论高新技术企业组织结构的技术基础[*]_企业组织结构论文

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内容提要 高技术成果商品化、高技术商品产业化、高技术产业国际化构成高技术企业主导战略的基本内容，与此相应的企业组织为足球队式、野战军式、航空母舰式。

关键词 高技术企业 组织结构 技术基础

现在人们已经有这样的共识，一个企业的生存与发展取决于某些主导战略。早在1962年，钱德勒就把数量、地理分布、纵向结合和产品的多样化等确定为主导战略。每项战略都提出一个不同形式的问题，它可由不同形式的组织结构去解决。数量战略要求结构垂直一体化程度较高；地理分布战略要求组织结构从垂直式水平直线型转变为平面网络型；纵向结合战略要求组织结构向供应方向（投入方面）扩大与向市场方向（产出方面）扩大；多样化战略要求组织结构变成立体矩阵型。钱德勒这一创始性研究导致了大量的有关战略与结构在企业成长中所起作用的研究。可以用“适应”概念来阐明企业的组织结构如何用所采用的主导战略配合得当的问题。一般说来，战略与结构相适应或配合一致的企业，比那些失当或不够理想的企业更容易成长与繁荣。当然，企业组织结构还受到社会环境等其他因素的影响。相对而言，主导战略对企业组织结构有影响更为直接，而社会环境等因素一般通过影响主导战略再影响组织结构。

在战略科学看来，战略是一个全局性、长远性的谋划系统，其基本要素是：战略主体直接期望并力求达到的总体目标，这是战略系统的中心要求，决定了整个战略系统的基本方向；战略系统受到影响而又不完全控制的环境条件，它既构成战略系统的边界条件和约束条件，又影响着战略系统的功能行为，并可能直接作为战略资源而输入到战略系统中；可以大致预见但又不能完全估量的未来因素，它是战略系统的时间要素，是影响战略系统发展趋势的基本要素，这三个战略要素相互渗透，联成一体，共同决定着战略全局。[①]据此，我们可以将在企业成长过程中在整个战略系统中居于主导地位，并深刻影响其他战略发展。构成战略系统的基本方向的战略称之为主导战略。

那么，高技术企业主导战略是什么呢？我们可以在高技术及高技术产业的定义及分类的基础上，尤其是从高技术产业的发展的角度较严格明确地讨论高技术企业的主导战略。高技术产业的发展包含了从基础研究开始直至改造传统产业的全过程，可以分为三个阶段：第一阶段是高技术产业的发生，即高技术R＆D活动；第二个阶段是高技术产业的运行，即广义的高技术的产业化；第三个阶段是高技术产业的扩散，即高技术的渗透、扩散和改造传统产业，它们相互联系，不可分割，前者是后者必要基础，后者是前者的必然趋势。[②]因此，高技术成果商品化、高技术商品产业化、高技术产业国际化则构成高技术企业主导战略的基本内容。

1.足球队式：推进高技术成果商品化的企业组织结构

所谓高技术成果的商品化是指相当比例的高技术成果在商品生产、销售过程中得到应用或转化为批量商品并在国内外市场中流通的机制，这是“商品化”的定性含义，而定量指标则是50%以上的高技术成果进入市场或生产销售过程。

高技术成果商品化的起点是高技术的R＆D活动，不仅为推进高技术发展奠定新的基础理论，探索有实用目的的新知识、新概念和新技术途径，而且更重要的是完成高技术发明，并将高技术发明应用于产品或工艺的技术活动，通过设计、实验等环节将高技术成果转变为高技术产品。在这一过程必须通过科学上的、工艺技术上的和经济上的三个可行性，高技术成果才能成为高技术产品。

