名牌企业内生发育机理透析——青岛海尔企业成长规律探秘，本文主要内容关键词为：海尔论文,企业论文,青岛论文,机理论文,名牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
名牌企业发育成长有其自身的规律性。高质量的产品和科学的管理是名牌企业生成与发展的基石；资本运营与多元化、国际化经营是名牌企业拓展名牌效应做大做强的基本路径；永恒创新是名牌企业永保旺盛生命力和竞争力而不衰的源泉。本文透析了青岛海尔企业成长轨迹的典型案例，从中提炼和揭示了名牌企业内部发育的一般机理。
一、高质量的产品与科学的管理：名牌企业成长与发育的基石
名牌企业的实质是名牌企业的产品，名牌企业产品的内核和基石在于产品质量（包括服务）。企业之所以成为名牌，首先在于其产品品质，高品质的产品需经过市场检验，得到消费者公认。而企业内部的科学管理，又是产品质量保持恒久的基本保证。
1.高质量的产品是名牌企业生成的根基。名牌企业有广义和狭义之分，广义的名牌企业是涵盖在企业产品、企业服务、企业信誉、企业实力、企业文化等多维性丰富的内涵。狭义的名牌即企业产品的名品。企业名牌是在企业产品名牌的基础上的扩展与升华。名牌企业的基石是名牌产品，名牌产品又主要是指高品质的产品。只有生产出高质量的产品，才能打牢产品的名牌基础，企业才能成为名牌企业。青岛海尔崛起于20世纪80年代中后期，当时我国经济尚处于短缺经济时代，存在许多产业空白和市场空白，许多商品供不应求，企业过着“皇帝女儿不愁嫁”的日子，甚至“萝卜快了不洗泥”。而家电产品更是需求收入弹性高、市场供不应求的高档耐用消费品，需求旺盛，产业利润高。青岛海尔在1984年至1991年实施名牌战略，专心致志做冰箱一种产品，狠抓产品质量，靠卓越的产品和卓越的服务实施创名牌战略，终于创出了名牌的产品，进而海尔企业成长为名牌企业。
2.科学管理是名牌企业发育成长的保证。企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企业决胜市场应具备的基本功。青岛海尔企业在实践中形成鲜明的管理特色和企业文化，其内部管理的显著特点在于内部管理的制度化、规范化、标准化、效率化。海尔的管理发展经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理即“日清日高”的OEC管理法。由于严格而科学的管理，使海尔创造了产品质量的“零缺陷”，用户使用的“零抱怨、零投诉”，零距离服务。OEC管理法是海尔取得辉煌成就的基础。而今海尔搭建了第三个平台，步入自主管理阶段即形成PTC管理法。其内涵是让职工自我管理、自我强化，充分发挥自己的活力和创造性。海尔所搭建的自主管理平台是科学管理在中国企业管理中的最高境界。正是由于高质量的产品和科学管理，孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创业的成功，并为名牌的扩张之路奠定了基础。
二、资本运营与多元化、国际化经营：拓展名牌效应，企业做大做强的基本路径
1.实施资本运营，扩大名牌效应。名牌企业的作用力在其他条件不变的前提下，取决于资本的实力。通过名牌效应，实施资本运营是迅速做大做强的战略举措。青岛海尔企业在名牌战略取得成功后，以品牌、技术、文化、管理、人才等要素和少量资本的投入，进行资本运营，有效地利用资本市场融通资金，触角伸向证券、金融，对青岛商业银行实行控股，并实施多元化经营战略，取得成功，企业规模扩大实力增强，实现了“四两”拨千金。海尔成功兼并靠的是“用海尔文化激活休克鱼”的战略，后被哈佛大学写进MBA案例教材，使张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家；而用海尔文化兼并黄山电视机厂的案例又被收进了欧洲工商管理学院的MBA教材。海尔多元化发展战略坚持“东方亮了再亮西方”的理念，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，这种“东方亮了再亮西方”的资产重组模式给企业带来了巨大的发展。
2.实施多元化经营战略，拓展发展新领域。名牌企业的最终目标是要把自己做大做强，而大强的标准在一定意义上取决于规模。规模的实质又取决于市场占有率，占有率的高低又不仅在单一的产品，而且应是多元的产品。青岛海尔企业在创出中国第一块驰名冰箱品牌以后，迅速实施资本营运和多元化经营的规模扩张，努力把名牌放大、扩展。名牌企业的规模扩张，是企业发展到一定阶段的必由之路，由国内扩展到走向世界是一种必然。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”
海尔的名牌战略与多元化经营、资本经营互为效应。海尔以高质量确立了中国家电第一名牌之后，于1991年至1998年实施多元化战略，发挥品牌优势，拓展名牌效应，创造新的市场和新的消费需求，首先在家电业内部实现多元化，由以白色家电为主向整体家电领域延伸；其次是跨行业多元化经营，涉及药业、厨具、新材料、计算机信息通讯；兼并红星集团、股票上市等。海尔成功地进行了资本运作。利用海尔的文化盘活有形资产，利用海尔的品牌进行低成本扩张，使海尔先后兼并18个企业无一失败，共盘活包括5亿元亏损在内的18亿元资产。现在海尔的产品已由1984年的一个冰箱型号发展到拥有门类齐全各种家电69大类、10800多个规格品种的产品群。
3.实施国际化经营战略，拓宽发展空间，把中国名牌发展为国际名牌。国际化经营，亦即世界或全球化经营。按照其国际化的程度，可分为两个层次：国际化经营的第一个层次是产品的国际化，即国内生产国际销售，这是国际化的浅层次；第二个层次是资本和生产全程的国际化，即世界融资、世界生产、世界销售。国际化经营要求企业结合自身特点和实力，到国际市场上寻求更广阔的发展空间，为企业在世界范围内营造品牌优势和竞争优势。海尔从1998年开始实施国际化战略，目标是实现由“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”。“国际化的海尔”就是要把中国名牌转变为国际名牌，把中国海尔变成国际的海尔，在国际市场上融资、融智、融文化，创世界名牌。海尔的国际化战略经过三个阶段：一是播种阶段，即通过出口产品，创海尔国际市场知名度。海尔采取了“先难后易”的出口战略，先打下欧美等发达国家和地区市场，其他市场则不攻自破。二是扎根阶段，即通过“三位一体”本土化实现扎根，创海尔国际市场信誉度。“三位一体”，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。目前海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化。三是结果阶段，即通过“三融一创”，创海尔国际市场美誉度。“三融一创”，即通过融资、融智、融文化，创本土化名牌，是国际化海尔的最终体现。美国海尔就是海尔集团从“海尔的国际化”升华为“国际化的海尔”的重要标志。
