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唐山曙光集团能够成功地走到今天，与我们重视企业文化，用企业文化推动企业健康发展是分不开的。企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。那么，什么是企业文化？是企业之歌？企业标识？企业口号？这些只是企业文化的外在表现。企业文化是企业内部成员的共同价值观体系，它表现为企业的风格，以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括。因此，企业文化在企业的发展观上，表达了企业成员对什么推动了企业前进的共识，在企业成员的行为方式上，确立了应该做什么，不应做什么的约束，使各成员的价值取向、行为模式趋于一致。
结合学习“三讲”、“三个代表”精神的体会，谈谈我对企业文化的两点感想。
一、“三个代表”是衡量企业文化的标准
“三个代表”是我们立党之本，执政之基，力量之源，是对马克思主义学说的新发展，是对历史经验的新概括，具有高度的理论意义和迫切的现实意义。
在经济领域，当前面临着必须解决好的两大课题，一是建立比较完善的社会主义市场经济体制，二是保持国民经济持续快速发展。完成这一历史任务同牢牢把握“三个代表”的精神内涵是紧密联系的。
我曾经提出“野鸡论”，把民营企业比作不用喂养自下蛋的“野鸡”，只要不杀不逮，它们就能靠草籽小虫生存，就能下蛋。优胜劣汰的自然法则，保证了“野鸡”群体的生机；“野鸡”们的贡献，逐渐改变了在人们心目中的形象和社会地位。
不管白猫黑猫，能逮耗子就是好猫；不论家鸡野鸡，能下金蛋就是好鸡；无论什么企业文化，符合“三个代表”精神的就是好的企业文化。代表职工根本利益的企业文化就是好的企业文化。企业文化不是喊在嘴上的口号，不是贴在墙上的标语，不是写在本本上的条条，而是实实在在的东西。我们的企业文化，不仅写在纸上，更写在一条条大路，一栋栋高楼上，写在员工鼓囊囊的兜里，写在一叠叠沉甸甸的报税单上。
企业是“三个代表”最具体的实践者，企业文化也应该体现在能够安排就业的位置，体现在能够装进职工兜里的钱，体现在盛在职工碗里的饭，体现在能够让职工安居的房子，一句话，体现在能够让职工过上一天比一天好的好日子上。
如果光纸上谈兵、两张皮，悬套乎，如果职工下岗没工资，企业文化吹得再天花乱坠，也不是好的企业文化。维护职工的根本利益，职工才能与企业形成共同利益，才能形成共同物质利益基础上的价值认同。共同利益、共同目标、共同前景、共同价值观是企业文化的魂儿，这样，企业文化才有号召力、凝聚力、推动力、亲和力，才能发挥企业文化促进企业发展的作用。
我们把人性化、利益化落到实处。做出显著业绩的员工，给予提高工资、带薪进修、国内外旅游等奖励，一批普通推销员已经成为百万元户。在我们曙光，对个别调皮捣蛋的员工，根本用不着我管，他老婆先不饶他：“咱一家几口都靠曙光吃饭，你良心让狗吃啦！”
企业文化是企业管理的最高境界。企业文化是一种来自内心的最广泛的约束，是最软的约束，也是最硬的约束。一旦成为自觉，就不再是约束，而是共同的追求。
我们提倡“高境界、大视野、新思路”的精神境界，号召员工“做好人，做好事，挣大钱”，形成“财散人聚，人聚业兴，业兴财旺，财旺人贤”的经营理念。达到个人、企业、社会利益的统一，使员工在为企业付出的同时，从企业获取相应的回报，从而激发员工的积极性，增强企业的凝聚力、向心力，积蓄企业发展内力，推动了企业的发展。
