制造企业宏观利润系统挖潜探讨，本文主要内容关键词为：制造企业论文,利润论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、品牌及技术管理环节的利润挖潜
所谓宏观利润并非一个新词，就像企业全面质量管理一样，宏观利润是个系统性的问题，涉及新产品研发、老产品技术改造、生产、采购、销售、理财、税收筹划、并购等各个环节，其方方面面互相联系、互相作用，最终都影响到企业的获利能力。
如何从宏观上全方位、系统性的挖掘企业获利潜力，不仅仅是个传统的话题，也是考验我国制造企业管理层综合管理创新能力的新课题。笔者结合实际经验，在以下几个方面与大家作个粗浅的探讨，缺憾之处诚望指正。
(一)新产品研发
企业必须不断开发符合市场需求的新产品，及时淘汰或更新过时的老产品，才能不断地获得客户订单。在新产品研发阶段就要综合考虑如何从采购、生产、工艺、销售、售后服务等环节上挖掘潜力，研发出符合市场需求、性价比高的产品。
包括两个方面：老产品的替代产品研发(产品功能基本不变，目的是为避免原产品主要原材料短缺或适当降低成本，提供市场价格竞争力)及创新型的新产品开发(产品功能完全创新，在产品性能、品质、寿命上实行革命性的进步，能大幅降低使用单位的产品生产成本或提高产品质量、品质、寿命)。
产品升级和技术创新是企业生存、发展的前提与灵魂。从本质上提升企业的产品层次和结构，提升产品的竞争能力，同时降低制造成本，提高企业的营利能力。通过设计、研发出性价比更高的新产品并积极推广，提高新产品销售比例，从整体上降低单位售价的销售成本含量，提高单位售价的销售毛利。
(二)常规老产品技术改造
对老产品的技术改造是一种传统的成本降低方式，目的是降低原有产品制造成本中的单位原辅料消耗、直接人工消耗、制造费用消耗，稳定或提高现有产品质量。根据“成本效益原则”及“重要性原则”，制造企业对老产品的技术改造主要是对常规大产品的技术改造。
老产品改造的方式包括：(1)生产设备的自动化改进，以稳定产品质量、降低人工消耗；(2)生产工艺的改进，以缩短加工环节，降低库存周转资金及人工消耗；(3)寻找性价比更好的原材料替代物资。
(三)推进品牌战略
1.产品标准的国际化。参照国际同类产品发展趋势，通过企业相关产品的国际化标准体系的建立与认证，根据国际标准工艺、规范、配方严格安排生产，提升产品品质；同时，要充分利用本企业现有的优势产品，创造条件参与国际标准的制定，扩大本企业品牌产品在国际市场的知名度及市场占有率。
2.知识产权保护。对于企业通过自行开发、技术改造或委托第三方研发等方式取得的技术成果，要在每个环节严格做好技术保密工作，一旦成功要及时申请专利授权，并做好后续的维护、技术转让等相关工作，提高专利技术使用效率及经济效益；避免因竞争对手的专利诉讼等给企业带来不必要的经济损失及负面的社会影响。
3.要在产业结构调整和产品质量升级上下功夫。要注重打造品牌效益，用品牌战略推进产品结构的调整，将视野逐步转向高、精、尖、大等利润高、竞争程度相对低的产品项目，并利用开发高层次的产品展示和打造公司品牌。有利于进一步拓展国内外市场，特别是国际市场，同时提升产品性价比、扩大单位产品的毛利空间。我国制造业(特别是传统制造业)目前普遍所面临的困境已经给我们敲响了警钟：企业要生存、要发展，必须进行转型升级！否则，企业产品还会很快被市场所淘汰，盈利水平必然遭遇“滑铁卢”。
二、生产环节的利润挖潜
(一)消耗控制
由企业技术部门根据设计产品的理论消耗，结合企业消耗实际，拟定企业各类产品的消耗定额，经企业生产部门确认后实施生产环节的消耗定额管理，并据此按产品种类，对各生产分厂、车间、工段、班组直至个人进行逐级考核，提高生产环节全体员工的节能降耗积极性。
对于生产环节通过自身的劳动熟练程度的提高、生产工艺的改进及生产组织管理水平的提高等因素降低单位产品原辅料及人工消耗的，要严格按照企业消耗考核制度进行激励。消耗定额不是一成不变的，一般根据上年单耗实际，及时调整后一年度的产品消耗定额。
(二)均衡生产
考虑到企业每年必需的设备大修及不可控因素造成的生产淡旺季等因素，造成单位产品分摊的折旧增加、工人基本工资分摊增加，会显著降低单位产品的盈利水平。所以，要在有计划的综合考虑市场需求、产品生产周期等因素的基础上安排好全年的均衡生产，尽量压缩大修理、季节性停工停产时间，提高劳动生产率，降低单位产品人工及折旧费用。
(三)留住熟练工
提高工人劳动熟练程度，不仅压缩了产品生产时间，确保产品按时交货，同时提高了公司资产的利用率，降低单位产品制造费用。
