人才自负与领导自负，本文主要内容关键词为：领导论文,人才论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
王立群先生在《百家讲坛》讲《史记》，中间讲到商鞅被秦孝公重用的故事，给人启发很多。
秦孝公21岁即位，志向远大，广招人才。商鞅作为当时一个顶级人才，在魏国不受重用，于是前去秦国应聘。商鞅的面试却很不顺利，他一共见了秦孝公四次才最终得到重用。王先生介绍说，商鞅第一次见到秦孝公，与之谈帝道，即黄帝、颛顼、帝喾、尧、舜五帝的为帝之道，秦孝公听得昏昏欲睡，完了之后，对商鞅的评价是：“妄人”。即，狂妄的人，这是个很负面的评价。评了不算，还把推荐商鞅的人狠狠地骂了一通。对商鞅而言，这个初次见面当然是非常失败的。但奇怪的是，秦孝公后来居然又决定见商鞅第二次。这一次，商鞅见到秦孝公，跟他谈王道，即周文王、武王等人的为王之道，秦孝公听了也不以为然。结果商鞅第三次跑去见秦孝公，跟他谈霸道，即春秋五霸的霸业之道，秦孝公还是不动心。最后到了第四次见面，商鞅跟他谈强国之道，这次才把秦孝公听傻了，几次把座位前移，以靠近商鞅。最后，这位年轻的君主决定，重用商鞅。
这个故事让我们产生很多疑问。第一，既然秦孝公第一次听商鞅发言就昏昏欲睡，为什么不马上中止谈话，找借口打发商鞅，我们很多感叹身边无人才的企业领导不都是这样的习惯吗；第二，既然秦孝公第一次见商鞅后，就给他一个“妄人”的评价，可见对商鞅印象极坏，那为什么还要继续见他第二次、第三次，以至于第四次？我们今天很多自称“非常忙”、“没有时间”的企业领导们，可曾做过这样的“傻事”？我们常见的情况是，很多企业领导在见过一些人，并作出一个类似“此人自负、狂妄”的评价后，往往就再也不给这些人见面的机会了。如果真是这样，相对于这些人才的自负而言，领导者们的行为是否显得更加自负？
一般而言，领导在见过各种人才后，主观方面总会产生两个结果：赏识或不赏识。这是一般人都会有的正常感知。但是在客观方面，不同的领导却有着不同的行为，即：给这些人才机会还是不给机会。我们尝试以这两个维度作矩阵象限分析，得图如下：
图领导“评价/用人”模型
第Ⅰ象限
领导既“赏识”，同时又“给机会”让人才去表现和发挥。这似乎是个皆大欢喜的结局，但是，这仅限于在小说故事中可以皆大欢喜。在真实的企业用人中，我们发现，其实这并不是一个理性的领导者所应采用的用人结构。这个结构存在着两个弊端：
弊端一：来自领导的自负。试想，如果要得到领导赏识才给机会，这个领导一定是自负的，这在企业创业初期，或在家族式企业初期，可以靠企业家的魄力、魅力，采用这种权威式的、绝对集权的用人风格。但是，随着企业的壮大，这个支持“自负式领导”的用人结构体系，不仅会给广大不被重用的人才带来一种“不遇伯乐”的悲叹，而且给得到重用的人才也未必是个好结果，“期之殷，责必重”，譬如袁崇焕的悲剧。而且，倾向于采用这种用人哲学的企业，其整个用人体系甚至都可能产生灾难性的后果，
弊端二：领导的“赏识”，在一定程度上，可能会孕育出人才的自负。譬如，彪炳千古的荆轲刺秦的失败，就属于燕国太子丹采用这种用人结构所形成的恶果。荆轲是燕国太子丹所赏识而重用的人才，我们细看《史记·刺客列传》时发现，荆轲的失败，实际上正是由于他的自负。当我们对故事的核心环节进行详细考察时，往往会产生疑惑：近在咫尺、有所准备、手持匕首，却行刺失手，到底为什么？当然不是荆轲心慌怯场，怯场的那个人是秦舞阳，不是荆轲。书上说，荆轲看见秦舞阳“面如土色”，还谈笑自如，对秦王解释称秦舞阳没见过场面，才吓成这样，并凭借自己的镇定自若，成功地蒙混过秦王老辣的眼睛。可见，荆轲决不是胆小怯场之辈。我们从荆轲失败后的表现也能看出这一点，他在刺秦失败被秦王砍伤后，能够倚着铜柱箕坐而笑，并开口大骂秦王(“依柱而笑，箕倨以骂”)，可见荆轲的失败，绝不是因其怯场而失手。那么，他究竟失败在何处，当我们认真咀嚼他所骂的内容才发现，他的失败正是因为自负。他失败后对秦王骂道：“若不是我想生擒你，刚才肯定就杀了你小子了”(“事所以不成者，以欲生劫之，必得契约以保报太子也”)。
荆轲见秦王的目的是什么？答案当然是刺杀秦王。且《史记》上载，荆轲从地图里拿出的匕首是经过多次剧毒浸染过的，见血封喉，荆轲只需在秦王手上或身上划出一道血痕就圆满完成任务，秦王必死无疑，荆轲也就拿到100分的满分了，那荆轲为什么还会失败？这就在于荆轲太自负了，他不仅要拿100分的满分，他觉得自己还应拿101分，于是决定生擒秦王，“以报太子”，这就属于画蛇添足了，而他的这个行为的背后，是种什么心理呢？就是因得到太子的赏识，试图以超额完成任务来作为回报的心理，这种心理凭借的不是自身的实力(比如刺秦失败后，荆轲投刀击秦王也未能得中，而是钉在柱子上，可见其飞刀功夫也未见精纯)，而是一种自负的心理。从刺秦最后的绩效看，荆轲最后只拿了0分。这就是一种典型的因人才的自负所带来的失败。唯因其自负，不仅让燕国太子丹饮恨，更是让燕国最终覆灭，我们今天谈管理和用人，当然不是站在研究历史的角度来评价千古侠士荆轲的，我们只是站在燕国太子丹的用人绩效方面看，这算是一次重大的用人失误，而这个失误的根源，来源于人才的自负。这样的悲剧故事还有很多，譬如，诸葛亮的挥泪斩马谡。
