要确定“如何打开销路”，“如何活下去”。因此，这一时期对销售人员考核的目的，就是要创造和保护销售人员的“激情”、“冲劲”和“野性”，杀出一条“活”路。
目的决定行为，所以考核的内容要简单、明确，就是坚持结果导向。结果性指标在考核中应占到百分之九十以上的绝对权重，突出“成败论英雄”。
在“广种薄收”的情况下，由于“不知道哪块云彩下雨”，所以指标的制定宜粗不宜细。
一方面，在结果指标中，重“量”不重“利”，主要突出销售额指标，不宜采用销售毛利指标或将其权重保持在较低水平；另一方面，一般不设二级指标，如销售额指标层级下，不再针对客户、区域或者产品进行细分。此外，指标标准的制定也无需精确，只要范围准确即可。
同时，应不进行或者尽可能少进行行为考核。在遵纪守法的前提下，尽可能减少对销售人员的行为约束。鼓励销售人员大胆出击，促使销售人员快速、灵活地把握市场机会，开拓、占领市场。并且，可以暂时不对销售人员的能力进行考核，尤其是日用品等产品专业技术性要求不高的行业，可以暂时忽略销售人员的资格认证，尽可能降低用人的门槛。
另一方面，在企业创业初期，以结果为导向的考核体系是否能够充分发挥作用，在很大程度上取决于企业是否能够建立起与之相配套的“一低两高”薪酬体系，即低固定、高浮动、高提成比例的薪酬体系。
“一低两高”的薪酬体系既保证了对高绩效销售人员的强激励效果，又能促使低销售业绩人员迅速退出。
“一部分人发财，一部分人退出”，显著的差距形成的刺激，对于在短期内迅速提升业绩、扭转局面有奇效。这种“不管黑猫还是白猫，抓到老鼠就是好猫”的完全业绩和结果导向，不仅有利于充分提高优秀人才的冲劲，还有利于防止业绩差的销售人员滞留在企业。“赛马不相马”的用人战术，正是联想创业初期成功的关键之一。反之，如果薪酬体系不能够和考核体系相配套，则会抑制销售人员的激情，导致销售“激情不足，野性退化”，最终直接影响到企业的业绩。
第二步 快速成长期——实施以结果为主、注重收益、强化行为的考核
笔者曾经接触过几家处于快速成长期的企业，发现他们有两个“巧合”。
一个巧合是在推行考核的时候，都是先拿销售开刀。这比较容易理解，因为销售人员的销售结果最容易衡量：指标容易提取，标准容易确定，数据容易获得。
另一个巧合是，都有一个共同的抱怨：销售人员管理难！这是因为销售人员是最容易出问题、捅娄子的：违反公司价格政策、窜货、操纵考核指标、乱支销售费用、侵占赠品、以给客户回扣名义侵吞公司财产、向经销商索要钱财、随意向客户承诺等。这些行为轻则损公肥私，使企业利益受损；重则破坏企业形象，危及企业生存。
那么，如何来解决快速成长期企业面临的所谓“考核容易，管理难”的问题呢？
咬紧牙关，拼过了创业初期的困难阶段，企业迎来了快速发展期。这时，产品的性能已经被足够多的消费者认可，产品的销路已经打开，销售额以两位数以上的速度增长。
企业的头等大事已经由“如何活下去？”让位给“如何让高速行驶的企业不翻车？”
此时，企业创业初期那种强调激情和冲劲、鼓励游击战术、单纯以结果为导向的绩效考核已经暴露出太多的问题，不能够适应企业高速发展的需要——以“小、快、灵”为特点的游击战术，干扰了公司销售策略的执行，阻碍了公司统一的价格政策、产品政策和财务制度的贯彻；团队利益、个人利益严重侵蚀企业利益，局部利益侵蚀全局利益；“跑、冒、滴、漏”现象严重，很多销售人员“有组织无纪律”；销售人员把持重要的客户信息资源，使企业面临客户资源流失的风险。
因此，这个时期的考核目的应转变为：在保证销售业绩高速增长的前提下，加强收益管理，实施管理控制，强化队伍的纪律性，推进销售队伍由“游击队”向“正规军”的转变。
这一时期，考核内容应由结果考核的“一枝独秀”，转化为“以结果为主，强化行为”。行为考核指标的权重可以设置在百分之二十到四十之间，结果考核指标的权重设置在百分之六十到八十之间。结果指标和行为指标之间的比例关系，主要取决于销售队伍存在问题的严重性以及正规化管理的紧迫性。
对于结果性指标来说，应将重点由重“量”不重“利”，转移到既要重“量”又要重“利”上来。同时，企业通过对销售工作日记的跟踪，对客户拜访次数、销售成功率等方面进行考核，来关注销售效率和过程。
在快速成长期，销售人员的行为考核内容主要由五部分组成，如表1所示。
事实证明，均衡用力、面面俱到的考核效果明显逊色于有重点、有层次的考核方式。因此，在对销售人员的行为进行考核时，应该以问题为导向，以当期管理重点为核心，将行为指标划分为两类：一类是当期考核指标，即关键行为指标(KBI)，应重点关注；一类为监控指标。这样才能突出重点，稳扎稳打。销售人员的行为考核结果将和绩效工资紧密挂钩，同时也影响到销售人员的职位晋升。