近年来，“民工荒”已经严重制约了制造业的生存和发展，许多企业因为员工难觅而无法正常生产，特别是专业岗位熟练工，企业不可能通过临时招工能解决困境的。留住熟练工，是制造业企业集团共同面临的一个重要课题。
要提高工人劳动熟练程度，除了要根据市场用工现状、企业劳动强度、劳动环境、企业发展规划等科学制定企业薪酬福利制度，建立健全职工劳动保障机制，改善生产一线劳动环境外，更要注重在用工过程中进行人性化管理，要讲究诚信，及时、公正处理劳资矛盾，尽量创造安全、舒适、公平、愉快的劳动环境，留住一线生产熟练员工。
(四)生产工艺改进
在生产环节进行的工艺改进方面，主要涉及设备改进、生产工艺流程改进等方面。公司要有的放矢的开展这方面工作。公司管理层首先要做个全面的、充分的调查，对哪些工艺需要改进？能改进到何种程度？需要那些方面的资源与配合等等有个基本的目标与框架方案。在此基础上，公司管理层将该目标层层分解到相关的责任主体，合理设定各分解目标的完成时间、质量要求及需要配合的部门等内容，并据此要求逐级进行责任考核，而责任考核的结果必须与责任者的年度绩效薪酬挂钩。
另外，公司应鼓励员工挖潜、创新，通过小发明、小创造、现场生产大比武、心得交流、开展合理化建议等形式，不断改进生产工艺，优化生产流程，进一步减少加工环节、减少加工强度、缩短加工时间。
(五)安全生产及环保控制
加强安全、环保管理，不仅能减少人身伤害及公司直接经济损失，避免给企业带来重大的社会负面影响，还有利于提升企业知名度、整体产品声誉、稳定企业股值。加强安全生产及环保治理，不仅关系到企业及其员工的安全，也与企业盈利存在着长远的、密切的关系。
环保管理要实行“源头控制”与“末端治理”相结合，做好事前预防、事中控制、事后考核、分析、改进。在设计、开发阶段就要一并考虑相关的环保要求，同时对污染严重的老产品进行技术改造；在生产阶段，更要严格执行政府相关法律法规及企业相关控制流程，提升生产工艺，减少粉尘、废气、废水、固废排放，并对衍生产品及末端排放的“三废”进行综合回收、利用，这样既减少了污染排放，又提高了工业附加值，实现循环经济价值。
另外，设定并严格执行具有国际水准的产品环保标准，有利于开拓国际市场(特别是对产品环保要求比较苛刻的欧美国家)，同时提升了产品性价比，获得更大的利润空间。
三、采购及库存管理环节的利润挖潜
1.开发集团成品库存控制系统，将集团视为一个虚拟整体，合理调配集团内各公司库存物资，大幅降低同类型物料的库存数量，压缩闲置库存，并对闲置库存进行内部考核，从而降低库存周转资金成本。
2.按生产计划及进度，综合考虑大批订货可能带来的折扣、采购周期、资金占用、原材料存储管理等情况，将集团原辅料需求进行整合，合理安排再订货点，制定科学的采购计划
3.公司应制定原材料、产品闲置库存责任追究制度，定期清理库存闲置材料、产成品，并将责任落实到企业管理层、相关责任部门及个人。对于闲置原材料、设备，可按“谁申报谁负责”的原则进行问责、清理；对于由客户定制的非标产品，须严格根据生产、销售计划跟踪其生产、销售全过程，对造成闲置的可按“谁定制谁负责”的原则进行问责、清理。
4.对本企业集团需要的主要原材料、半成品实行自产化，以稳定主要原材料的供应，可以大幅度降低采购及生产成本，提高企业获利能力。
四、销售环节的利润挖潜
1.缩短商品流通的中间环节。对于已经打开市场的企业，为了获得更高的利润空间，掌握更多、更主动、更直接的市场资源，企业要尽量减少经销商这个流通环节，大力开拓生产性直接大客户，有利于公司直接掌握市场资源、减少流通环节费用，同时，相对于通过经销商而言，也有利于企业发挥价格优势，获得更大的利润空间或者竞争优势。
2.设计科学的销售政策。企业应根据业务员销售业绩、客户规模与信用情况及营销产品类别、收款方式等，拟定具有活力的营销管理制度及其相应的激励政策。可通过对应收账款设定个人担保、逾期货款的利息考核、费用包干等形式，将销售人员的个人经济利益与企业的经济利益密切挂起钩来，以促进企业新产品的市场开发，提高应收账款资金周转效率，减少应收账款呆账、坏账损失率。
3.建立精简、高效的营销管理团队及营销网络，要根据公司规模、产品分布、地区差别、产品毛利空间等因素，一要考虑客观需要，二要考虑成本效率，三要建立科学的内部考核机制。庞大而不实用的营销管理团队及营销网络，不但无助于市场的拓展，更会成为企业盈利的一个负面因素。
五、物流环节的利润挖潜
物流是指从原料采购到产品销售的物资流通过程，包括商品的购进、验收、储存、装卸、仓储、运输等环节。在产品整个生产销售过程中，大部分时间都用于储存、装卸、等待加工和运输。而且储存、运输支付的费用占到生产成本的很大比重。企业应提前树立现代物流观念，建立系统化、信息化、规模化的物流管理新体制，减少流通环节成本，从物流环节挖掘利润。