三、永恒创新：名牌企业保持旺盛生命力、竞争力而不衰的源泉
创新是名牌企业成长发展的动力和源泉，是企业永恒的主题。从时间视角而言，永恒创新指全程永不停止的创新；从涉及领域而言，创新主要体现在提出经营新思路、创设新的组织机构、建立新制度、生成新策略、研发新技术新工艺、开拓新市场等，并通过创新过程带来企业效益。
1.发展思路和发展战略创新。发展战略是企业管理的最高层次和企业发展的纲领方针，其实质是对企业发展做出长远的规划，在企业经营过程中起着指针的作用。在当今竞争激烈的市场环境中，一个企业不重视战略管理，不研究面向未来的战略，难以营造竞争优势，获得持续发展。海尔是战略策划、运作、创新成功的典型。从海尔的发展轨迹看，其战略思路和发展线条是很清晰的。海尔在1984年—1991年实施名牌战略，7年时间只生产冰箱。创出名牌冰箱产品后，1991年—1998年实施多元化战略，发挥品牌优势，拓展品牌效应。从1998年开始实施国际化战略，目标是海尔成为世界名牌，进军世界500强，成为“国际化的海尔”。这是适应经济全球化企业发展思路和发展战略的定位与创新。
2.技术引进和技术研发创新。以技术创新为动力，打造核心竞争力，这是海尔创名牌、争市场、打天下成功的关键。
首先，高起点引进，为海尔在业界形成行业基本能力，进而形成核心竞争力创造了基础。1984年在“起步晚，起点高”的思想指导下，高起点引进了实力最强的德国利勃海尔电冰箱先进生产技术；对于德国的一些生产标准、科研手段以及质保体系等方面的先进管理经验进行借鉴、吸收模仿，建立了国际化质保体系。第二、对引进的技术及时消化吸收并加以创新。注意跟踪国际上相关技术的新成果，结合我国消费者的消费水平和消费心理，及时进行技术改造、优化、提升。海尔成立国家级技术创新中心，其目的是通过中央研究院研究超前10年的技术，增加技术储备。既要跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，又要着重搞好这些超前技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，实现商品化，最终形成高新技术产业一条龙。海尔广泛利用集团外人力资源，和美国、日本、德国等建立了15个技术联盟，实现了超前3年至5年的产品储备和5年以上的技术储备。海尔每年的技术创新投入已占销售总收入的4.4%，科技贡献率达63%，已达到发达国家水平。
3.企业组织形式与组织结构创新。现代企业组织结构是亚当·斯密在200年前所创造的劳动分工理论的基础上建立起来的直线职能式的组织结构，由于管理层次多、信息传递慢、效率低、企业内部形成官僚作风，使得企业不能灵活适应市场，这种组织结构已经越来越不适应大企业发展的要求。海尔在组织形式和结构创新中抛弃了亚当·斯密的结构模型，开创出了一套全新的模式。
第一，实行分权事业部制。在80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”，包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业，实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔”品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使品牌的含金量下降。
第二、集团内部业务流程改造实行内部市场链。把外部市场竞争效应内部化。市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市场，每个人、每道工序都对市场负责。市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、索赔、跳闸。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；索赔体现出市场管理流程中部门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发了员工的活力和创造精神。
4.管理方法和管理机制创新。海尔管理创新是从中国实际出发，探索一套有效的管理方法和管理体系。
一是在1991年海尔推出了OEC管理法，概括为“日事日毕，日清日高”管理法。这个方法获得当时国家级企业管理现代化成果一等奖。要求每个职工在完成好当天的工作外，还必须以每天提高1%的观念，在原有的基础上提高质量或增加数量，或降低成本，改进工艺，革新技术。现在“日清日高”变成了每个员工的岗位职责，成为全公司的行为准则。
二是于1999年创造了模拟市场企业内部进行管理的方法，即下一个工序是上一个工序的用户的“海尔内部市场链”管理体系。这个方法获国家现代企业管理成果特等奖，被收进了瑞士国际管理学院案例库。这是以海尔文化和“日清日高”为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，达到“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）为目标的业务流程。它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，“绝不对市场说不”，实现了企业管理的新飞跃。
三是以人为本，理、情、法、制度有机结合的方法，形成富有绩效的激励与约束相结合的管理机制。
5.企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。
理念创新是企业文化的核心。海尔的每一步发展，每一个成绩都是从理念创新开始，他们认为要做成人们认为不可能做成的事，首先必须创新理念。在海尔的成长过程中，海尔总裁张瑞敏以他独特的智慧、胆略、果断、魅力、精神和长远目标，成功地创造了一系列超前理念、新理论和新方法。正是这些理念和方法引导海尔集团走过了名牌战略和多元化战略阶段，迈入了国际化战略阶段，并指导着海尔集团实现腾飞，带领着海尔人走向辉煌。