有多少员工才是最优？——通过BOOM模式实现员工规模的合理规划，本文主要内容关键词为：员工论文,才是论文,有多少论文,最优论文,规模论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司保持多大的员工规模才是最优的？
在过去的几年，很多大型国企用简单且直接的方式回答了这个问题：通过主辅分离、组织扁平化的一刀切减员后，企业的员工规模已经大大缩减，趋于合理。然而，面临未来更加激烈的国内竞争甚至是全球竞争，企业的员工规模该如何优化，依据什么来优化，这个问题恐怕是绝大多数人力资源管理者们面临的棘手问题。
图1 BOOM人力资源规划模型
一、招招不灵——人力资源规划的困境
1.“减员增效”的恶性循环
随着国企改革浪潮的推进，很多企业，尤其是大型国企，把人力资源规划简单地看成是一种确定最佳人工规模并控制人工成本的方法和手段，认为“减员增效”就是人力资源规划的目标所在。在“减员增效”的目标指导下，企业认为只有人工规模控制了，人员减下来了，效率提升才能体现出来；然而对于大多数企业，由于人力资源部并不十分熟悉业务，不甚了解业务单位岗位人员配置的规律，因此对业务部门上报的用人需求都采取了一种怀疑的态度，想尽办法控制人员数量，而业务部门也因为了解了人力资源部的这一心态，在实际用人需求量上留有备量，这样一来，“博弈”、“讨价还价”就成为传统人力资源数量规划的惯用方法，而人员配置的合理性永远无法得到企业上下的广泛认同。
可以想象，在人员数量需求规划的真实与合理性遭到质疑时，基于数量规划而制定的人员能力、结构、成本乃至制度规划更是无法达到预期效果，人力资源规划流于形式的命运也可想而知。
2.“标杆瞄准”的短视
很多企业已经认识到“博弈定员”的局限性，他们开始试图寻求一些更为科学、合理、量化的方法为企业的效率目标和定员目标提供一些依据，在这种背景下，“标杆瞄准”为企业的人力资源规划打开了一片新天地，其中很重要的一环就是与全球领先同行的劳动生产率（／工效）对标，并借此为企业未来几年的人员规模、人员效率设定改善目标。
这样做足够充分了吗？并不尽然。工效对标结果只能让国内企业清楚与标杆企业存在的差距，但是它并不能得出企业人力资源规划的结果和目标。因为所处环境的不同、资源配备的差异，使得企业人力资源规划的目标在满足前瞻性、挑战性的同时，更重要的是要切合实际、合情合理。举例来说，在煤炭行业，一个高瓦斯、地质复杂的矿井，在同等设备条件和产量水平下，它的人员规模肯定比低瓦斯、地质简单的高效矿井要多得多；对于港口煤码头而言，卸车、堆取料等模式的不同也直接决定了人员配置及效率的大大不同。所以如果简单根据对标结果来设定人力资源规划目标，结果肯定是无法操作的。
3.“量化模型”的技术鸿沟
人力资源规划的基础，即企业人员供需预测的方法本身具有极强的技术性，不但涉及许多与统计预测有关的模型灵活运用，而且需要大量与生产经营相关的历史数据作为建模数据支持，这就使得人力资源部门要想做好人力资源规划，一方面必须能灵活运用统计和预测方法，另一方面还必须熟悉业务运作模式。而通常的情况是，企业人力资源部的人员配置非常精简，日常的工作已经令他们忙忙碌碌，很少有时间下到基层深入了解业务部门的真实用人需求情况；同时，目前既懂人力资源管理知识，又能灵活运用统计预测方法的综合型人力资源人才在企业非常缺乏，因此在不借助外力的情况下，人力资源部确实显得“有心无力”。
图2 AAA公司运用BOOM模式的四大步骤
二、突破困境——BOOM人力资源规划模式创新
