摘要：随着工程量清单计价模式在垃圾电厂项目招投标中的广泛应用，工程量清单计价方法对垃圾电厂项目经营管理起着关键性作用。文章指出工程量清单计价模式下成都宝林环保发电厂经营管理面临的主要问题、思路、做法，打出一套符合垃圾电厂的“大经营”管理“组合拳”。
关键词：垃圾电厂；经营管理；问题；做法；思路
一、项目概述
成都宝林环保发电厂建设安装3台日处理500吨焚烧炉，2台20兆瓦发电机组，烟气排放满足欧盟2010标准。建成后日处理垃圾量1500吨，年处理垃圾54.75万吨。公司与上海建工组建联合体，共同承担本项目的施工任务，合同总价为2.2亿，公司承担1.09亿的施工份额。
公司承接成都宝林环保发电厂项目是在模拟工程量清单计价模式下进行的投标，存在招标工程量清单与实际工程量偏差风险，签订的合同“霸王”条款多，增加了项目履约难度，如不及时采取有效措施，有可能造成项目经营亏损。随着工程进展，施工蓝图陆续到位，经预算，公司承担施工合同份额缩减至0.86亿。为此，成都宝林环保发电厂项目部（以下简称项目部）基于《成都宝林环保发电厂项目施工合同》、项目特点和一级网络计划，分析项工程量清单计价模式下的项目经营管理面临的主要问题，完善项目“大经营”管理思路，打造一套适合电厂工程量清单计价模式下的“大经营”管理管理做法。
二、项目经营管理面临的主要困难
1、合同条件苛刻，霸王条款多，影响了合同问题的正常处理。如：通用条款较为公允，合法界定合同各方权利责任。但专用条款做出很多显失公平的约定，把发包人的责任和风险大幅度转嫁给承包人。
2、项目中标价格低。本项目设备安装工程招标控制价采用电力建设工程定额，但相关费率却按四川省定额文件执行。这种取费方式严重违背了预算编制的原则。如套用电力定额取费，清单项目单价和招标控制单价平均高出约30%，总价差约1700万元。当前市场竞争激烈，不得不降价中标。
3、项目招标工程量清单与实际工程量偏差大,详见招标数量与实际数量对比表。
4、发包人的项目管理机构是临时拼凑而成，缺少专业项目管理人员，很多人员不具备按合同处理问题的能力，经常不作为或乱作为且不承担责任，经常用“讲政治”的方式管项目。再加上发包人主要领导成员变动频繁，新官不认旧账，项目风险越来越大；如：原甲方工程部经理辞职，新的工程部经理上任，对原来认可的重大事项否认或“不清楚”。
5、项目部经验丰富的管理人员数量不足、经验缺乏，造成管理缺失。
三、项目“大经营”管理工作思路
在优质履约的前提下，项目部秉承“履约为先、管理为重、效益为本”的管理理念，树立“大经营”（即全员、全过程、全方位）工作思路，着眼于项目经营管理的顶层设计（即体系，策划），从开源（即合同解读、投标清单费用组成、合同支付、合同结算）、节流（即经营分析、分包管理、物资管理、质量管理、安全管理）两方面开展项目“大经营”管理工作。
1、及时更新“大经营”管理理念。要树立关系就是效益，关系就是生产力的观念。在项目施工过程中，要经营好业主、监理、设计院、地方政府、当地村民和供应商等相关方的关系，用足政策，争取理解与支持，形成全方位经营氛围，实现合作共赢目的；引进外部优秀智力资源，拓宽经营管理思路；要树立“能干，会算，更会要”的经营管理观念；要树立关键是理由，沟通是关键的观念（这里的“理由”是项目变更索赔的依据，沟通是与相关方的关系处理）
2、坚持“大经营”管理“四定”工作思路。即“定目标、定责任人、定工作推进计划、定奖惩”。经营管理工作是相互分工，又要相互协调配合的工作，要明确工作目标，理清思路，落实好责任人，在有效的时间内扎实有序的开展工作，绝不能盲目的，无头绪的进行。项目部出台了《工程项目变更索赔考核奖励办法》，为项目部全员“大经营”管理奠定基础，努力做好变更索赔工作。
3、掌握“大经营”管理动作要领。领导重视是关键，目标明确是根本，诚实守信是基础，注重技巧是保障，责任到人是手段。项目部全体人员全力以赴，情商、智商并有，争取利益最大化。
四、项目“大经营”管理几点做法
为推动“大经营”工作思路，项目部已采取以下几点做法，力争项目完美履约。
1、履约为先，打造差异化竞争优势。优质履约是做好项目经营管理的前提条件，为“大经营”管理打下坚实基础。重视生产全过程的“大经营”管理工作，切实加强项目管理，加大生产计划的执行力度，合理调配资源，解决设计、施工过程中存在的问题，要牢固树立服务意识，进一步巩固经营关系和二次经营开发的基础。通过优质履约，树立企业形象，取得良好信誉，提高市场竞争力，为经营管理工作顺利开展创造有利条件。