高技术产品转化为高技术商品是高技术成果商品化的主体，主要包括技术开发、中间试验、试销生产三个阶段。工程开发是解决技术发明能否工业化生产的问题，过渡、中间试验解决工业化生产中不可避免的技术经济问题，试销生产提供小规模批量生产，可供市场选择、吸纳的商品。为了加快高技术成果商品化过程，许多发达国家业已打破了过去按照研究、开发、生产销售先后顺序进行的线性方式，而代以上述环节的同步进行方式，并通过市场机制实现高技术商品在不同主体间的转移，完成高技术成果的经济价值以及价值增值过程。[③]

因此，问题的关键是高技术企业采用何种组织结构才能顺利实现高技术的“成果——产品——商品”这一进程。在高技术企业创业初期，通常把商品化过程当作一场接力赛跑，R＆D部门从事开发高技术成果，生产部门从事生产高技术产品，市场营销部门从事推销高技术商品，成果、产品、商品依次能递经下一个队员，在前一个队员奔跑时，后面的队员只有等待，当接力棒转到下一个队员手里时，上一个队员完成任务离开赛场。这就造成了R＆D活动与市场营销的严重脱节，从而使高技术商品化过程失败率难以降低。随着高技术企业的成长，许多成功的高技术企业不是采用接力队式而是采用足球队式的组织结构，队伍中总有前锋、中卫、后卫、守门员之分，但同一队中所有队员的目标是一致的，所有的奔跑、抢球、传球、进攻、阻截、防守，必须团结协作共同支持某一队员，也无论用脚还是用头，将球射入对方球门之中。每一个队员也不会因为自己主要从事某一职能（如前锋、中卫、后卫等），而不去问津其他事务。在终场的哨声未响之前，没有一个队员可以声称他们任务已经完成了。同样，在高技术企业组织中，虽然有R＆D部门、生产部门、市场营销部门的职能之分，但都把开发出适销对路的高技术商品看成是自己的职责和目标，都为这个共同的目标的实现不断地努力，密切配合。只要高技术产品还没有在市场上销售出去，任何一个成员就不可能声称已经完成自己的任务，可能退出商品化过程。所以，高技术企业的组织结构比较好的选择就是采取一个种单元组织，即打破部门、学科的界限，将R＆D活动、生产制造、市场营销、售后服务等方面的人员有机组合起来。这种单元组织的重点是时效性的，面向市场的更新，必须在更新和静止之间保持适度的平衡[④]，并且，单元组织较多地采用职能轮换的形式，即各种职能的人员以某种职能为主，并且适当地轮换。较具体地说，在高技术企业中，某人通过R＆D活动获得某项成果则成为主导成员，然后在他主持下制造生产，并由他指挥营销。在生产制造市场营销过程中及时发现问题，及时改进和解决，同时又可能发现新的创新机会。在这一过程中，其他人员协助他从事辅助性工作，同时也积极准备从事自己的R＆D活动，一旦有所突破，并获得成功，则转为主导成员，前主导成员和其他成员则成为辅助成员。如此循环，在微观上各有分工，在整体上呈现出创新活动的持续性，同时也提高了企业效率。国外的施乐公司，中国的方正集团均有这种单元组织，实现R＆D与市场营销职能的一体化。

我国近几年的改革经验表明，科技成果的推广应用，技术市场的建立发展，对于高技术成果商品化有一定的推动作用。但是，由于从外在的力量和人为的困难着手，还没有将交易费用降至最低点，而R＆D与营销一体化的企业组织可以更有效地降低交易费用，因为这种单元组织从经济结构的内在需要高度出发，按照市场经济的客观要求，在发展中不断强化自己的科研能力、中试基础、生产实力、销售途径等方面，最终实现高技术成果商品化进程。日美等发达国家的成功经验已经证明了这种模式的优越性，在市场经济条件下，单元组织可以促进研究、开发、生产、销售在组织上的有机结合，从而彻底疏通高技术成果变为高技术产品进而成为高技术商品的转化渠道，顺利并缩短完成高技术成果商品化的全部过程。