面对人力资源规划工作的困惑，越来越多的大型国企开始寻求专业HR咨询机构的帮助。凯洛格管理咨询公司综合在过往对多家能源、电信领域的大型企业进行深入调研和分析研究，应用数据挖掘、数学建模等工具，创造性地开发了BOOM人力资源规划模式，提出“以标杆研究为参考(Benchmarking)、以业务模式为基石(Organization)、以效率优化为核心(Optimization)、以量化模型为工具(Nodeling)”的人力资源规划方法论（图1为模型）。
图3 人力资源数量及结构规划
1.以效率优化为核心
在BOOM人力资源规划中，“效率视角”不再只瞄准于人力资源效率层面，同时将视野转向了基于运营模式选择下的运营效率。大多数企业会认为运营效率和人力效率是两个层面的问题，其实不然，人力效率虽然很大程度上取决于员工的数量多少，同等业务量的情况下用人越少人力资源效率越高，但是如果在不同的运营模式下，人力效率的对比毫无意义，而如果将人力资源效率的研究视角转入运营模式的分析和研究，将会让企业更加明确效率的优化空间和优化途径。
以效率优化为核心的人力资源规划和传统的人力资源规划最大的区别在于前者是以“效率标准”作为动态定员的基础，而后者则更多地通过“博弈”方式进行定员，在确保效率总体提升的基础上，兼顾公司总体人员控制和微观效率改善，并依据业务发展状况和效率提升目标，动态、灵活地进行人员配备。具体需要把握以下几个重要原则：
以提高公司的总体劳动生产率为核心方向；
以有效改进不同职位族的劳动生产率为切入点；
建立不同类别业务单位人员动态配置的差异化标准；
以效率为核心，立足现状，持续改善。
2.以标杆研究为参考
标杆瞄准为人力资源效率的标杆确定提供了一种思路和方法，然而它只能为企业提供一个看似量化的“效率目标”，让国内企业清楚与标杆企业存在差距，但是这种“效率目标”的确定如果缺乏对于业务模式和内外部环境的深入分析，便很可能缺乏实际和可操作性。
分级管理是BOOM人力资源规划的基础。如果说标杆瞄准最大的问题是忽视对标企业之间的具体环境和资源配备的差异性，导致对标结果丧失应有的“指示灯”意义，那么生产单位分级则为企业很好地解决了这一难题。
3.以量化模型为工具
人力资源需求预测是建立在科学的预测技术基础之上的。目前，需求预测的方法很多，定量方法有趋势外推模型、指数平滑模型、回归模型、经济模型等，而定性方法有现状规划法、经验预测法、管理者判断法、德尔斐法、工作研究法等。对于管理规范、历史数据积累完善的大型企业来说，可以尝试以定量为主的建模预测方法来增加预测的准确性。
数量建模的重要作用不仅仅体现在为人力资源需求做出较精准的预测，更重要的是，数量建模还为企业提升劳动生产率提供了量化标尺和路径。例如AAA公司提出各煤矿原煤工效每年增长10%的目标，因为数量模型的存在，AAA公司会非常清楚原煤工效的增长与几大因素之间存在的量化关系，这样AAA公司的工效增长目标就能够清晰地量化分解为各因素的发展目标，这正是战略化为行动的最佳体现，并使人力资源规划工作成为人力资源部门与业务单位无障碍沟通的桥梁，成为公司或业务单位提升生产效率的量化依据。
4.以业务模式为基石
运营模式的差异是导致效率差异最不可抗力的原因之一。这反映在很多方面，比如组织运营模式（例如，直线型组织结构比矩阵型当然需更多的管理人员）、外包模式（完全外包、部分外包和没有外包情况下的人员配置完全不同）、倒班制度（例如三班倒四班倒的差别）等等，这都是看似明显但很容易被企业忽略的效率影响因素；另一个深层次的方面是很多企业忽略了由于设备水平和信息化程度不同带来的运营模式选择不同，进而影响了人力资源配置的标准前提。这核心地体现为不同设备的标准岗位用人不同，而不同设备在相同效率前提下用人也不同。如果缺乏深入分析，人力资源效率的分析和对比会完全失去意义。在我们看来，最佳的运营模式通常是指能够实际达到最佳运营效率的模式，这里所说的实际就是指客观情况，例如设备的限制、企业环境的限制等短期内难以改变的因素。