2、全员行动，形成良好经营氛围。要改变过去经营管理工作仅依靠各级领导和专职经营管理人员的思路，充分发挥全体人员的力量，开拓经营思路，交流经营信息，利用人脉优势，开发经营资源，集思广益，群策群力，不断扩大经营管理范围和成果。做好项目经营，不仅取决于经营人员的努力，更取决于全体员工的日常行为。
3、顶层设计，建高屋建瓴战略。
统筹考虑项目各层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求“大经营”管理问题的解决之道。
3.1、建立经营管理责任体系。项目部成立以项目经理为组长的经营管理工作领导小组，明确职责分工、责任到人。项目经营管理部具体负责经营管理工作，项目各部门需提供经营管理所需各种资料。经营管理工作即是“一把手”工程，又是全员性、全方位、全过程的工作。项目经理（副经理）经常阅读、研究主合同文件，根据项目进展情况，适时组织相关人员探讨经营管理重点和难点。“四部一室”全体人员要参与经营管理，要紧密联系，多探讨，共同推动经营管理工作，形成全员经营的良好氛围。这就要求全体人员特别是关键管理人员要熟悉合同，清楚合同条款、价款以及风险点。
3.2、实施以经营效益为核心的项目管理策划。项目管理策划关系着项目总成本和管理效率，更关系着企业的经营效益和市场竞争力，特别是清单计价模式下，严格控制项目管理策划，有利于合理安排资源调配，有利于分配盈亏风险点，有利于降低项目成本投入，促进工程项目的长远、持续发展。项目管理策划的好坏，直接影响工程项目成本。一是组织完成以经营、效益为核心的项目管理策划。确定项目目标和实现项目目标的任务清单（做什么？），为任务清单中的每项任务订制任务模板（怎么做？），为重要（复杂）的任务准备交底文件（达到什么标准？）；二是以进度为主线的任务指派。项目部落实以进度计划为主线的任务管理，根据进度计划，把任务清单中的任务指派（谁来做？）到人并进行交底，实现全员参与以经营为核心的项目管理。三是通过全员工作日志制度，实现对指派任务的监督检查。项目部建立全员工作日志制度，要求员工每天写工作日志（工作计划、完成情况、存在问题、工作提升），部门负责人主管每天（或每周）阅读并评价员日志，通过这种方式保证指派的任务在受控状态下完成（何时完成？），只要各项任务在受控状态下完成，则履约受控，项目目标实现。
3.3、引进外部优秀智力资源，拓宽经营管理思路。上海硅谷公司十多年来服务3000余个项目，在商务咨询和项目管理方面经验丰富。一方面，通过商务咨询，深度挖掘合同、寻求重大商务问题解决思路，另一方面，借助该公司PM+系统实施精细化项目管理，通过该平台，逐步实现项目各项工作在有策划、有分解、有监督、可追溯的状态下完成。
4、灵活开源，寻找新突破口
俗话说“问渠哪得清如许,唯有源头活水来”，项目变更索赔才是“源头”。项目变更索赔的成功管理直接影响到工程项目的工期和最终成本，项目部已采取四点“开源”做法。
4.1、有效组织合同交底。合同交底是项目经营管理环节的重要组成部分，是对施工合同各项具体约定的详细解读，要做到综合分析，条理清晰，重点突出，有实际的指导性。一是收集合同相关资料。收集招标文件（投标须知、补遗书、图纸）、投标资料（商务、报价、技术文件）、技术规范、合同（合同书、专用条款、通用条款）、工程量清单说明、业主下发的变更索赔管理办法等文件。项目部特别不注意对招标文件、投标资料的保存；二是清晰解读合同条款。通过合同条款的解读，让项目全体成员知道合同工作内容、各方权利和义务、主要任务的工作程序、合同条款的“本意”以及“霸王条款”应对方法等。三是归纳合同突破口。要找出各类资料之间前后矛盾或对我方有利的条款，为项目部创造更大效益。要研究分析中标单价是否合理，套用定额是否准确、有没有漏项等，在施工图检算中是否有调整单价的可能，从而选择调整方向和突破口。例如：价格调整条款规定人工费（除设备安装人工除外）、钢筋和商品混凝土价格可以调整。
4.2、全面掌握投标项目清单费用组成。组织学习工程量清单计价模式各项费用组成，全面掌握本标段的合同总额、各分部分项费用、总价项目如何使用、计量，施工图量差，不平衡报价、盈亏点等。一是执行《建造合同准则》。以关键网络计划、施工组织设计和主合同为依据，分析合同收入和成本构成，寻找开源节流的突破口。二是设法了解业主整个项目的费用组成。了解业主甲供设备材料总造价、其他标段合同价以及上级单位批准的概算控制价，便于制定变更索赔策划，寻找突破口。