所有制并不是问题的关键。多种所有制下目标是趋同的，以往的私有制与今天的私有制是有重要差别的。一百万以下是自己的钱，再多了，就是社会的了。所有制的一个重要功能是解决合作问题，合作的基础是信任。在面子、尊重等精神因素下，私有到一定程度，重新又形成“公”的意识，个人在满足了一定的“私利”的追求之后，愿意出让个人的一部分利益给集体和社会，以此作为与他人合作的一种承诺，受当地种种感情、信任、责任以及其他价值观、道德观、人际关系制约。从这个角度认识问题，民营企业是可以体现人民共同利益的。
代表先进生产力的企业文化就是好的企业文化。生产技术是否先进，是衡量企业文化好坏的重要标准。
“是污染致死了企业，还是企业治好了污染”，这是我们水泥厂的企业文化。早在８０年代，日本专家穿着工装、戴着口罩来厂，进厂后惊讶地说：“没想到中国水泥厂有这么先进的技术、这么干净
的环境，下次我一定穿西服来”。
随着生产力的发展，我们把重点逐渐转向曙光山庄立体农业开发和文化产业上，最近又从奥地利引进代表环保方向的、变废为保的新型建材生产线。
在国有经济基础相对薄弱、国退民进的情况下，民营经济从允许存在、有益补充到重要组成部分，已经成为中国经济发展的主要推动力，成为中国先进生产力的重要代表。
不代表先进生产力的企业，是没有生命力的企业；不代表先进生产力的企业文化，也不是好的企业文化。代表先进文化的企业文化是好的企业文化。传统文化的作用在于自下而上地建立认同，先进文化的功能在于从根本上促进企业的发展。企业文化的建设，应该着眼先进文化的未来，传递精神动力，照亮企业前进的道路；应该体现时代精神，丰富企业文化的内涵；应该弘扬优秀文化传统，光大民族文化的风采；应该敞开胸怀，广纳世界先进文化。
企业文化的任务是建设良好的人才环境。企业文化的核心是以人为本。随着生产力的发展，社会进步，人的主体性日益突出。按照马斯洛的需求层次理论，人有“生存、安全、爱、受人尊重、自我实现”五种需求。人们对需求一旦获得满足感就会产生积极性，发挥出才能，就能创造效益，增加创新欲望，因此，企业文化建设的目标就是创建能够满足员工自我需要的环境，吸引人才，留住人才，发挥人才的聪明才智。
“环境也是生产力”，企业文化推动企业发展，最终具体体现在人的智慧、才干、创新能力上。在建立人才环境上，我们以人为本，尊严至上。新老员工一视同仁，应聘者一旦成为曙光员工，没有重大错误不能轻率辞退，要给新员工安全感，要多给一点爱，要肯定员工的人格和尊严，尊重员工，热心为员工服好务；要给新员工能胜任本职工作的培训，提供实现个人价值的条件，提出明确的奋斗目标，看到自己工作的价值和前途；建立了良好的沟通渠道和机制，每个人都可以畅所欲言。
基于以上认识，我提出了组合各种积极因素的“水泥论”、“蜜蜂论”、“四到论”、“定位论”。“水泥论”：“躺下是大路，竖起是高楼”，是我倡导的曙光水泥精神，单纯的水泥只是一堆散灰，只有水泥标号高，只有同钢筋、砖石结合，才能铺就大路，才能矗起高楼。企业的发展，除了自身过硬外，要注意同世界趋势、国家政局、政府政策结合，要同社会小环境结合，要同方方面面的人才结合。
“蜜蜂论”：蜂群必须具备蜂箱、蜂王才能酿蜜；事业必须眼光、实力、能力结合才能成功。企业家的使命就是“营造蜂箱，寻找蜂王，酿造蜂蜜”，为每个人的成功提供结合点。在北京的文化公司中，“蜜蜂论”另一层含义是：记者与采访对象的关系，既有蜜蜂与鲜花的关系，又有苍蝇与臭肉的关系。我们通过万字万元的高稿酬和独立采访费用等措施，确保刊出的是文化精品，是“蜜”。
“四到论”：就是要“想到、说到、写到、做到”。思想教育主要解决人们想什么，舆论氛围主要引导人们说什么，制度建设主要规范人们做什么。有的人只想不说，有的人只说不想，有的人只说不做，有的人只做不说，有的人又说又做，有的人只写不做。承认差别，发现差别，利用差别，必要时制造差别，把各种人的特点组合起来，就实现了“四到”。