三、优化人员
配置四步走——AAA公司运用BOOM人力资源规划模式的实践
AAA集团公司（化名）是一家以煤炭生产、销售，电力、热力生产和供应，煤制油及煤化工，相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性能源企业，无论在煤炭、电力、铁路或港口板块，公司均处于行业领先地位，其下属的十几个煤矿在原煤工效上更是达到世界领先水平，与国内同行的档次拉开甚远。在近几年的高速扩张发展中，AAA公司隐约感受到一种高速扩张下的恐慌，开始思考在未来这种高效增长还能保持多久？现在的人员配置是否达到最优了？在未来的业务扩张中，到底还需要多少员工才是“刚好”的？……在这种背景下，凯洛格与AAA公司达成了战略咨询合作协议，开始了有客户针对性的BOOM人力资源规划工作。
根据AAA公司的具体情况，凯洛格提出四大步骤（如图2），分阶段、系统推进其人力资源规划工作。
1.生产单位分级
针对标杆瞄准的弊端，BOOM人力资源规划将分级管理作为实施的基础。在AAA公司的煤炭板块人力资源规划工作中，凯洛格在深入调研后，以开拓方式、装备水平等客观且无法量化的差异点作为衡量要素，对该公司下属的井工矿进行了分级，以保证同一级别的煤矿群能够应用相同的数量模型。
2.生产单位人员数量建模
数量建模是该项目的核心。凯洛格应用海外数据资源，选取美国／澳洲／南非工效最高的井工矿与AAA公司的煤矿进行对标，并先后三次深入AAA公司各煤矿进行调研，像“疯子”一样收集和核对各煤矿2003年以来几十组指标的数以万计的原始数据，像“苍蝇”一样不放过任何可能影响原煤工效的因素，最终选择了22个指标作为建模的变量。
在此基础上，应用SPSS和EVIEWS专业统计工具进行相关性分析，确定了影响原煤工效最重要的六大因素，最终建立了拟合优度高达96%，以原煤工效为自变量、以六大因素为变量的多元线性回归模型。
3.生产单位职位族效率研究
数量建模是自上而下测算生产单位人员总量的科学依据，但是再精确的模型也存在误差，因此，通过自下而上的职位族效率研究，与数量模型结果互相验证，可以确定科学且切合实际的人力资源配置规律。
在AAA公司，凯洛格将煤矿板块的岗位划分为采煤、掘进、机运、设备维修等若干职位族，并深入开展效率研究，分析确定各职位族的人员配置规律。如采煤职位族的人员配置主要以设备标准操作人数和倒班数有关，从而可以确定，当设备数量或者倒班制度发生变化时，采煤职位族的人员规模将发生相应比例的调整。
4.板块人力资源规划
在数量建模和职位族效率研究的基础上，接下来开展第二次数据收集工作。与第一次数据收集不同，这一次是要求AAA公司各煤矿估算未来三年六大模型变量的发展趋势，以及各职位族人员配置因素的变化情况，并据此完成AAA公司煤矿板块的人力资源数量和结构规划工作（如图3）。
在进行人力资源规划时，企业不但要清楚地了解其未来的人员需求，而且应当了解现有人员的使用情况以及与未来发展要求相符的人才供给情况，即估计在未来一段时间内企业可获得的人员数目和类型。因此，在做完人力资源数量及结构规划（即净需求）之后，还需对人力资源的供给进行深入分析。这通常从两个方面着手：内部供给分析和外部供给分析。内部供给分析要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运行模式，即离职率、调动率和升迁率，而外部供给则是对现有及未来的人才供应市场情况进行预测，由此估算出实现企业发展目标所必需的人员配置需求，制定招募及人员配置计划，确保组织未来的人才需求。
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