高技术企业创新及其风险，本文主要内容关键词为：高技术论文,风险论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 企业创新风险的概念
综合前人的研究，我们可以给风险下一个通俗的定义：“由于因素复杂性使实际结果和预期发生背离而导致利益损失的可能性”。从风险的定义可以引申出风险的几个基本特征：
（1）风险是客观存在的，因而是无法回避及消除的。 人们通常所说的回避风险、消除风险有两重含义：一是指改变或消除所从事的活动，既然活动对象改变了，风险自然就不同了；二是指将风险所造成的经济损失通过种种经济的、技术的手段转移和扩散。
（2）风险是相对的、变化的，相对不同的对象，风险就不相同； 随着时间、空间的改变，风险也会发生变化。
（3）风险是可测量的， 即可通过定性或定量的方法对风险进行估计。
（4）风险伴随着收益。 自然灾害和意外事故等带来的风险只会产生损失，而经济活动中的风险则是和潜在的收益共生的。
综上所述，我们可定义企业创新风险是指企业对外部环境因素估计不足或无法适应，或对技术创新过程难以有效控制而造成技术创新活动失败的可能性。这里的“失败”，根据不同的标准有不同的含义：第一种情况，技术创新活动终止或撤销：第二种情况，技术创新活动没有达到预期的效果；第三种情况，企业的经营活动失败。
2 企业创新风险的来源
高技术创新的风险主要来自技术、市场、管理、资金、政策等方面。
2.1 技术风险
（1）技术上成功的不确定性。 一项技术能否按预期的目标实现在研制之前和过程中是不能确定的，因技术上失败而终止创新的例子是很多的。
（2）技术前景的不确定性。新技术在诞生之初都是不完善的、 粗糙的，对于在现有技术知识条件下能否很快使其完善起来，开发者和进行技术创新的企业家都没有把握，因此，新技术的发展前景是不确定的，创新企业往往面临着相当大的风险。
（3）产品生产和售后服务的不确定性。 产品一旦开发出来如果不能成功地生产出产品，仍不能算是完成了创新过程。工艺能力、材料供应、零部件配套及设备供应能力等都会影响产品的生产。产品生产出来以后，能否提供快速、高效的服务也将影响产品的销售和生产。中关村开发区的一家著名公司于1987年10月在德国国际发明和技术贸易展览会上展出了呼吸监视仪等8种传感技术产品， 各国代表在亲自操作这些新产品之后对产品快速的反应、精密的显示感到十分惊讶，称赞“这是来自中国的真正技术”，获得了该展览会唯一的一块金牌。然而由于原材料和生产工艺条件的限制，这些系列产品的生产和推向市场却进展缓慢。
（4）技术效果的不确定性。 一项高新技术产品即使能成功地开发、生产，在事先也难以确定其效果。例如，有的技术有副作用，造成环境污染、生态破坏等，则可能受到限制而不能实施。
（5）技术寿命的不确定性。由于高新技术产品变化迅速、 寿命周期短，因此极易被更新的技术替代，但被替代的时间是难以确定的，当更新的技术比预期提前出现时，原有技术将蒙受提前淘汰的损失。
2.2 市场风险
市场风险主要是由于高新技术产品市场的潜在性引起的。主要表现有：
（1）难以确定市场的接受能力。高新技术产品是全新的产品， 顾客在产品推出后不易及时了解其性能而往往持观望态度或作出错误判断，从而对市场能否接受及有多大容量难以作出准确估计。
（2）难以确定市场接受的时间。 高新技术产品的推出时间与诱导出需求的时间有一时滞，这一时滞过长将导致企业开发新产品的资金难以收回。例如，贝尔实验室50年代就推出了图像电话，过了20年才实现了该技术的商品价值。
（3）难以预测创新产品扩散的速度。例如，1959年IBM公司预测施东914复印机在10年内仅能销售5000台， 而拒绝了与研制该产品的哈罗德公司的技术合作，然而，复印技术被迅速采用，10年后改名为施乐公司的哈罗德公司已销售了20万台施乐914，成为了一个10 亿美元的大公司。
（4）难以确定竞争能力。 高新技术产品常常面临着激烈的市场竞争，如果产品的成本过高将影响其竞争力；生产高新技术产品的企业往往是小企业，缺乏强大的销售系统，在竞争中能否占领市场、能占领多大的份额，在事先难以确定。
2.3 管理风险
管理风险是指高新技术企业在创新过程中因管理不善而导致创新失败所带来的风险。它主要包括：
（1）意识风险。即企业领导者因为创新意识不强而带来的风险。 众所周知，高技术具有高收益和高风险的特点，高技术产品开发成功的可能性比较小，即使发达国家其成功率也不到30%，因而易导致许多高技术企业经营者在经营中只追求短期行为；另外许多高新技术企业，常常只把眼光局限于产品项目创新，忽视管理创新、工艺创新，从而造成企业创新战略单一，这些都是使高新技术企业的创新风险增大的潜在因素。