一个没有组织性、纪律性的队伍是没有战斗力的。对于销售纪律涣散、管理问题突出的公司，需要秉持“乱世须用重典”，对于顶风作案，屡教屡犯者，当用重刑，直接驱逐。通过这种方式，销售人员的纪律性和企业的正规化管理水平必将大为改观。
第三步 成熟期——实施保证策略落地、实现能力提升的考核
很多企业家和销售部门的管理者已经越来越深刻地认识到，“机会导向”、“关系销售”这些法宝，随着企业的发展和市场的成熟，效果将越来越有限；而品牌拉动，凭借销售战略和策略制胜，将越来越成为销售业绩提升的主要驱动因素。
同时，企业的整体销售能力，则对销售业绩的影响越来越大。能力的提升状况，成为影响企业销售业绩持续增长的重要因素。尤其在像家电、饮料以及其他家庭日用品等更接近完全竞争市场的行业中，占有相对稳定市场份额的企业，管理者尤其应该关注以下问题：如何保证公司的总体销售策略成为销售人员的日常销售活动？如何使销售人员成长得更快？如何更有效提升销售人员的销售能力？如何避免耗费了企业很多的市场机会和资源才培养出来的“大腕”流失？
所有这些问题，概括起来就是，如何保证处于成熟期的企业销售策略落地、企业销售能力持续提升？
首先，我们应判断企业是否已经从快速发展期进入到成熟期。主要考虑的因素是企业的经营管理状况。一般来说，处于成熟期的企业需要具备的特征如表2所示。
判断一个企业是否进入成熟期，除了需要考虑企业自身的经营管理状况外，企业所处行业也要考虑在内。像垄断行业、非市场因素占主导地位的行业，如房地产等，行业自身发展的不成熟也使身处其中的企业进入成熟期的过程相对滞后。
对于已由快速成长期步入成熟期的企业来说，企业的管理视野将会变得更宽，所关注的问题也将从“如何在高速行驶下确保不翻车”，转移到“如何让销售列车跑得更远”？因此处于成熟期的企业，销售考核的重点应该转移到：如何提升销售人员对销售战略和策略的执行能力？如何实现销售能力的持续提升？如何留住优秀的销售人员？
这一时期，销售考核的内容，结果性指标所占权重需要降低，能力考核指标的权重则应增加。
对于结果性指标来说，现在到了应该体现销售战略和策略，开始“精耕细作”的时候了。创业初期的结果性指标侧重于“量”；快速发展期侧重于“利润”；到了成熟期，结果性指标将重点突出“精细化”和“结构化”。
“结构化”不仅包含产品结构，而且体现为3W(WHERE、WHO、WHICH)，即区域、客户群(项目、行业等)和产品的全方位结构。
创业初期和快速发展期往往是通过一级结果性指标来引导销售人员做什么，以及做到什么程度。而到了成熟期，就需要在区域、客户群(项目、行业等)和产品层级下设二级指标。不仅引导销售人员做什么、做到什么程度，更重要的是要引导销售人员如何去做。
对能力的考核，一般来说有两种模式：一种是基于职位管理体系的考核，一种是基于能力管理体系的考核。
●基于职位管理体系的能力考核
基于职位管理体系的能力考核，是目前国内使用最为广泛的一种能力考核方式。这种考核方式是在业绩考核中加入了能力考核的内容和指标。它的假设是，高绩效应该包括两方面：一方面是企业“好的结果”，一方面是员工“高的能力”。
这项能力考核的内容可以包括两个部分：一部分是销售效率指标，一部分是能力要项评价。其中，能力要项评价一般运用关键事件或成功事件记录等方法，用销售过程中的事实来测量销售人员的实际能力水平。
一般来说，能力要项评价偏向于定性评价，而销售结果的考核偏向于定量评价。根据考核中“定量优先”的原则，结果性指标在考核中的权重要高于能力考核指标的权重。
基于职位管理体系的能力考核的优点是：一方面，和销售结果联系紧密，更突出基于“结果”的能力，可以避免陷入为“能力而能力”的务虚陷阱；另一方面，开发成本低，使用简单、方便。
表3为某知名企业销售人员能力考核的指标库，供读者参考。
●基于能力管理体系的能力考核
基于能力管理体系的能力考核，目前国内企业还很少使用，属于比较“前卫”的方法。它一般需要先开发销售人员的任职资格等级，然后通过对销售人员销售能力水平的测评、销售知识掌握程度的认证以及销售业绩和经验的考评，来确定员工的任职资格等级，而任职资格等级同基于能力的薪酬体系直接挂钩。
基于能力管理体系的能力考核，其优点是：一方面，基于能力的任职资格等级体系，为销售人员开发了独立的职业通道，有利于稳定优秀销售人员队伍，降低销售人员的流失率；另一方面，任职资格的能力要项是结构化的等级体系，有利于对销售人员实施有针对性的培训，以实现员工能力的自我提升。
事实上，企业的快速发展期和成熟期并没有绝对的界限。考核销售部门，什么时候应该以结果为导向，什么时候需要以结果为主、同时强化行为，什么时候又需要以能力为导向、突出精细化，这些问题并没有标准答案。正如德鲁克大师所言：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”管理是门艺术，正所谓“运用之妙，存乎一心”吧！