“定位论”：所谓定位，就是显出特色，把满脑袋的头发拔得只剩下一根毛，在风中招摇；就是要“看菜吃饭”、“量体裁衣”；就是“没有金刚钻，别揽瓷器活儿”。
就企业来说，定位的实质在于找到一块足够的市场空间，集中优势兵力于狭窄目标，在狭小的区隔中占有最大的市场份额。指望霸占所有市场是不现实的，需求不可能像你想象的那么大，要有针对性地找客户，要掂量自己的实力干事，做好自己企业的事情，是对社会最大的负责。
就个人来说，就是要有自知之明，根据自己的能力，找准自己的位置。都想当将军，谁去冲锋？都当总经理，谁来干活？各得其所是最好的格局，每块自留地种好了，整个农庄就丰收了。
二、“三讲”是推进企业文化发展的动力
我认为，对民营企业来说，应该更加自觉地“三讲”。在企业文化建设上，我们把党政机关的“三讲”教育形式引入曙光。我们结合企业实际，利用业余时间，以“致富思源，富而思进”为主线，以“三个代表”为标准，认真、规范、实在地开展“三讲”教育，每个员工都要总结自己的功与过、都要监督领导的是与非、都要剖析企业的得与失，通过学习改革开放有关理论，充分认识没有党的富民政策、没有安定团结的环境，就没有曙光人的今天，充分认识“富而思进”，认识“发展是硬道理”，“发展起来才是道理”，认识深化改革是企业发展的动力，可持续发展是生存发展之路。
作为民营企业，我们没有必要劳民伤财走形式，教育是针针见血要实效的。举几个例子：
从以往教育效果看，曙光集团近千名员工中，没有一个练法轮功的；
从现场气氛看，召开曙光集团“三讲”教育第二次动员部署会议时，在４０度酷暑下，１３８名与会职工代表，个个汗流浃背，但没有一人迟到早退，没有一人交头接耳，没有一人吸烟，甚至没有一人走动！列席指导会议的唐山高校“三讲”巡视组长贾焕章（原市政协主席）感动地说：“这么规范、这么实在、这么认真，这种秩序、这种纪律、这种精神，国企和机关也做不到啊！”
从收获上看，通过“三讲”教育，共征得群众意见３８８条，调动了员工参与民主管理的积极性；中高层领导通过剖析和民主测评，触及了思想作风，提高了加强自身建设的自觉性；各企业通过整改解决了生产经营中一些重大问题和群众关心的热点问题。
曙光集团作为一个私营企业，为什么自己搞“三讲”？有些人不理解。当时，我的想法是借党中央搞“三讲”的东风，借用“三讲”形式，对公司中、高层管理人员进行一次“讲学习、讲政治、讲正气”的系统教育，解决中、高层管理人员的政治素质、思想作风素质、业务能力素质和价值观冲突问题，为曙光迎接２１世纪更快更大发展，做好思想准备和组织准备。通过实践，我们感到私营企业引进“三讲”教育不仅是必要的，而且是可能的，关键要找好切入点和结合点，引导高层管理人员做先进生产力发展要求的忠实代表；做先进文化前进方向的忠实代表；做企业最广大员工根本利益的忠实代表。把讲学习、讲政治、讲正气做为推进企业文化发展的动力，丰富企业文化的内涵，提高企业文化的质量。
民营企业也要讲政治。民营企业最大的政治是为国家多缴纳税收，为社会多创造财富，为人们多提供就业机会。围绕民营企业讲政治问题，我提出了“三商论”、“走路论”、“蜡烛论”、“一度加九十九度论”：“三商论”：就是“胆商、情商、智商”。“胆商”是胆子大的商人，“情商”是跑关系、玩感情经济的商人，“智商”是靠自己的知识和智慧赢利的商人。现在，“胆商”和“情商”的时代已经过去，能够生存和发展的只有“智商”。