（2）决策风险。即因企业决策失误而带来的风险。 由于高新技术具有投资大、产品更新换代快（一般为二至三年）的特点，这就使得对于高新技术产品项目的决策尤为重要，决策一旦失误，就会给企业造成不可估量的损失。美国的苹果计算机公司当年曾是能与IBM 相抗衡的世界级计算机公司，当时的计算机公司都是自成系统，互不兼容。在80年代初，当IBM率先提出走计算机兼容化道路时， 其他一些计算机公司都纷纷响应，然而苹果计算机公司的经营者却固执己见，提出决不走兼容化的道路，正因为这一决策的失误，导致了苹果计算机公司后来的经营状况日益低下，几乎到了破产的地步。 同样是号称“蓝色巨人”的IBM公司，也曾因决策的失误，承受了不可估量的损失。我们大家都非常熟悉的个人电脑PC机最早是由IBM开发出来的，但IBM的决策者却错误地认为，如果生产PC机会损害IBM的巨人形象， 因此最后放弃了这一新产品，结果就是这一错误的决策，差点使IBM 从计算机巨人的宝座上跌下来。近来IBM重返PC机市场，才又焕发了往日的风采。
（3）组织风险。 即由于高技术企业组织结构不合理所带来的风险。高新技术具有收益大、见效快的特点，因此高技术企业的增长速度都比较快，有时可达到300%～500%的增长速度。又由于高技术企业主要以技术创新为主，而往往忽视组织上的及时调整，这样就会造成企业规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，从而成为高技术企业风险的根源。珠海巨人集团经营失败的其中一个重要的因素就是组织松懈、管理混乱造成的。
2.4 资金风险
资金风险指因资金不能适时供应而导致创新失败的可能性。当高技术企业发展到一定规划，对资金的需求迅速增加；同时，由于高技术产品寿命周期短，市场变化快，获得资金支持的渠道少，从而容易出现在某一阶段不能及时获得资金而失去时机，被潜在的竞争对手超过或经营失败的危险性。
2.5 其它风险
除上述风险因素外，企业外部的社会、政治、法律、政策等条件变化也会给高技术创新活动带来风险。
由于高新技术创新存在着多方面的风险，因此其创新成功的可能性远比一般技术创新低。据美国曼斯菲尔德1981年的一项统计，在高技术项目中只有60%的研究开发计划在技术上获得成功，其中只有30%能够推向市场，在推向市场的产品中仅有12%是有利可图的。
3 高技术企业如何抵御风险
高技术企业要抵御风险，可以从以下几个方面入手：建立风险投资主体多元化、增强企业实力、减小风险投资规模及提高企业管理水平等。
3.1 建立风险投资主体多元化
风险投资，即对创新活动的投资，特别是指对高新技术创新的投资，因其风险大，故仅靠企业自身的实力，其投入的资金量就会有限，企业自身承担的风险也就越大，这样就会限制企业的发展，导致企业决策短期行为的发生。为了促进技术进步，大力发展高技术产业，我们就必须加大投资规模。但是投资规模的大小与风险成正比，因而为了降低企业的风险，必须充分利用企业外部的风险投资，形成多元化的风险投资主体，实现风险分散，让更多的人分担风险，以减少每个投资者和经营者所承担的风险，从而在总体水平上增强风险承担能力。发达工业化国家高新技术创新风险投资相当活跃，其主要方式为：政府投资或资助、风险投资公司投资及信用担保三种形式。国外许多高新技术企业大都把风险投资作为公司主要的经营资本，象美国的苹果计算机公司就是在从风险投资公司获得了25万美元风险投资的基础上发展起来的。在我国，高新技术产业刚刚兴起，风险投资刚刚起步，国家对高新技术产业的发展持大力支持态度。高新技术产业一方面可以争取政府的财政支持，另一方面可以通过多渠道、多方法筹集风险资金，并且国内高新技术企业也可以探讨向国外风险投资机构引进风险投资的途径。
3.2 增强企业实力
有数据表明：企业实力与风险承担能力成正相关。高技术企业的发展要经历：孕育、发展、成熟三个阶段。在孕育阶段，企业规模小又难以形成规模；在发展阶段，企业规模扩大，但经营不太稳定，信誉较低；成熟阶段，企业建立了良好的信誉，进入稳步发展阶段。在每一阶段，潜在的风险也不同，但随着企业的不断壮大，资金也逐渐雄厚，抗风险能力也不断提高。所以，企业要抵御风险，最根本的途径是增强自身实力，实现产品规模化、经营的多元化，最终实现企业的规模化。通过产品的规模化，可以取得规模效益，降低市场成本，提高市场竞争力；经营的多元化可以拓展经营空间，充分发挥相关产业之间在技术、销售、原材料和半成品等方面的互补性，有效地分散经营风险。
