中国城市零售商业企业品牌竞争优势的创造与持续，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,中国论文,品牌论文,商业论文,城市论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
品牌一直以来是制造商提升竞争实力的主要手段。零售企业品牌不仅仅包括提供的实物产品和服务产品，还包括零售企业内部所有提供产品的主体，如人、群体、企业，而且主要是指企业品牌。相对而言，零售企业进行品牌打造的历史还不长，但是品牌在今天已经成为全世界零售商业企业战略的一个重要组成部分。目前中国零售市场已全面对外开放，国内竞争国际化、国际竞争国内化趋势日益明显。进入中国零售市场的外资零售企业大多数是全球著名的零售企业品牌，而中国零售企业从总体上看仍处于幼年阶段，企业规模小，组织化程度低，有效资源分散，品牌意识弱，经济效益差，尚不能有效地组织与外资零售企业的争夺战。而零售业又是国家经济中具有重要影响力的一个部分，中国农村零售业以个体商户为主，零售商业企业集中在城市。因此，中国城市零售商业企业如何创立和保持自己的品牌竞争优势，提升竞争实力，就成了一个有重要意义的课题。
一、零售商业企业品牌竞争优势的内涵
一般地说，竞争优势是一个企业相对于另外一个企业或一组企业，在任何一种维度、特质或层面上的、实际的或想象的不对称性或差距，这种不对称性或差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供更有价值的产品和服务。根据迈克尔？波特的竞争优势理论，企业竞争优势的基本形式有两种：低成本或差异性。差异性就是企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。如产品本身，销售交货体系，营销渠道及一系列其他因素。我们认为，虽然从理论上而言，低成本与差异性可以截然分开，而在实际中大多数情况下二者可能相互渗透，二者截然分开只是个别现象。就零售商业企业的具体情况而言，其品牌竞争优势的基本形式有廉价、（品种）丰富、（商品）流行、便利、快速、简精等。
廉价优势指的是零售商业企业出售的商品要比竞争对手价格更低。沃尔玛就是典型代表。廉价优势的前提是顾客对商品的质量满意。廉价源于低成本。获得廉价优势不是一件容易的事情，要求零售企业拥有非常出色的运作能力和严格的纪律，在采购、运输、库存、店铺租赁、供应链运作等方面尽量减少经营成本，在日常经营管理中节约每一分钱，还要求塑造一种低成本文化。
丰富优势是指零售商业企业在特定类型的商品上提供最齐全的品种。这类零售企业被称为“种类杀手”。如家居货栈、玩具反斗城等。它并不一定要求零售企业拥有面积最大的卖场，但要求在某一类型的商品上提供最多的选择。这里所说的商品，不仅仅是货物，而且包括了为顾客排忧解难的解决方案。
流行优势是指零售商业企业拥有顾客刚开始大量购买的对路商品，依靠大众时尚来赢得顾客，如盖普、星巴克。流行优势带给顾客的是感性影响而非理性影响，这一点与其它优势不同。反应迅速的供应链和把握时机的诀窍是流行优势能否创造与持续的关键。拥有品牌竞争流行优势的零售企业总是能在第一时间准确把握独一无二的流行趋势。
便利优势是指零售商业企业帮助顾客特别是那些不清楚自己想要什么的顾客解决问题。它从顾客的视角观察世界，以解决顾客的问题为出发点，要求零售企业围绕顾客的利益组织销售，考虑顾客购物过程的每一方面，然后想办法提供给顾客带来完美体验的解决方案。也就是说，为顾客提供优质的服务和合适的商品，如柯尔连锁百货、公众超市。