第Ⅱ象限
虽然领导不赏识，但是仍能给人才表现和发挥的机会。这是一个胸怀宽广、饱具涵养的用人境界，同时，这个境界也是很多企业领导难以做到的。我们回头看前文的秦孝公，他21岁少年登基，本属自负的年纪，却能谦虚到在听商鞅谈道时，即便是自己听得“昏昏欲睡”，也能坚持听完的地步，仅凭这一点，即使当今很多优秀的领导者也很难做到。特别是当秦孝公听了第一次，对此人评价为“妄人”的基础上，仍能克己复礼，给对方再次表现的机会，并不断纠正自己认识上的偏差，更是难能可贵。可见秦国霸业的形成绝非偶然，仅从秦孝公的个人涵养上，已可窥见一个谋划着定鼎天下的一代雄主的风范。我们认为，这种虽然领导“不赏识”，但对待人才却仍然“给机会”的用人结构，对组织用人而言，是蕴含着许多裨益的：
首先，领导因个人的偏见和自负所导致的用人错误，将被压缩到最小程度，这是对因领导个人集权所带来的偏执、狂妄、猜疑等用人缺陷的有效规避，特别是我们许多在企业中具有崇高威信和能够一言九鼎的企业家，犯这类错误的机会很大，而从这个象限以及秦孝公的故事中，我们应该得到启发。
其次，人才将更珍惜机会，更加好好表现。因为领导并不看好自己，更不会格外偏爱，所以自己须格外努力加谨慎，才能取得让人信服的成绩。这种心理的产生，都来源于这个特殊的第Ⅱ象限。从古往今来的许多创造了丰功伟绩、赫赫战功的事例中，我们均可以发现，许多这样的人才，都是从第Ⅱ象限中走出来的。譬如，关羽温酒斩华雄的案例。当时，在座的有袁绍、袁术、曹操等等，可谓是汇聚了当时天下顶级的英雄豪杰，且大家均不认识关羽，更别说赏识这个人了，关羽抓住表现的机会，一战成名，这与他日后因自负而败走麦城的结局相比，他个人生涯的展开，却是从第Ⅱ象限开始的。我们且能发现，在很多历史事例中，无数从第Ⅱ象限走入第Ⅰ象限的人才(即，“给机会”这个外在变量保持不变，但是个人却从“不受赏识”转换到“受赏识”的结构中)，最终却失败了，在中华民族的5000年用人史上，这样的案例和悲剧太多了，可谓是车载斗量、数不胜数。现在很多领导也不自觉地意识到这一点，不能过分娇纵有能力的部属，在适当时候，需要给他们浇浇冷水，以使其保持清醒。这都是在有意地规避第Ⅰ象限用人模式所存在的弊端。
第Ⅲ象限
虽然赏识，但不给机会，这里提到的赏识，也可以是“喜爱”的泛称。唐玄宗就曾经得意地说过：“人才能办事，奴才能舒心，我是人才也要，奴才也要”。意思是说，同样是自己所赏识的人，却是需分类判别，不同功用的人才，只能干自己分内的事情。可惜的是，即便是唐玄宗本人，仍然用错人，把A类人才错用成B类，自己喜爱杨玉环，便爱屋及乌，不仅给杨家人提供上位的机会，甚至还让杨国忠当上了宰相！这样的结局是，在唐玄宗手上，就最终上演了大唐王朝由盛而衰的千古悲歌。这就是我们需要克服的来自第Ⅲ象限的用人陷阱。爱屋及乌似乎是人类的天性，但这中间所隐藏的陷阱就是，一时高兴的领导者们，往往会忘了自己喜爱的人才，是有类型属性的。历史上，第Ⅲ象限型的用人高手很多，譬如，汉武帝就算一个，他喜爱东方朔，但他始终只把他当作一个能“舒心”的人用，这就是第Ⅲ象限式用人哲学的精髓之所在：自己赏识是一回事，给不给机会又是另一回事，就算要给，也得首先分清楚这样的人才属于什么类型。否则，若是得到领导赏识就能上位，这样的领导者不久就会发现，自己身边围满的尽是些溜须拍马、察言观色的投机者。有句俗话说的好：熟归熟，但是私是私，公是公，这还须分清楚。
第Ⅳ象限
这个象限与第Ⅰ象限相辅相成，可相互参照使用。第Ⅰ象限的缺陷是会造成领导的自负，而第Ⅳ象限同样也是替领导自负的存在进行支持：因为我不赏识，所以我不用你。这个逻辑与第Ⅰ象限的逻辑是一致的。不同的是，第Ⅳ象限的用人结构所存在的弊端，还在于真正人才的疏漏，造成人才的浪费。试问，如果当初秦孝公是个自负的少年君主，当他在第一次听完商鞅论道后，评一句“妄人”就从此不再见商鞅，商鞅即便是天纵英才，也将必然在这第Ⅳ象限的用人结构中被淘汰，终身无所作为，而秦孝公也将因自己的自负，而丧失掉一位天才的政治家助手。而第Ⅳ象限与第Ⅰ象限的相同之处都在于，我们在用人时，最需要注意的就是把“赏识”和“给机会”分开看待才行，否则，不是造成人才的自负，就是表现出领导的自负来。
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