3.3 减小风险投资规模
经济活动风险损失取决于风险的大小及经济活动的规模。规模越大，风险越大，损失的可能就越大。而经济活动的规模取决于投资规模，故减小投资规模可以减小风险损失。高技术企业可以从以下几个方面减小风险投资规模。
（1）利用积累技术开发与生产。 我国科研单位及高等院校长期以来重研究不重开发，因此许多科研成果不能转化为商品而沉淀下来。高技术企业可以利用这些积累的技术进行开发和改进，一方面可以大大缩短开发周期、减小技术风险，另一方面可以节省开发费用。
（2）引进先进技术进行二次创新。 一项技术存在着不断改进提高的可能性，在高技术领域，这种可能性更大。在原有成熟技术基础上的创新活动，我们称为“二次创新”，采用二次创新可以缩短开发周期，减小R&D费用，降低创新风险。 这种方式对于象中国这样的发展中国家尤其重要。1984年，中国出现了一个“计算机热”，引进了大批美国的IBM—PC微电脑，但与其配套使用的日本东芝TH—3070 打印机太昂贵（1400美元／台），并且不太适用。当时市场上有一种每台低于800 美元的日本三井M—2024打印机，但不能与IBM—PC 联机配套， 如能对M —2024进行二次开发，根据国内市场的需求解决它与IBM—PC 的联机配套问题，销路是没有问题的，利润也是相当可观的。因此，四通公司组织科技人员不失时机地彻夜苦干，只用8 天时间就解决了联机的技术问题，仅用14天生产出的第一批产品，三天内就销售一空，为四通赢得了一大笔利润。M—2024很快就占领了国内的打印机市场，1984 年也因此成为四通的“M—2024年”。
（3）采用“两头在内、中间在外”的轻型结构战略。 高技术生产需要大量的资金投入，这对成长的高新技术企业是很大的压力。为此，我们可以采用“两头在内、中间在外”的轻型结构战略，即：技术开发、产品销售及售后服务由企业自身完成，产品全部或大部分零部件的材料的配套生产委托其它企业协作完成。企业至多只负责体现核心技术秘密的零部件的生产及产品的最后总装和调试工作。这样可以节省大笔固定资产的投资，减少风险。
3.4 合作研究策略
随着科学技术的发展，市场竞争程度的加剧，市场对高技术企业开发的产品的要求不断提高，这样，企业不仅要有高水平的各类研究开发人员，还要具有优良的研究设施和先进的实验设备。但是一个企业的科研力量总是有限的，技术创新的能力也是有限的，要求一个企业在一切领域有高水平的各类人才和设备，对于大多数企业来说是不可能的，因此，在技术创新中的某些方面寻求协作和联合是必不可少的。另一方面，高新技术创新具有较大的风险，为了加强企业的薄弱环节和分散创新风险，与其它企业和科研单位共同研究开发的情况也屡见不鲜。因为这样可以极大地减少投资风险。
合作研究策略就是指企业与企业或科研单位之间发挥各自的优势，联合研究开发，共同生产销售。它是提高开发效率、减少技术创新风险的有效途径。其特点是合作的各方共担风险、共享成果。合作的方式可以是多种多样的。我国工业企业的许多重要新产品都是联合开发的结果。例如，玉林柴油机厂分别与上海交通大学、天津大学联合成立柴油机技术开发部共同进行技术开发，无锡太极实业股份有限公司与上海纺织大学化纤研究所联合攻关，均取得显著成果。
3.5 提高企业管理水平
（1）增强企业领导者的创新意识。 世界先进企业的成功经验告诉我们，企业家的创新意识是高新技术企业规避风险的有效保证。首先，企业要把创新作为自己长期的战略目标，把加强创新视为企业的永恒主题。索尼公司每年都要向市场推出1000多种新产品，飞利浦公司通过百余年的发展实现了3000多项专利，这些都昭示我们，一个企业只有持续创新、不断改进才能取得长远发展。其次，通过成立创新领导小组，以企业总经理为组长，各部门负责人为成员，对企业的创新战略进行筹划、决策。这样可以保证企业的创新思想得以有效的传播，企业的创新活动能够得到有效的实施。第三，企业领导者要善于运用组合创新策略，充分发掘企业各方面的潜力，减少创新风险。所谓组合创新策略即指企业的产品创新、工艺创新、组织文化创新与战略创新等创新活动相互结合的策略。
（2）加强规范化的管理。当一个企业比较小时， 谈不上规范化管理，可是当企业发展到一定的规模时就必须建立一套管理规范来规范企业的组织结构、各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，使企业实现由“人治”到“法制”的飞跃，避免高技术公司因迅速发展所带来的管理混乱。