快速优势是指零售商业企业努力用最快的方式来满足特定需求，以快捷的服务取胜。尽力节省顾客购物时间是其核心；地理位置便利，购物过程简单、快捷和准确，是其关键。具体地说，就是地理位置便利，方便进出；有许多店面；有充足的停车位，停车场靠近商店门口；提供快捷的购物方式；结账效率高；营业时间长，等等。麦当劳、沃尔格林连锁药店就是这方面的典范。
简精优势是指零售商业企业严守有限经营种类的原则，有意识地保持着小规模的经营范围，且只卖同类商品之中最好的品牌，尽可能不卖平行商品。当然，商品的组合还是要随着时代的发展作些改变。如德国的阿尔迪50余年以来，一直只经营600—700种商品，经营范围只限于快速包装的消费品，每个种类只提供一种选择，其在德国的销售额从1955年的1500万欧元上升到2002年的225亿欧元，继1993年后，在2000年度再次打败可口可乐和妮维雅，获得全德国最知名品牌的称号①。简精不仅仅是商品要少而精，资金、人员、空间同样要少而精。实现简精，必须明确自己想要什么、为什么想要；要学会放弃，只去做那些有意义、符合目的的事，做已经很明确的事情。尤其要在企业与员工之间建立相互信任的关系，使企业与员工、员工与员工的关系简单化。
需要指出的是，不管零售商业企业把自己的品牌竞争优势定位于哪一种，在一定程度上还有必要考虑其它竞争优势。我赞同美国威拉德·N·安德、尼尔·Z·斯特恩的观点，零售企业在某个特定定位上得到顾客认同是及格水平，低于及格水平就会遭到市场淘汰；在某个领域中已经站稳脚跟但还没有什么特别之处是平均水平，早晚会被淘汰。零售商业企业要实现品牌竞争优势的持续性，必须在每个方面达到及格水平，在某些方面达到平均水平，并且要在某一方面做得最好。当然，要在上述六个方面都做到最好是不可能的。此外，零售商业企业品牌竞争优势的具体形式会随着时间变化而发生变化，会出现新的合适的品牌竞争优势形式。
二、零售商业企业品牌竞争优势的起因
零售商业企业品牌竞争优势从何而来？总的来说，来自零售企业外部的自然滋生和内部的战略寻求。自生性的起因主要是指环境变迁带来的运气，战略性的起因主要是管理举措、战略制定和实施，包括创新（Creation）、控制（control）、竞争（Competition）、合作（Cooperation）、拉拢（Co-option）“五C”。
运气是某种似乎不可预测、琢磨并极其难以言状、捕捉而又确实发生、存在的意外事件和机遇。巴尼指出，在不完全竞争的资源要素市场，企业可以只因为运气便获得竞争优势。比如，一个企业可以在某个特定的历史事件中获取某种资源与能力，由于路径依赖的原因，其他对手在后来无法获取该资源与能力，或者这种获取需要支付的成本远远大于它可能带来的收益②③。一个破产的零售商可以使长期想进入该市场而未得逞的某个企业乘虚而入。20世纪90年代中期蒙哥马利百货店的破产，使西尔斯百货轻而易举地收编其散兵游勇。总的来说，独家的或不对称的信息、独特的历史事件、社会文化习俗的变迁、技术变化或技术革命、顾客爱好和需求的改变、政府管制或松管、竞争者的倒下等，都有可能为某些零售商业品牌带来运气，并由此获得竞争优势。
零售商业企业品牌竞争优势主要起因于企业具有明确意图的主动寻求和行为，集中在管理举措、战略运作和拉拢等方面。管理举措指的是零售商业企业内部改善的措施和行动，目的在于提高零售企业内部的管理水平，是战略实施所必需的组织基础，具体表现为零售企业的创新和控制。战略运作指的是一个零售商业企业针对外部环境中其它实体采取的明确、公开和具体的战略行动，目的在于改善零售企业的外部定位，具体表现为零售企业的竞争战略、合作战略。拉拢指的是零售商业企业主动有意识地通过第三方来影响零售企业与其对手的较量。也可以特指两个竞争对手间隐蔽的暗中勾结，来对付其他企业或对付顾客的伎俩。