2.野战军式：实现高技术产业化的企业组织结构

高技术商品必须实现产业化，如果仅在小范围或在实验室里做出来，没有先进的工艺，没有稳定的质量，没有规模的生产，高技术商品就不可能占领市场，也成不了产业。所谓高技术商品的产业化是指高技术商品在一定规模的生产、销售和应用过程中所创造的价值占企业总产值的相当份额（至少为50%以上），从而建立起一整套比较完善的R＆D、生产制造、销售服务的组织管理体系，形成一大批在市场上有一定份额的名牌商品。

高技术产业化包括实现规模生产、形成独立产业和改造传统产业三个环节。首先，高技术企业通过高技术商品生产，并对各资源的协调配置与管理，实现一定生产规模，获得相应的规模经济效益。随后，通过企业群或组建企业集团，使高技术商品化由一个企业扩散到多个企业，从而形成一个独立完整的高技术企业集团。高技术商品产业化一般对商品的市场容量，成果开发程度，商品的质量及成熟程度，生产规模的大小以及产品更新换代的R＆D与市场营销一体化有较高要求，因而在组织形态上通常由企业集团来实现。企业集团可以最大限度地减少高技术成果向高技术商品转化过程中企业形态难以承受的中试费用和投资风险。最后，高技术企业集团通过商品、工艺、联营等方式渗透到其他产业从而形成对传统产业的改造。一方面激活某些传统产业的生命力，使之获得新生，另一方面也可以使落后产业被淘汰乃至破产，这两方面都可为高技术的企业集团对生产资料的重新组合提供机会和条件，实现其组织创新。经过高技术成果产业化的这三个阶段，高技术企业或企业集团在整个国民经济中就占有举足轻重的地位，才能更快、更大、更好地满足社会需求，才有可能获得更高收益，并为高技术产业进入良性循环发展创造条件。

由此可见，高技术商品的产业化要求技术企业尽可能地采用企业集团的方式有效地实现R＆D活动与市场营销的一体化，这种组织结构类似中国解放战争时期的野战军，以某种优势为核心，着眼于大兵团作战与各部队出击相结合，统一调度与合理分配现有各种军事资源（武器，装备人员，指挥官等），从而提高部队整体力量，善于大规模战略进攻，能打硬仗、大战，具有极大的威慑及战斗力。

这种野战军式的高技术企业集团的组织结构，一般具有如下特点：第一，以高技术的优势为核心，通过技术、资本、产品等多种联合方式，将与其协作的企业组合成子公司、孙公司的企业系列。以王选院士所开创的汉字信息处理技术为核心，以倪光南院士开发联想微机技术为核心，形成了北大方正、联想集团多层次的复合结合。第二，以集权与分权相结合为纽带，既着眼于集团整体的有效调控，又着眼于成员企业的自主经营，具体方式是以集团公司（企业集团的核心层）为核心组织。集团公司一般拥有较大竞争力的系列产品，自身进行生产经营活动，采用事业部制式的集中管理。同时，又通过持股参与子公司的生产经营活动。各分子公司在企业集团大致方针指导下，借助企业集团的雄厚资金、技术实力以及商号、商标等无形资产资源独立地开展生产经营活动。第三，充分发挥高技术与产业相结合的综合优势，具有较强的经济规模实力。高技术产业在R＆D活动、规模生产、销售服务等环节都需要大量资金，而企业集团既有这样的经济实力，又具有强烈的竞争欲望，是一种有利于促进高技术大面积进步和规模产业化的经济组织。

高技术成果从商品走向产业化，是社会化大生产和经济发展的必然趋势，因而高技术企业的组织结构也应从“足球队式”发展为“野战军式”。如果说高技术成果商品化是高技术商品产业化的前提，那么，高技术商品产业化则是使高技术成果实现彻底的大商品化的必要条件，即通过规模经济为下一轮商品提供资金、信息等支持。高技术成果的商品化与高技术商品的产业化相互促进，相互支持，共同推动着高技术产业从“潜在”到“现实”的健康发展，与之相应的高技术企业的组织结构在微观上采用足球队式，在宏观上呈现野战军式两种结构模式的并存，以及相互补充、相互促进，共同推动着高技术企业的成长。