首先，不断完善企业管理制度。它包括两个方面，一是指企业应实行整体规范化的管理制度，使企业的生产、开发、营销、组织、管理等业务科学化、规范化；二是指要严格执行企业的管理制度，实现“例内行事”（不必请示）和“例外行事”（必须请示），使常规工作效率化、重大工作慎重化，同时，应该制定合理的集权与分权，形成有效的权责制度。
其次，加强企业文化建设。企业文化包括经营理念、英雄人物、仪式和礼节、文化网络四个方面的内容。经营理念是企业文化的核心，它是企业全体员工人生观、价值观与企业发展战略完美结合的体现。企业通过英雄人物的塑造，结合企业的各种仪式和礼节，并利用文化网络的传播，将企业的经营理念深入到企业的每一个员工的思想中，以指导员工的日常行动，最终形成一股凝聚力，把所有员工紧密团结在企业的周围，使员工能够自觉地遵守企业的各项制度。强大的企业文化可以使企业在衰败中起死回生。曾经有这样一个典型的例子，二战刚刚结束时，西德上下一片废墟，美国一家生产银行自动提款机的公司在德国的分公司也是厂房无存，然而当美国总公司的代表来到西德分公司调查情况时，却大吃一惊，原来该分公司的所有员工并没有象他来时所想象的那样因为战争的创伤而沮丧，而是正齐心协力地在一片瓦砾中重建自己的厂房，美国来的代表深深地为员工的这种敬业精神所感动，这就是这家美国公司企业文化的强大作用的结果。
（3）构建合理的企业组织。 企业组织应当与企业的发展战略和企业的长期经营目标相适应。高技术企业具有发展速度快的特点，在很短的时间内，可以达到快速的规模膨胀，这就要求企业的组织结构具备充分的柔性、敏感性和适应性，以适应企业快速增长的需要，减少相应的风险。传统的职能型的组织结构，大都是以生产规模和产品价格为企业的核心能力构建的，在这种组织形式中，产品创新流程并不能在一个部门中得以完成，而是多个部门的分工合作，这样就会因环节过多而造成创新能力的下降，因此，高新技术企业必须打破这种职能的框框，突出创新这一基本特征，建立以产品创新为核心的产品制组织结构。所谓产品制组织是按技术类型和企业规模在企业中组建若干个全职产品部，通过组织授权，产品部拥有产品决策权，从产品构想、技术开发、资金筹措到产品上市的整个产品创新流程都纳入到产品部中。在这种组织结构中，产品部是核心，而各职能部门则演变为辅助部门，为产品创新提供知识和技能支持，这种组织形式，实现了真正意义上的专业人员集成和组织的扁平化，为企业并行性工作方式的实现提供了保证。
（4）提高决策的科学化、理智化。首先，提倡群体决策。 高技术企业在经营中要突破原有以领导者为核心的企业决策模式，通过共同目标的建立和广泛授权，建立全体员工共同参与的群体决策模式，这样可以避免仅凭个人的主观愿望及经验进行重大问题的决策，做到决策的科学化、理智化，同时还要善于将先进的决策方法运用到企业日常的决策中。高技术企业人员素质比较高的特点，为群体决策的实现提供了保障。80年代初期，美国哥伦比亚广播公司（CBS ）起死回生的法术之一就是鼓励员工参与公司各项政策的制定，避免管理过程中的独断专行作风。其次，可考虑建立企业信息服务中心。及时有效的信息在高技术企业的技术创新中占有极为重要的地位，它可以使创新企业及时了解到有关技术的引进情况，又可以迅速得到有关产品的市场反馈信息，使企业在最大程度上把握有关技术与市场的变化，从而减少因技术和市场的不确定性所带来的风险。因此，企业可寻求建立一个信息服务中心，突破企业原有的信息收集模式，充分利用现代信息技术，依靠互联网络、数据库、知识库及模型库等现代化的工具，为企业的决策提供科学的依据。
（5）建立高效的项目管理机制。技术开发是高技术企业的核心， 企业要想在瞬息万变的市场竞争中取胜，只有不断地开发新产品，提高自己对技术创新的适应能力，做好技术储备。这就要求企业要加强项目管理，促进从项目的立项、开发、中试到生产等环节管理的科学化。企业要根据市场需求、经济效益和开发周期等因素来确定技术立项的优先顺序和开发计划，合理利用企业的资源；同时，在项目的开发过程中，应定期对项目的进展进行监控，保证项目的顺利进行；另外，企业一定要做好产品的中试工作，中试是企业技术开发中的一个关键环节，它是企业所开发项目能够顺利投产、并能为企业创造利润的保证。加强对以上各个环节的管理，建立高效的项目管理机制，可以减少企业技术创新过程中的风险，提高技术创新成功率。