创新主要是通过以下举措为零售企业带来品牌竞争优势的：创造性地开发新的资源、能力、产品和市场，从而使零售企业品牌从根本上与对手不同并优于对手；向国内外的优秀企业学习并结合本企业的实际创造性地运用他人经验，从而得到竞争优势；创造性的人力资源管理则是零售商业企业品牌可持续竞争优势的重要源泉。控制主要是通过制度和文化规范员工和企业行为，使之符合主客观情况，规避、防范风险，为品牌竞争优势提供保障；也可以通过运用信念系统、边界系统、诊断系统、交互式系统四种控制杠杆促进创新与学习、激活潜在创新能力，从而增强创新带来的品牌竞争优势。从战略运作来看，零售商业企业可以通过与对手激烈的竞争和交锋，来逼迫自己提高经营水准，改善管理。同样，零售商业企业间的合作可以带来规模经济、反应速度等方面的优势。尤其是参加某种合作组织或战略联盟的企业，能够享有特立独行者所得不到的竞争优势。对手之间也可以通过合作巩固自己的位置、放大自己的优势，并将合作者之外的其他对手抛在身后。拉拢可以帮助零售商业企业获取政府机构、第三方独立或中立的实体或某些非常有势力的利益相关者的支持。零售商业企业通过拉拢获取品牌竞争优势的途径主要有：零售企业间通过微妙隐含的信号实行勾结，稳定它们在多重市场中的总体关系，寻求相对于其它企业的竞争优势；零售企业通过游说政府获得竞争优势，如获取税收方面的优惠和减免、获取某些特定市场的进入许可或专营特权，游说拉拢本国政府向外国政府和企业进行威胁，挟持拉拢外国政府对本国政府施加压力等等；诱引第三方支持；安抚利益相关者；通过非传统的营销手段和并非完全经济性的措施，拉拢客户和公众来获得竞争优势。美国零售业盛行的一个促销措施就是保证“全城最低价”。顾客购买某种产品30天之内在本地别家商铺发现同一产品低价出售，就可返回原购货店要求退回价差。
需要指出的是，零售商业企业品牌竞争优势的起因是一系列因素的集合，不同起因的相关性不仅因环境不同而变化，而且也与具体不同类型的零售商业企业息息相关。
三、零售商业企业品牌竞争优势持久性的来源
零售商业企业品牌竞争优势的持久性是指品牌竞争优势持续时间跨度长并不可能被对手轻易赶上或破坏。零售商业企业品牌竞争优势的起因虽然在很大程度上决定其持久性，但导致零售商业企业品牌竞争优势产生的起因与导致零售商业企业品牌竞争优势持久性的因素并不完全相同，甚至有很大不同。零售商业企业品牌竞争优势持久性的来源从表层来看是零售企业独特的资源、能力或其特定组合。为什么会造成零售企业独特的资源与能力及其特定组合？这是零售企业根据内外条件不断创新与控制的结果。创新与控制的基础是知识、信息、智慧，知识、信息、智慧从何而来？是不断学习、不断实践的结果。究竟是什么驱动零售企业不断去学习和实践呢？是零售企业的内在追求和对外界环境压力的感知。所以零售商业企业品牌竞争优势持久性的来源，由内往外依次为企业的内在追求及对环境压力的感知，学习力、实践力的动态有机结合，创新力、控制力的动态统一，独特的资源、能力及其特定组合。
（一）独特的资源、能力或其特定组合
企业的资源分为有形资源与无形资源两大类。有形资源是指可见的、能量化的资产，其主要形式为财务资源、组织资源、实物资源、技术资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，主要形式为人力资源、创新资源及声誉资源，非常不容易被竞争对手了解和模仿。④ 资源是企业能力的来源，能力是指企业分配资源的效率，通常在某种功能性领域（如生产、研发、市场营销）或者功能性领域的部分领域得到发展。能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力是核心能力。核心能力从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。核心能力使企业在竞争中脱颖而出而且能反映企业的特性，在一定时间内给产品和服务增加价值。一般来说，个体企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。并且，单一的资源、能力并不能产生竞争优势，几种资源、能力的整合或组合才会增加战略价值。因而当企业的某些资源、能力具有综合性和互补性时，就有可能成为持久竞争优势的来源。
