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市场真是变化无常。仅在18个月以前，企业界还在谈论“人才争夺战”，一些赢利丰厚的大公司、投资银行和咨询公司争相延揽出色人才。可现在情况就大不一样，裁员浪潮接连不断——许多人为保留一份职业而感到庆幸。然而，不论繁荣还是萧条，良好的招聘和挑选总是非常重要的。
在经济迅速发展时期，企业聘用的经理大多都是有能力开展服务和生产并考虑新市场的人员。但是，在经济衰退时期，公司所需要的却是另一套技能，重点转向招聘能够大力削减开支、紧缩机构，并在大量裁员后管理企业的经理。研究表明，聘用了不恰当的人员可能对企业的发展产生巨大影响，使它为失去一些机遇而付出代价，这对原已疲软的企业可能造成致命的伤害。
令人觉得遗憾的惊人现实是，许多企业——尤其是那些董事会中没有人力资源方面代表企业——没有从那些仅仅是合格的人中识别杰出人才或从那些现有模式所包容的人员里挑出与众不同的管理人员的挑选办法。于是，这些企业就限制了自己展开有效竞争的能力。
招聘和挑选技术的历史充满了从占星术到评估中心的各种做法。本文将探讨过去的一些方法和当前招聘和挑选方面的一些以行为或能力为基础的方法。
面谈
面谈现在依旧构成多数挑选程序的基础。一般而言，一位经理会阅读求职者的履历，并提出他或她认为有助于预测一位具体的求职者能否成功完成任务的一些问题。
挑选工作中的一个重要问题是预测的正确性——或对一名求职者的某些特点的衡量能在多大程度上预示其日后在职的表现。人的特点形形色色，衡量表现的标准也多种多样——可以包括诸如工资的增加，体力劳动的生产力，销售收入或同事对成就的评价等许多内容。然而，一组令人信服的证据指出，那种传统的、事先不做准备、组织的面谈只能提供很低的预测正确性。
对求职者进行口头初审的人易受自己意识不到的偏见的影响，以致产生不清晰的认识。许多主持面试的人按自身形象衡量别人，聘用具有相同的背景或个人兴趣，而不是可能更好但不与自己相同的人。他们还可能被心理学所说的“成见效应”蒙蔽而错误地认为一个具有吸引力和擅长人际交往技巧的人也会善于应对其他一切事情。不同的口头初审主持人可能使用不同的标准，结果使优秀的求职者被过于严格的面试主持者所拒绝，或者并不高明的求职者被和蔼的面试主持者录用。因此，在预测在职表现上，面谈只是略略强于占星术。
其他方法
令人惊讶的是，笔迹学竟被应用于欧洲大陆的许多公司，它们通常要求求职者在递交求职申请书时附上一份手写的信件，这种办法在联合国或美国是极少采用的。然而，相关研究一直不能发现笔迹学与在职表现之间的联系。
推荐信也不能很好地预示工作中的成就。首先，求职者往往挑选能提供说好话的推荐信的推荐人。推荐人也许想到求职者找不到工作所遇到的困难，因而不愿提供不利于求职者的推荐信。另一方面，推荐信偶尔也能排除夸大经历或谎报资质的求职者，从而提高整个挑选过程的预测正确性。
实际检测是一种预测求职者能否很好完成工作的好方法。这种检测要求求职者去做他们所申请的职位需要他们完成的工作——比如对申请秘书工作的人进行打字测试，对发动机技工要求拆开和修理变速箱。
“收文篮”练习已越来越多地被用于模拟办公室工作的要求。它要求求职者在一堆文件中挑出最重要的并以书面作出答复——这种练习通常是争分夺秒地进行的。然而，这种办法一直受到人们的批评，因为它要求求职者写的一般都是他们常与别人交谈的东西，仅靠收文篮练习很难识别具有优秀的谈判或表述技巧的人。其次，雇员们不喜欢过多地依靠这种练习，因为他们不愿接受没有面对面接触机会的招聘活动。其结果是许多企业求助于以能力为基础的招聘和挑选办法。
能力
能力是关于在工作中产生有效和优异成绩的一些特性的表现。比如，典型的管理能力主要表现为创新、领导才能和管理变化等方面的技巧。苏格兰皇家银行、康西尼亚(Consignia)、亚马逊(Amazon)和戈德曼·萨克斯(Goldman Sachs)等公司都在人事工作中使用能力方面的参照框架。
采用能力框架帮助企业确立一些能够用以在招聘中评估求职者、在日常工作中评估雇员绩效、开发人力资料和确定继任人选的标准。就招聘工作而言，这种方法使经理们能在求职者中发现他们所寻求的技术人才。一家企业也可以特别强调它所需要的能力。例如，一家公司试图从短期的销售重点转向发展与顾客的长期咨询关系，它就可能要求一种“与顾客合伙”的能力。
每一家企业都应具有自己独特的能力。一家具有一套现成能力的公司就会采取一种与它的特别的、竞争性的市场，它的经理们的作风和它的企业文化缺乏关连的通用模式。
能力框架的出现弥补了面谈的不足。面谈虽有预测正确点较低的缺陷，却仍是挑选工作所不能缺少的。求职者期待有机会表现自己的长处，未来的雇员喜欢会见日后可能成为同事的人。使用能力框架的办法一旦确定下来，公司就应培训经理将它们用于面谈，使经理们对求职者一视同仁，从而更好地预测他们的工作表现。