3.航空母舰式：高技术产业国际化的企业组织结构

高技术产业化发展壮大，就是要走出国门，走向世界，到国际市场去竞争，这是高技术产业发展的必然选择。国际化是高技术产业的重要特征。高技术企业的主要技术来源、元器件供应和销售市场等都是国际性的，即使是高技术产业的国内竞争，其背后仍是国际竞争。高技术产业不仅应积极参与国际竞争，而且应以国际市场为导向，在要素投入（资金、人才、技术、信息、管理、其他资源等）和进程环节（研究、开发、生产、销售与服务等）两个方面充分利用国内外资源并进行跨越国界的R＆D与市场营销一体化活动。所谓高技术产业国际化指高技术产业全面进入国际经济、技术体系，在研究、开发、生产、金融、贸易、法律事务方面与国际接轨，建立一大批海外高技术企业并逐步形成一批在世界范围内取得资源、生产、贸易和服务合理配置的跨国公司。其数量指标是高技术产业的出口收入占总收入的40%以上，资金投入的50%源于外资或对外投资，20%以上的高技术企业在海外设有分支机构等。国际化的本质是开放性资源的双向流动，其目的是通过国际合作实现国内外资源双向互通和优化组合，增强本国科技与经济的国际竞争能力。国际化的具体形成是多种多样的，有吸引外资也有向海外投资，有技术引进也有商品出口，还有联合研究开发，协作生产，科技知识与管理知识的交流与合作等。

为了要实施国际化战略，高技术企业的组织结构采用在陆地上大兵团作战的“野战军式”就有很大的困难了，取而代之的则是“航空母舰式”。作为海上称雄的战舰，航空母舰既有最大的军舰，又有利于进攻的飞机（如载歼机、攻击机、反潜机等），还有多种勤务保障飞机（如预警机、侦察机、加油机、救护机等）。这些舰载飞机各有各的用途和特点，相互有机地结合成一个整体，去完成各种战斗任务。此外，高质量和大数量的通信设备（如雷达、声纳、热力测向仪、导航仪、无线电台，卫生通信系统等）有效地保障航空母舰的安全，在很大程度上决定了现代化舰艇战斗力的强弱。航空母舰具有攻击威力大、航海性能好、抗沉性能强等优点，但也有目标大、容易遭袭击等弱点。

如果把国内市场比做江河湖泊的话，那么，国际市场就如同一个浩瀚的大海，刚刚才习惯在江河湖泊小风小浪的高技术企业，面临来自大海大洋的惊涛骇浪，只能组织自己联合舰队或航空母舰“出海”迎战。这首先需要有走向世界参与全球竞争的良好心理准备和经济积累。其次，就必须具备走向国际化的条件和潜力。中国已经承诺依国际惯例尊重知识产权，高技术企业便不能靠跟踪仿制它国产品，只能靠集中优秀兵力，加紧培植“拳头”产品，才能抢占国际市场。同时，还必须在国际范围内实现生产要素的优化组合，以产品指标及性能价格比较在国际市场中具有竞争力的目标。这就要求像联想集团那样在国际高技术发源地建立实力较强的R＆D中心，在国际比较利益条件优越的地方建立有规模经济实力的基地，在全球范围建立必要的商情、销售、服务网络，将高技术的产业化与国际化两步并作一步，形成一种具有强大优势的组织系统。

综上所述，我们可以把高技术企业的足球队式、野战军式和航空母舰式的组织结构分别看作适应其主导战略的一种选择。与U型结构和M型结构相比，高技术企业的组织结构的特点是：管理层次减少，职能部门的界限在消失，直线式结构向网络式结构变化，而同时向具有机械型组织结构和有机型组织结构的优点的兼容结构方向发展。这种变化趋势是更有利于R＆D、生产制造、市场营销一体化，为走向集成化、智能化、柔性化的组织结构奠定了必要的基础。

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