（二）创新力与控制力的动态统一
企业独特的资源、能力或这些资源、能力的特定组合是怎样形成的呢？它是企业创新力与控制力动态统一的结果。企业创新力就是企业主动适应环境，把握机会，运用一切已知信息产出某种新颖独特而又具有社会价值的物质或精神产品并带来利润的能力。企业控制力就是在法律法规、惯例、社会伦理道德和文化的规范下，按照客观规律的要求，使战略制定与实施动态地符合主客观情况、实现预期目标的能力。企业有形资源的获取与夯实要有创新的思路，达到组合优化既要不断创新，也要不断控制；企业无形资源的形成与积累更是不断创新与控制的结果，而且创新力本身就是无形资源的主要组成部分之一。企业能力的形成与提升，同样需要创新力与控制力的动态统一，因为创新为能力的形成与提升提供推动力，控制则提供保障。况且，“资源锁定”的解脱、“核心僵化”的突破，只有强大的创新力才能做到。弱势资源、能力的识别与有效处理，主要是一个控制问题，如何减少资源、能力弱项对竞争力的副作用，则需要有创新的思维。创新力与控制力不断的统一，就能为企业不断创造新的独特的资源、能力及其组合或强化企业现有的独特的资源、能力及其特定组合，从而创造一系列前后交替继起的短期竞争优势，最终达到企业竞争优势的持久。
（三）学习力与实践力的动态有机结合
创新与控制的基础是知识、信息、智慧，知识、信息、智慧来自于不断学习、不断实践。学习力是将外部知识进行企业内部化的能力，是应变的根本。只有重视学习、用心学习、持续学习，企业和个人才可能提高创新力、控制力。学习力的培养是一个长期的过程，是在工作中不断实践、不断再学习中动态形成的。这里的学习是指对企业某种专门技术知识的学习，即知识的吸收。知识中凝聚在企业复杂的组织程序和成长经验中的与企业特殊文化、氛围相关的隐含经验类知识，如经验、诀窍、判断、直觉、灵感，往往是伴随着某个过程和行动之中的知识，如果没有参与这个过程和行动，很难体验到这种知识的存在。管理学大师彼得·德鲁克认为，真正有用的知识是关于如何做好一件事的知识，这种知识经验往往是隐性的、难以编码的。学习这种知识，如某种技能的唯一方法是领悟和练习⑤。因而，理解、掌握隐含经验类知识，最主要的途径是不断实践。企业的学习能力、实践能力决定了企业的知识、信息、智慧的积累，从而决定了企业的创新力与控制力。
（四）内在追求与外部环境压力的共同作用
根据心理学理论，人的内在需要与外在刺激交互作用产生动机，动机引发、维持与导向行为，行为指向目标，目标没有达成之前，行为不会终止。马斯洛认为人类有生理、安全、相属与相爱、尊重、自我实现共五种主要的需求，由低到高依次排成一个阶层。心理学家普遍认为，五种需求在个体内所形成的优势位置是不同的。但任何一种需求并不因为下一个高层次需求的发展而告消失，各层次的需求相互依赖与重叠，高层次的需求发展后，低层次的需求还是继续存在，只是对行为影响的比重减低而已。一个社会多数人的需求，与该社会经济发展状况以及教育普及的程度有关。在我们的社会中，生理、安全需要大多数人已得到满足，心理需要对人们的行为有较大的影响力。而心理需要是个人在不同的社会环境下，从不同的经验中学习得来的。它意味着各人的动机模式、行为的差异由此而生。嗜好、兴趣、价值观、抱负水准对个人动机的模式具有决定性作用。其中，一个人的嗜好、兴趣与价值观决定其行为的方向，而抱负水准则决定其行为达到什么程度。