“走路论”：知道往哪儿走是高明，知道怎么走是聪明，能够马上走并坚持走到底才能成功。世上高明人多，聪明人多，但成功者少，其原因就在这里。为什么政策和经营环境越来越好，而企业却越来越难搞？因为在改革初期，当大多数人还不知道往哪儿走和怎么走的时候，只要有敢走的胆量就够了。今天和明天的较量，知道往哪儿走的高明，知道怎么走的聪明，能够马上走的果敢，坚持走下去的毅力，能够走到底的实力，几者缺一不可。
“蜡烛论”：蜡烛芯的粗细长短要与蜡烛杆成适当比例。蜡烛芯太细太短，就可能被湮灭；蜡烛芯太粗太长，就成了火把，很快就燎完了。企业与政治、与政府、与官员的关系，也是这个道理。搞企业要讲政治，但不能玩儿政治；搞企业离不开政府，但不能依赖政府；搞企业需要官员的支持，但关系不能走得太腻。有些人把心思没用在搞好企业上，而是忙着找关系，热衷于出名，其结果往往是露多大脸，现多大眼。气球吹多大也成不了铅球；野鸡进城，一人划拉一把，就成了秃尾巴鸡。
“一度加九十九度论”：牟其中有个著名的论点：“成功就是九十九度加一度”，我与他正好相反，我认为成功应该是“一度加九十九度”。如果加一度就能成功，也太容易了，还用你干嘛？世界上也就不需要艰苦创业了。社会政治经济环境、政策仅仅是成功的“一度”，要想成功，还需要自己“九十九度”的奋斗。
民营企业更要讲正气。民营企业如果不讲正气，就不能生存和发展。我提出了“公私论”等观点。“公私论”：我把人分为六类：“大公无私是伟人，先公后私是能人，公私兼顾是智人，先私后公是常人，损公肥私是小人，公私不分是坏人”，要“学习伟人，争当能人，启用智人，帮助常人，教育小人，打击坏人”。过去，我们不顾大多数是“常人”这个现实，标准定得太高，使常人没了积极性，小人和坏人便有机可乘。
在我们企业中，能力最大的，是位置最高的；业绩最好的，是所得最多的。不能让老实人吃亏，不能让捣蛋的人沾便宜，正气自然就树起来了。有些企业是用小人来约束好人，最后把好人统统变成小人，风气也就坏了，企业自然搞不好。
民营企业更要讲学习。为什么老板多，企业家少？为什么企业多，长寿的少？为什么环境越来越好，企业却越来越难搞？关键在于能否做到不断地提升素质和境界，关键在于能否坚持终身的学习。在新的时代背景下，民营企业面临新的历史考验可以归结为三个方面：世界发生大转折带来新机遇和挑战；承担民族经济实现振兴的重要组成部分；进入整体性新旧交替的重要时刻。“过去已成历史，未来还需创造”，民营企业讲学习是非常必要的，该学的东西太多了。
我滴酒不沾，歌舞厅不进，除了吸烟，最大的嗜好就是买书、读书，最大的享受就是与学者、专家们在一起聊天、切磋。前不久去西欧六国考察，有人忙着观光、购物、看“红灯区”，我贪婪地看项目，背回一包新型建材的样品。全程陪同的导游说：“我接待了几百个团，从来没见过你这样出国没花一分钱的老板。”只有不断学习，企业文化才能不断创新。企业文化是逐渐形成的，不是一眨眼儿从天上掉下来的。企业文化不是一成不变的，需要不断学习，需要不断创新。
创业初期，我凭着朴素的意识，提出“吃自己的饭，流自己的汗，自己的事自己干，靠天靠地靠祖宗不是好汉”的创业精神，后来逐渐形成“国税不漏、社会不丢、企业不空、员工不少”的“四不”原则和“以人为本共创大业，以质为本广拓市场，以法为本完善机制，以党为本私企不私”的“四本”宗旨。
曙光进入二次创业时期，为了适应市场经济的要求，我们不断深化原有的企业文化，制订了“精益求精的产品质量；适应市场管理的现代管理，用户满意的优质服务，技能过硬的员工队伍”双质方针；在管理层面上，强调人性化、利益化、制度化，倡导“制度高于一切”，“从道不从上”。