评估中心
事先经过准备和组织、以能力为基础的面谈的预测正确性大于传统的面谈，但评估中心却是更好的办法。求职者可能被这个名称搞糊涂，以为它指的是一个地点或一幢专用的大楼。其实它指的是一种全面描述求职者的长处和弱点的方法。
像经过组织的面谈一样，评估中心也检测求职者的能力。但是评估中心的不同之处在于它不仅包括一次面谈，还包括书面练习、心理测量学检测、个案研究、小组讲座和模拟活动。
检测时可能有几位评估者。评估中心进行的检测极少短于1天，有时甚至延续到一周，有时甚至为单独一个求职者设计检测、评估的办法。
模拟活动特别重要，因为它们能够大大提高挑选方法的预测正确性，使评估者得以根据求职者的实际表现能力，而不只是其自述的情况来观察求职者的行为。举例来说，与其要求未来的销售部经理自述如何善于接待顾客，不如实际注视他们如何应对一名生气的顾客。
评估中心的主要缺陷是它们的开支：需要一笔费用来购置虚拟公司所需的设备、器材和雇人撰写角色扮演方案。培训评估者和要求他们出席整个评估过程都需要花钱。因此，评估中心往往用于评估高级经理、内部提升或企业中的重要角色——比如，针对可能取得巨大成就的研究生的招聘计划。
尽管评估中心被视为在求职者中进行挑选的最佳方法，却由于费用较大而只被相对较少的企业采用。特别是，使用这种方法的英国公司少于德国和北美。
然而，那些不愿向评估中心投资的企业可能因自己的短期行为感到懊悔，因为此举所获的财政好处超过了开支——在聘用高级经理方面的好处更为显著。比如，学者克雷格·拉塞尔(Craig Russell)研究了以能力为基础的办法在一家列入《财富》杂志50强的公司被用于从98名应聘者中挑选几名担任高级经理的人才所显示的作用和价值。他以3年时间密切注视他们的表现后指出，这些通过以能力为基础的方法挑选出来的总经理每年所创利润比那些通过原先不以能力为基础的办法挑选出来的总经理高300万美元。
另一方面，已经采用评估中心的企业不应停留在既得的成就上，尽管某些著名企业迅速接受了这种观念，但早期的评估中心在设计时没有充分考虑到为何和如何将评估期间的表现与未来的工作绩效联系起来。采用这种不完善的评估办法的企业可能受到一些被以明显不相干的理由拒绝的有才华的求职者的质疑和指责。
评估性挑选
有关研究十分注意挑选方法的有效性或预测的正确性。但是企业在设计挑选方法时还必须考虑其他一些标准。
·实践性：应考虑到挑选方法是否适用。比如，部门经理为进行以能力为基础的面谈而接受的培训比较容易，但要承担评估中心的工作就必须接受全面培训。
·普遍性：评估结果应适用于各个层次和各种角色。口头推理检测对挑选行政人员可能具有很高的预测正确性。但对挑选那种需要向别人进行辅导、教授工作的经理就没有价值。同样，用于高级经理的评估中心对于刚进入企业的大学毕业生可能会要求过高。
·成本效应：对更好的招聘和挑选方法的投资所得的回报怎样？
·可接受性：不仅对求职者，而且对参与挑选过程的部门经济，都应是可接受的。
·合法性：要确保挑选工作不会侵犯求职者的人权，不会不公正地歧视少数人群体。
未来
挑选工作的最高目标应该是一种花费不大、但能全面表明对求职者的评估和未来的绩效之间各种关连的挑选过程。由于人的行为的多样性和不确定性，这个目标是不可能实现的；但评估专家们仍在寻求改进挑选方法的途径。
1.技术
评估中心离不开工作环境模拟。可是，多数评估中心是以纸笔练习进行的——向求职者提供印刷材料，要求他们写下答案。
企业将越来越多地把技术纳入评估中心，以提高真实性，从而提高预测正确性。技术的应用将使经理们获得计算机和他们想拥有的其他办公用具。然而，人力资源工作经理需要使部门经理相信：这些技术虽需额外付费，却能为企业提供更好的新手。
2.留住求职者
企业在招聘最佳的求职者时，在挑选过程中还应注意留住这些求职者。情况往往是：企业在评估过程中对待求职者的方式预示着它将如何对待雇员。许多企业期望求职者付出很大努力而不说明每一阶段的目的，并且不向落选的求职者提供反馈，它们往往因此感到歉疚。能力强的求职者常有几个可供挑选的就业机会，所以进行招聘工作的人应该尽力帮助求职者挑选自己的企业。
3.变化
目前，在出现一个职位空缺时，企业先是规定这个职位的职责，然后对求职者进行筛选和评估，最后选出最佳者。但是，企业常常会改变主意，很快重新界定职责或使这个职位变为多余而被取消。
为今天的需要找到最合适的求职者已经不够了。进行招聘工作的人必须有能力识别不仅满足公司的当前需要，而且能满足公司不确定的未来需要的求职者。
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