同时，人类对环境的反应，有赖于他对环境的看法，这个看法是透过知觉作用而产生的，因此可叫认知世界，人类的行为由此认知世界所引发。由此可以推出：就个人而言，学习、实践从而提高自身素质的自觉性的差异源于各个人的嗜好、兴趣、价值观、抱负水准及对外界压力感知的差异。并且，个人的内在动机是根本的决定因素，对外界压力的感知是辅助因素。就企业而言，企业学习、实践的自觉性、持久性的差异源于各个企业及其领导人对物质、精神利益的内在追求（具体表现为价值观、抱负水准，亦可称为企业文化）与外界环境刺激感知的差异。而且，内在的追求是根本，对外界环境刺激的感知是辅助因素。企业学习力、实践力的有机结合就是企业及其领导人的内在追求与外界环境刺激感知交互作用的产物。比如，当今时代环境变化迅速，企业面临前所未有的挑战，有些企业感受到了这种变化，并且有把企业做得更强、更好的追求，于是就努力把企业建成学习型组织，注重在与相关利益者的博弈中探索新的生产、经营管理方法与技术，竞争优势日益强大；有的企业对外界反应迟钝，缺乏求好心，得过且过，最终导致破产、倒闭。
附图
图1 零售企业品牌竞争优势来源结构图
综上所述，零售企业的内在追求与外界刺激交互作用驱动零售企业持续学习、持续实践，从而为零售企业创新力与控制力积累知识、信息、智慧；创新力与控制力动态统一促进零售企业形成独特的资源、能力并优化其特定组合；进而形成零售企业品牌竞争优势。零售企业品牌竞争优势也会影响零售企业外部环境，可能会促进或阻碍零售企业内部独特资源、能力及其组合的形成；独特资源、能力或其组合的形成与优化可能会加强零售企业的创新力与控制力，并为二者的动态统一提供良好的基础；两力的动态统一能提供新的学习、实践思路与方法，有助于学习力与实践力的提高；学习力与实践力的提高自然可能会使零售企业产生更高的追求，对外界环境变化的感知更为敏锐。如此循环往复，推动零售企业竞争优势升级与持续。
四、中国城市零售商业企业品牌竞争优势的创造与持续
根据以上分析，中国城市零售商业企业品牌竞争优势的创造与持续可以通过以下措施实现：
（一）从分化的视角进行定位与再定位
品牌定位就是为品牌确立一个企业实力能够达到的，与竞争品牌有所不同的，对目标市场有吸引力的，并且能带来利润的卖点。定位是零售企业品牌创建过程中关键的第一步。精当的定位是最好的决策，错误的定位是最大的浪费。万宝路当初的定位是女士抽的香烟，市场状况一塌糊涂。后定位为成熟男人抽的香烟，成为世界名牌。虽然消费者的兴趣各不相同，但都比较倾向于以品牌个性来谈论零售商业企业的好坏，因而品牌定位一定要强调个性鲜明，要考虑好零售企业为哪类消费者服务。美国阿尔·里斯、劳拉·里斯在《品牌之源》里指出，商品（包括服务）品类总是在不断分化增多，成为创建新品牌的机会，每一个品牌都从老品类中分化出去，并不断进化而得以成长。通过分化打造品牌，这是一条通行规律。也就是说，分化是品牌之源。以美国零售业的凯玛特、沃尔玛和塔吉特为例，凯玛特确立了和沃尔玛类似的“天天低价”政策；塔吉特走上了和沃尔玛模式“分化”的道路，宽走道、优雅陈设和设计师商品把塔吉特品牌和沃尔玛品牌区别开来，变成了“高端”大宗零售店。结果是凯玛特破产了，沃尔玛和塔吉特成功了。沃尔玛品牌本身是一个典型的分化故事，当时凯玛特是领先的折扣连锁，在大多数大城市开设了商店，沃尔玛没有和它进行硬碰硬的竞争，而是只在小社区开设店铺，遇到的竞争很小或者没有竞争，通过逐渐演变每年都变得愈发强大。分化规律对中国城市零售企业品牌的定位与再定位很有现实指导意义。
（二）以人为本创建有特色的企业文化