六、财务环节的利润挖潜
通过对集团资金进行系统性的集中管控，降低资金使用成本，提高冗余资金收益，合理节税、避税等措施，从财务管理的角度挖掘利润，或减少不必要的经济损失。
(一)选择最优的筹资方式
根据公司长远发展规划、股利政策、现有资源、筹资渠道、筹资难度、不同渠道的资金成本等因素，确定公司综合筹资成本最低的资本结构及其相应的筹资方式，降低资金使用综合成本。
利用公司自有资金进行融资(股票红利、配股、增发等方式)的优势是所筹资金能被长期使用，不必考虑何时归还本金及支付利息的问题(除非公司解散)，但同时必须关注股权稀释、股权分散、每股收益下降、现金红利的支付等问题。
利用金融机构借款进行筹资的优势能根据企业的需要灵活筹资、利息费用能税前抵扣，在自筹资金一时无法满足企业资金需求的情况下适当利用借贷资金，充分发挥财务杠杆作用。
(二)安全、高效的理财方式
在遵守国家资金管理相关法律、法规(例如募集资金的存放与使用相关规定)的基础上，制定安全、高效的公司资金管理制度，按照风险可控(确保本金回笼)、不影响公司流动资金使用的原则，盘活集团闲置资金，通过银行等专业机构择优购买理财产品，提高财务收益。
(三)税收筹划
税收筹划是个比较深广而灵活的话题，主要应考虑以下几个方面：
1.端正纳税理念，依法经营、诚信纳税、合理避税。严格按照国家及当地税收法规、政策进行涉税业务处理，坚决杜绝偷税、漏税行为。要耳聪目明，充分了解、掌握国家与当地的税收优惠政策、财政优惠政策，并设法创造条件争取这些优惠政策。
2.在企业筹建、分立、兼并、收购、长期投资等资本运作环节综合考虑税负因素，避免不必要的税收决策失误而给企业带来长远的利润影响。
3.在日常会计处理中，在严格执行国家会计准则及税收制度的基础上用足、用活各类税收政策，对涉税资产、负债、收入、成本、费用及集团内部贸易及款项往来等经济业务作正确的会计、税务处理，避免或减少税费损失。
(四)集团资金集中管控：提高资金使用效率
集团资金集中管理是通过对集团资金流的预测、监督、控制和分析等手段，实现对集团内成员企业资金流的统一筹措、协调、规划、调控，以控制资金风险和优化资源配置，保障企业集团日常经营的资金需要，降低资金成本，提高资金使用效率。
在资金集中管理模式上，比较普遍、成熟的做法是采用资金结算中心模式，是由企业集团或控股公司内部设立，将银行的管理方式引入到企业集团内部，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹等，将集团内部各单位闲置的货币资产化，生息的资本社会化。
在信息管理上，可采用目前比较先进、成熟的资金管理系统，并结合集团资金管控实际需要做好相应的二次开发，建立符合客观实际及管理需要的集团资金管理平台(包括集团成员的单一管理系统与集团合并管理系统)，及时反映集团各类资金的每日收、支及结存情况，为集团资金管控提供及时、准确、可靠的基础数据。
七、资本运作的利润挖潜
现代制造企业要积极转换传统运作方式，充分利用公司资本优势、品牌优势、企业在行业中的地位优势等有利因素，选择适合自身发展的并购策略，进一步提升企业的核心竞争力及在行业中的地位，实现公司“价值最大化”。
(一)横向并购策略
为了分散投资风险，如果企业有足够的资源和能力及适当的投资对象，企业可以考虑实施横向并购。但横向并购要充分考虑可能增加的经营风险、对被并购企业的资源整合的难度，甚至短期内可能对集团利润的影响。
(二)纵向一体化并购战略
即选择与本集团企业产品生产所需要的主要原材料(即上游产品)企业或者本销售产品(下游产品)企业，具体要看上下游企业的行业现状、发展趋势、与本企业的关系及其获利水平状况等。
纵向一体化并购战略对象有利于集团管理资源的充分运用，有利于并购对象的快速整合，有利于集团内上下游企业之间主要原材料的稳定供应，有利于实现集团循环经济(包括工业衍生产品、副产品的消化、清洁化生产等)，实现从而进一步提升集团整体获利能力。
在这类并购对象的选择上，要尽量选择被并购方目前存在持续经营困难、但被并购后利用并购方资源能大幅提升获利能力，或者能对集团整体带来间接战略利益的企业，这样既有利于降低收购成本，又不损失并购价值。
总之，“利润”是个系统的概念，应从宏观的角度去分析、把握、挖掘。同时，因各制造企业之间客观实际情况各不相同，其获利侧重点及其具体应对措施各不相同，企业应系统考量并定期检讨其利润策略，不断提升企业综合获利能力。