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摘要：核电总承包项目计划由设计、采购、施工、调试等多个计划组成，建立一体化计划可以有效管理各领域间的接口。本文梳理出一体化计划中重要的接口管理内容，对重要接口进度进行管控，可保证整个EPC项目的执行进度。
关键词：EPC项目；一体化计划；接口管理
0 引言
核电总承包项目根据责任分工，多由设计、采购、施工及调试多个独立的计划组成，多采用横道网络图管理。各计划之间基本没有逻辑关联，造成在计划层面无法计算整个项目的关键路径，无法实现整个项目的进度分析和预测，各计划之间无法联动，上游计划的延误，无法传导到下游计划，下游计划的时间约束也无法传导到上游计划。这使得总包项目部无法准确的评估项目的执行状态，对项目实施中出现的延误无法准确的分析和处理，严重影响进度控制工作的开展。
在此背景下，采用一体化计划方案可将商务、设计、采购、施工、调试三级进度计划中的活动通过逻辑关系，连成一个更加严谨、完整、有序的整体，以加强计划的执行力。为了建立各领域计划间的逻辑关系，应重视接口管理，建立接口计划以连接上下游计划的接口点，以此完成一体化计划之间逻辑关系。这些接口点被分类放置在多个计划中，成为接口计划，便于对接口进行集中管理和维护。
1、一体化计划中的接口管理概述
核电工程项目从项目建设过程维度，一般分为设计、采购、施工（包括土建、安装）、调试四个阶段。各阶段之间的连接点即为接口，其中既有功能接口、物理（实体）接口、也有组织接口、逻辑接口等。这些接口进度控制点应设置合理并严格管理，保证各阶段的工作能够紧密衔接并协调有序地进行。
核电建设项目中，设计、采购、土建、安装、调试和运行一般是由各个不同的承包商承担，不同单位之间的接口处理时间由于项目组织管理、合同关系等因素的影响而差异甚大，往往成为制约工程进度的重要因素，协调他们之间的进度分界点是总承包进度管理的重点工作。一般由总包项目部负责组织制定各类工程接口进度计划，并跟踪、分析接口进度情况。
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在核电项目进度管理中，各阶段的进度接口包括以下内容[1]：
√设计与采购：技术规格书；
√设计与土建：建筑结构施工图、装修施工图和相关技术文件；
√设计与安装：工艺设备、管道、电仪、通风、保温等专业的预制、安装施工图纸；
√设计与调试：调试大纲及相关技术文件；
√设计与运行：运行技术文件；
√采购与土建、安装：设备、材料供货计划；
√土建与安装：房间移交/反移交计划；
√安装与调试：系统安装完工计划；
√调试与运行：系统移交运行计划；
2、重要接口进度的管控
工程接口是核电项目各建设阶段的中间环节，也是进度控制的关键，有效控制接口进度是保证一体化计划实施的基础。
在对接口进度实施监控的过程中，一旦发现进度偏差，必须及时、认真分析偏差产生的原因及其对后续工作和总工期的影响，必要时采取合理、切实可行的调整措施，并采取相应的组织、经济、技术措施保证调整后的接口进度执行，确保整体进度目标实现。
接口进度目标具有严肃性，需避免被随意修改。变更前需要切实分析必要性，一旦确认有必要，通常根据“谁提出、谁协调”的原则，由变更申请单位与接口上游或者下游单位协商达成一致后方可进行变更。
重要的一体化计划接口包括：
1）设计接口管理
设计过程接口是在设计院和设计院之间、供货商和设计院之间、供货商和供货商之间互提资料，包括各种软、硬件的输入输出信息，如各种参数值、流程图、布置图、化学性能要求、控制信号、系统手册等内容。设计过程接口管理，是一体化计划接口管理的重点和难点。
2）采购与施工接口管理
采购与土建施工接口管理的关键是预埋件、预埋管道、预埋设备的供货。应加强制造进度的信息跟踪和预报，只有及早发现制造进度问题，才能及时督促制造厂采取措施，或者可以在土建施工阶段采取一些可行的设计变更（如预留吊装孔、后浇区等），避免进度问题继续向后续阶段传递。
在安装施工阶段，设备、管道、通风、电仪等各专业安装工作的有序进行都需要设备、材料供货进度和质量得到可靠保障，因此要求更高。尤其是反应堆主设备和DCS（全厂数字化控制系统）的制造进度直接决定了核电总工期，必须将进度控制深入到制造厂家，及时督促制造厂加强薄弱环节的制造进度管理，同时及时调整主设备安装施工计划。
3）土建与安装接口管理
及时提供合格的施工区域或房间给安装承包商是核电工程土建施工进度管理的重要环节，包括房间移交管理和房间返移交管理。
为保证房间移交能够按时进行，房间移交时间应在合同中有明确规定。应采用数据库，严格跟踪和管理。按厂房、标高、区域、房间编码，建立房间移交数据库，记录每个房间第一次装修完工移交的计划和实际日期，移交遗留的尾项。完整记录土建移交时遗留项目和问题，跟踪处理解决。
4）安装与调试接口管理
安装和调试的接口管理关键就是系统安装结束并签署安装完工状态报告（End of Erection Status Report，EESR），标志着安装向调试移交。在系统安装阶段，通过安装完工报告的签署，逐个将系统移交调试。因此，合理安排子系统范围和调整安装子系统的交接日期，对安装和调试的工作安排和协调是非常重要的。安装和调试工作的合理交叉，对缩短建设周期非常有益。
3、结语
结合已完工和正在进行的若干总承包核电工程，一体化计划接口管理应注意以下重点：
1、一体化计划接口管理的重点是设计接口，设计接口管理的重点是ICM。核电工程总承包商及各主要设计、供货方均应设置接口工程师负责接口交换工作的跟踪、预警和协调。
2、以合同和程序为标准。合同是接口管理的基础，相关方的接口责任应在合同中明确。同时接口管理应力争在程序中明确管理流程和要求。
3、接口分级管理、重大问题会商。总承包项目部负责有直接合同关系或管理关系的各单位之间的接口管理，各单位负责各自分包商和内部之间的接口管理，如此逐级负责，以实现纵向的全面覆盖。建立重大问题的会商制度，对关键问题多方会审、共同把关，同步进行工作提高效率。
4、工作的提前介入。后一个环节提前介入前一个环节，主动参与前一环节的工作，关注在移交中易于纰漏的关键问题，提前掌握质量相关的详细资料，一旦发现问题，及时提出意见和建议，一起分析解决，可大幅提高了接口移交的效率。
5、加强动态管理。一体化计划管理的关键是动态管理，通过建立准确、快速的跟踪机制，可及时检查督促、及时发现和分析问题。
参考文献
[1]郭昊. 核电总承包项目重要接口协调管理[J].科技视界.2014，11：124-125
论文作者:邱桐,夏新沛
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第36期
论文发表时间:2018/6/7
标签：接口论文; 计划论文; 进度论文; 核电论文; 土建论文; 项目论文; 工作论文; 《建筑学研究前沿》2017年第36期论文;