企业文化是根本无法模仿的。零售业属于服务性行业，零售商业企业活动的主体是人（员工）为人（顾客）服务的活动，因而零售商业企业品牌竞争优势的持续要有一种积极的以人为本的总体的企业文化和更加具体的顾客服务文化。企业文化是指一个企业的一套普遍的价值观、信仰和行为准则。一个零售企业的战略战术可能会发生演变和进行适时的调整，但是它的企业文化是相对稳定的，并在日常工作或经营方式中时刻被展示或反映出来。当一位沃尔玛的营业员在商店陈列商品的时候，实际上是他在体现沃尔玛在创新方面的价值观；当他在与其他营业员交流经验时，体现的是团队合作价值观。总体的企业文化是更具体的顾客服务文化的基础。经营性或赢利性的顾客服务文化中最为典型的一个模式就是“服务—利润价值链”⑥，强调对员工和顾客的付出。认为只有员工可以创造出卓越的顾客服务，而对顾客付出使其没有理由再去找别的服务商家。顾客服务文化的核心就是坚信：顾客体验到的企业文化就是员工体验的组织文化。为了体现以顾客服务为核心的企业文化，必须提供一个积极的工作环境，使员工和顾客都会受到高度重视和尊重。具体到每个零售企业，由于其自身特性及面临的环境是有差别的，因而其企业文化的具体内容是各不相同的。
（三）以顾客为导向创立完整的服务行为体系
零售商业企业锁定了自己服务对象的范围后，就要在企业文化的指导下，围绕细分市场和竞争优势的定位，开展一系列环环相扣的企业活动，解决顾客遇到的难题或者为顾客提供独特的体验。如瑞典家具零售商宜家家居的战略核心是标准化组合家具的设计、顾客自选、顾客自助服务以及低成本生产。这4个核心主题具体体现在16项环环相扣的活动中：公司内部的设计过程，未来可能性的购买活动，品种繁多，自己拆卸，安装、运输方便，顾客自己装卸，长期供货，现场详尽的目录，一年的存货，目录中的主要项目，有限的销售人员，信息目录、网站留言板和标签，顾客自己运货，郊外宽阔的停车场，交通繁华地带商店的设计，无目的性的购买。环环相扣的企业活动的优势在于任何一个竞争对手都很难一次性地模仿整个运营系统的全部内容。例如，某个竞争对手也许可以模仿宜家的一种经营行为或者一个小的系列的经营活动，但要把整个企业的活动体系完全复制下来是非常困难的，而这一整套的企业行为活动随着时间的推移会变得更加强有力。因而，以顾客为导向创立完整的环环相扣的服务行为体系是零售商业企业品牌竞争优势创造与持续的必要条件。
（四）以突出优势为目标集中各种资源和精力经营强项
每个零售商业企业都有自己的愿望，从资源、能力的角度来看都可能有自己相对擅长的方面和短处。愿望与资源、能力匹配，就会成功；以企业的短处竭力去追逐美好的愿望，大多数情况下是白费力气，甚至有可能因此而失去原有的优势。因此，零售商业企业要创造与持续品牌竞争优势，就必须集中资源、能力经营自己的强项，在小的市场上做大；根据品牌竞争优势的定位来制定计划，所有活动都专注于这一定位，与定位无关的一律不去做。而且，只做最擅长的业务，不擅长的尽可能外包。假如要扩展到不同的市场或不同的业务领域时，就应当使用新的品牌名称。久而久之，零售企业就能在一定区域的同行业中获得突出的地位，并在这一位置上被可能存在的客户关注。
（五）用加减法促进品牌竞争优势的发展
所谓加减法，就是增加优势发展的有利因素，消除干扰优势发展的因素。这要以顾客调查为基础。通过调查，从顾客的角度了解零售企业为顾客提供的全部服务内容是什么，提供的服务为顾客带来哪些利益或为顾客解决了哪些问题，哪些因素在决定顾客满意度和忠诚度，那些因素在制约零售企业品牌竞争优势的形成与发展。在此基础上，尽力把决定顾客满意度和忠诚度的关键性工作做好，多做一些有利于零售企业品牌竞争优势创造与持续的事情。同时，消除不利于零售企业品牌竞争优势形成和发展的因素，尽量不做有碍零售企业品牌竞争优势的事情。尤其要在合法的基础上，遏制对手发展。
（六）以动态统一的思维进行创新与控制、学习与实践