4.3、做好合同支付，发挥资金效益。合同支付的好坏，直接影响工程进度和资金效益。项目部对外争取较多的合同支付金额，储蓄资金池；对内建立合同支付台帐，理顺合同支付流程，严把合同支付决策、管理和监督关口，较充分地发挥资金的使用效率,提升经营管理水平。
4.4、依法合规结算，预防审计风险。合同结算基础资料要有理、有据、有节、有度；坚持实际与扩大相结合，在实际的基础上进行扩大化，不能不着边际，无限扩大。目前，垃圾发电厂项目审计要求越来越严格，风险越来越大，要在分包、虚量、材料非正常节超、费用处理、财经纪律上处理好。
5、苦练内功，深挖内部潜力
要想项目经营效益好，关键在于合同的执行效果。项目部已采取以下四点做法，挖掘项目经营效益潜力。
5.1、扎实做好经营活动分析。经营活动分析是加强成本管理的前提和基础。以季度经营管理分析会为抓手，把握好经营活动分析中四个基本原则。一是同一时段原则。所谓同一时段原则，就是指完成工程量数据、人工费用数据、工程材料费数据、工程机械设备费（折旧费、配件费、修理费、动力费等）等数据的统计范围必须是在事先规定的统一的时间段内发生的费用，在规定时间段之前和规定时间段之后发生的费用严禁随意计入。二是全员参与原则。项目部在组织人员收集、整理、分析成本数据的过程中，要尽量动员全体员工参与成本管理活动。成本管理和经营分析是一个系列行为，单纯为核算成本而设置专门岗位，避免不了人力资源的浪费；全员参与成本数据的收集活动不但可以减少工作遗漏，而且在满足工作需要的前提下，节约人力物力。三是以合同清单单价组成为统计纲目力求真实原则。项目部的经营成果主要来源于完成工程量和合同单价的相互组合，因此实际成本数据的统计必须根据合同单价的组成确定整理纲目，才能对应合同单价分析出每个项目的实际成本与合同单价之间的差异程度。四是力求真实原则。统计数字必须真实有效，否则，就失去做经济分析的意义了。持续关注项目经营管理的重点与难点，推动项目盈亏点风险分配，做好分包管理，控制好项目直接管理费和间接管理费，实现项目经营效益最大化，完美履约。
5.2、加强分包管理。工程分包对工程的进度和质量起着决定性的作用。项目部充分利用公司合格分包商库，选择优质分包队伍，加强分包队伍人员管理，做好分包队伍“帮、扶、带”工作，合理控制分包队伍成本费用。
5.3、强化物资材料管控。物资材料直接构成工程实体，是工程成本的主要组成部分，搞好物资管理是节约成本的有效途径。为保证材料质量及降低材料成本，项目部应对除甲方供应材料外的用量较大的材料实行统一管理。项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于物资采购环节主要对材料价格和运杂费的控制，项目采购人员要经常上网查询价格，随时掌握材料价格的波动，特别是钢材价格波动较大，要每周会公布各个城市的钢材价格，定期收集统计各个项目的主要材料价格，并定期进行公示。对于物资保管环节来说，主要是要防盗、倒卖、损坏，我们有个别项目上在这点上教训是很惨痛的。对于发料环节来说，主要是对物资的数量进行控制。
5.4、加强安全、质量管理。安全、质量管理是项目部最大的效益。项目的安全和质量管理是最重要的项目管理之一，它不但体现了一个项目部的现场管理水平，还影响项目部利润和社会安定的重要因素。一旦出现安全、质量事故，不仅处理起来很困难，而且处理成本也越来越高。项目部注重到项目的安全、质量措施的落实情况，每月组织施工现场的安全、质量的大检查，做到施工安全、技术措施到位，确保施工进度满足合同要求。
四、结束语
总之，经营管理贯穿于垃圾电厂项目管理的全过程，是一项复杂、细致的工作，为了争取清单计价模式下经营管理效益最大化，本文分享了典型“霸王合同”条款下的垃圾电厂“大经营”工作理念和做法，实现垃圾发电厂项目经营管理复制，有力于公司对垃圾电厂项目履约受控进行总结与改进，实现企业层级提质增效。
参考文献
[1]《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500）及各专业配套计量规范；
[2]2015《四川省建设工程量清单计价定额》及相关配套文件；
[3]成都宝林环保发电厂项目施工合同
[4]上海硅谷计算机科技有限公司《项目管理策划及变更索赔案例分析》（作者：刘从国）
[5]《建筑工程量清单计价模式下的施工索赔管理》（作者：杨斌）
论文作者:孟俊省,陈燕
论文发表刊物:《电力设备》2019年第17期
论文发表时间:2019/12/17
标签：项目论文; 合同论文; 经营管理论文; 项目管理论文; 工作论文; 效益论文; 全员论文; 《电力设备》2019年第17期论文;