只有不断学习，才能适应国际接轨的需要。企业文化应是一个开放系统，应该从国际视野构筑企业文化。只有不断吸纳新的先进文化内涵，摒弃旧的落后的东西，才能使企业文化不断发展。众所周知，日本独特的企业文化曾对日本经济发展起了巨大推动作用，并引起世界各国理论界和企业界的广泛重视，刮起管理革命的风暴。但９０年代后，进入信息时代，日本发展速度远远落后于美国，究其原因，在日本企业文化理念层次上，具有浓厚的家庭观念和整合意识，压抑竞争，缺乏创新精神，忽视个性发展，封闭狭隘，缺乏开放性。
远虑忧患意识是企业文化成熟的标志。忧患意识是成熟的标志。一个人的修养是这样，一个企业的文化也是这样。过于乐观的企业，不是幼稚的企业，就是脆弱的企业。
在以上实践和认识的基础上，我提出了企业在学习中成长的“嫁接论”：
嫁接是一种古老的农业技术，嫁接可以集中各自的优点，扬长避短。柿子树，就是用黑枣树作“砧木”，用柿子树的枝、芽作“码子”嫁接而成的。黑枣树抗寒、抗旱、耐涝、抗病、抗虫，优点是皮实，缺点是果子小，不好吃，经济效益低；柿子树的优点是品种好、生长快、结果早、经济效益高，缺点是自己不能繁衍后代。如果没有嫁接术，我们就吃不上又甜又大的柿子，只能啃又涩又小的黑枣。
自然界的道理是相通的。不同行业、不同体制企业之间的“嫁接”效益，既不同于兼并理论，也不同于整合理论。
“嫁接”产生“质”的飞跃。苹果树与梨树嫁接后的果子，既不是苹果，也不是梨，而是一个新品种的出现———苹果梨；“嫁接”双方要有相关性和互补性，差异不能太大，亲和力不能太小。没有差异就没有必要嫁接，差异太大没有可能嫁接。园艺师不会犯用黑枣树嫁接黑枣树的错误，有些官员和企业家却常常走“拉郎配”、“上规模”、“翻牌”、“搭积木”的臭棋。
嫁接要有良好的外部环境，要有捆绑的塑料布和胶带；企业间的“嫁接”也要有良好的外部环境，要有利益与责任、收益与风险的统一。
嫁接技术的高低决定成活率的高低。企业的“嫁接”就更复杂，也就更需要高超的“嫁接”艺术。不是一窝的小鸡放到一个笼子里还要掐架，何况不同体制、不同观念、不同生活习惯、有七情六欲的人呢？一段时间的不适应，出现一些问题，是正常的，难免的，任何事情都是在克服困难、解决问题的过程中前进的。改革就是利益的调整，对于利益冲突，可以通过磨合，通过妥协让步，双方达到利益的最大化，达到思想的一致，思想的趋同比利益的结合更重要。
果树嫁接没有１００％的成活率，企业的“嫁接”也充满着风险。不能因为有风险而不敢嫁接和否定嫁接，不同品种的苹果在市场上的差价是几倍甚至十几倍。嫁接可能会失败，但不嫁接赢的希望都没有。在今天这个时代，不发展就是倒退，不冒险就是最大的冒险，而且风险与效益是成正比的，通过“嫁接”重新组合人、财、物，可以产生核裂变般的经济效益。再说，市场又不是战场，在战场上是你死我活，在市场上是你活我也活，战死之士不能重生，但破产之商可以重振，没有什么可怕的。
体制内、体制外企业之间，传统产业与高新技术产业之间，也迫切需要“嫁接”，如果都“嫁接”成功了，中国经济将会有一个大的飞跃。
没有实践基础的理论是苍白的理论，没有理论指导的实践是盲目的实践；没有文化的军队是愚蠢的军队，没有文化的企业是危险的企业。我在市场上摸爬滚打了多年，有一些经验，更多的是教训。在实践中，我深切感到自己理论知识的不足。人往往是缺什么想什么，我对企业文化情有独钟，对书爱不释手，对专家们非常钦佩，特别爱跟文化人交朋友，爱听他们聊天，从中学到不少东西，结合自己办企业的实践，悟出一些不合规矩的奇谈怪论，并尝试着用于指导自己的经营实践。现在斗胆写下来，一是希望我在酸甜苦辣中泡出来的只言片语能够对人们有点启示；二是希望得到专家、朋友们的指教。