零售企业品牌竞争优势的形成与持续是一个逐渐积累的过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。持续的竞争优势是由一系列前后交替继起的短期竞争优势构成的。一系列前后交替继起的短期竞争优势则是零售企业不断创新与控制、不断学习与实践的结果。鉴于最高领导者是企业的行政首脑、重大事项的决策者、精神领袖、形象代表，对企业任何重大事项有最终决定权、控制权，其自然性与非自然性影响力使整个企业的运转按照其设计的思路进行。从表面看，企业是在遵守规章制度的前提下，按照企业发展规划开展经济管理活动；实质上在很大程度上，企业是按照最高领导人的经营思维、思路开展经济管理活动。普通员工再能干，也难以使企业按照自己的想法去行事。因为企业一切资源的掌控权基本都在企业领导层尤其是最高领导人手中。因而，零售商业企业要实现创新与控制、学习与实践的动态统一，最高领导层特别是一把手是否强有力是关键。要以竞争为导向、面向市场精心设计一种“赛马”机制，让优秀人才从竞争中脱颖而出，形成强有力的零售商业企业领导班子。在此基础上，以观念创新为先导、体制和制度创新为根本，进行零售商业企业的全方位创新；以创新推动型控制为重点、人员控制为根本，全面提高零售商业企业的控制力；建立强有力的学习机制，鼓励全体员工在实践中提高自己。并且要建立一种机制，努力实现这些工作的动态统一和往复循环。
（七）从集成的视角进行优势的集合、更新、升级
如前所述，零售商业企业要实现品牌竞争优势的持续性，必须在每个方面达到及格水平，在某些方面达到平均水平，并且要在某一方面做得最好。做得最好的方面将成为零售商业企业品牌的主导优势，达到平均水平的方面就是零售商业企业品牌的辅助优势，支持零售企业品牌的主导优势，共同构成零售商业企业品牌的竞争优势集合。在这一集合中，主导优势在一定时期内相对稳定，辅助优势则要随着竞争环境的变化进行适当、适时调整。从长期来看，零售商业企业品牌竞争优势的具体形式会随着时间变化而发生变化，会出现新的合适的品牌竞争优势形式；零售商业企业品牌竞争的主导优势、辅助优势的地位也有可能互相转化；各个竞争者的资源、能力、优势的对比也会发生变化，因而，要从动态、集成的视角进行优势的集合与更新。而且，从总体来看，随着时间的推移或随着环境的变化及竞争过程中的相互促进、相互学习，所有竞争者的实力与优势都有可能提高到一个新的水平，达到一个更高的境界，因而，注重品牌竞争优势的升级是每个零售商业企业的必然选择。
注释：
① （德）迪特尔·布兰德斯·只放一只羊：零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密[M].北京：电子工业出版社，2005.
② Barney,J,B.Strategic Factor Markets:Expectations,Luck,and Business Strategy[J].Management Science,1986,(32):1231—1241.
③ Barney,J,B.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management,1991,(17):99—120.
④ （美）迈克尔·A·希特，等．战略管理[M].北京：机械工业出版社，2002.
⑤ Drucker P.F.Post-capitalist Society[M].Oxford:Butterworth Heinemann,1993.
⑥ James L.Heskett and others,Putting the Service-Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review,1994,(72):164—174.
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