电视媒体联盟的优化升级策略，本文主要内容关键词为：策略论文,优化升级论文,媒体论文,电视论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略联盟(Strategic Alliance)普遍使用的定义为：两个或两个以上的组织处在不连续的短期合约(discrete short—term contracts)和完全兼并(Complete Merger)之间的任何一种组织间合作形式。①
从1985年江苏13家城市电视台成立“江苏城市电视台协作体”算起，我国电视媒体联盟走过的历程并不算短，合作的深度和广度也在不断扩大，经历了一个从小范围、区域性到全国性，从限于单一的报道协作到深层的经营合作，从松散到相对紧密的演进过程。然而，客观地说，我国电视媒体联盟整体上仍处于初级阶段，有的只是应时之举，难以常态化运营；有的只是仪式性联盟，缺乏实质性合作；且大多限于业务层面的合作，少有经营层面的合作；大多限于电视媒体之间的同质结盟，少有跨媒体、跨行业联盟出现……根据企业组织理论和战略理论的观点，当企业发展到“成长的高级阶段”，必须通过战略联盟来突破成长“瓶颈”，以破除内生性发展障碍，获得更大的发展机遇和价值增长空间。②所以，我国电视媒体联盟需在联盟层次、联盟原则、联盟目标等方面逐步优化、升级，才能使战略联盟持续稳定并给电视媒体带来新的价值成长空间。
一、联盟层次：从松散型结盟向治理型联盟升级
当下，我国电视媒体联盟大体上可分为两种基本类型：一种是股权式联盟，即各联盟成员共同出资建立的某种共享产权的合作关系，“要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定”。如贵州电视台与甘肃广电总台共同出资成立兰州智诚同辉文化传播有限公司，全面代理经营甘肃广电总台6个电视频道的广告、影视剧引进、频道包装、宣传推广等业务。再如青海电视台与湖南广播电视台共同组建绿色创意文化传播有限公司，共同开发青海卫视的经营性资源。股权式联盟需各联盟成员投入资金，以此设置了较高的加入与退出成本，并增强了成员之间的信任感和责任感，加之根据出资比例进行利益分配，有明确的收益预期，所以联盟更能稳定持久。
另一种是非股权式联盟，即各联盟成员主要通过协议而不是以筹措股本的方式建立合作关系，没有组成独立的经济实体，成员之间的关系也不正式，仅仅是一种非资本参与的松散型合作组织模式。如中国电视新闻直播联盟、全国SNG协作体、全国省级台民生新闻协作体等。非股权式联盟没有成立正式的独立经济实体，加入、退出成本相对较低甚至接近没有，这对联盟成员而言具有较强的灵活性和自主性，但与其伴随的也就先天存在着缺乏稳定性、对成员的控制力不强、成员沟通不充分等缺陷，有着各自利益取向的成员也极有可能不顾联盟利益而减少自己的要素投入或采取其他机会主义行为。有业界人士如此评价“全国SNG协作体”和“全国省级台民生新闻协作体”：虽然各成员台都有着很高的合作积极性，但其基本出发点都是“为我所用”，更多思考的是如何对协作体“有所取”，而并非“有所予”。民生新闻协作体的成员参与度方面，据上传下载量统计显示，依靠协作体制作节目的频道配合度很高，而没有依赖性的频道却参与有限；基本费用投入方面，每年近20万元的平台维护费仍由发起者之一的天津都市频道承担，其它运营费用有赖成员台之间的信任和“慷慨”。③可见，在松散的联盟结构之下，追逐自身利益是大多联盟成员的主要行为取向。
目前，我国电视媒体联盟大多属于非股权式联盟，在实践中不同程度地存在着上述问题。这就需要根据联盟特征建立合理的治理机制，通过联盟治理尽可能弥补松散型结盟存在的先天缺陷。一般说来，战略联盟有正式治理和关系治理两种治理机制：正式治理机制与正式契约相联系，主要依靠权威官僚规则、标准或法律力量等来治理；关系治理机制则主要依赖双方的意愿、信任和能力，使得关系成员放弃控制而不是失去控制。④纵观我国电视媒体联盟，大多存在着重关系治理而轻契约治理的问题，有的甚至完全依靠以意愿、信任、声誉为基础的非正式机制，依靠类似“为别人就是为自己”等观念予以自觉履约。这种既缺乏正式契约治理又没有明确、直接收益预期的治理模式，很难规避各联盟成员追逐利己的机会主义行为。我国电视媒体联盟需要综合运用各种治理机制，其间，股权式联盟应通过加强关系治理克服基于契约的正式治理的局限，而对大多数非股权式联盟而言，则需在继续完善关系治理机制的同时，加强正式治理机制的建设与运用。
电视媒体联盟建设基于契约的正式治理机制，可从显性契约治理和隐性契约治理两种方式入手。显性契约治理就是将联盟中各成员的权利、义务及违约惩罚等逐项详尽地列成条款，以明文契约规定各成员之间的协作关系和利益关系，通过预先规定的行为模式以法律、权威等强制力规范各成员的行为。显然，显性契约的治理必须以完备的契约为基础，但人的有限理性、外在环境的复杂性和不确定性、信息的不对称性和不完全性等，致使战略联盟中的契约具有典型的不完全性，它不能完全指明在可信的环境下，每一方必须要做的事情。⑤为此，电视媒体联盟还需构筑隐性契约治理机制。所谓隐性契约，是指联盟成员之间隐含的承诺或默契，虽没有明文列示却可以自我实施的契约。其自动履约的机制在于，联盟成员如果有机会主义行为或单方退出，不仅会损害联盟的整体利益，更将损害自身的利益，并且其违反契约的当前收益低于遵守契约的未来收益，所以基于对自身利益的考虑，联盟成员就会自觉规避这样的行为。明乎此，电视媒体联盟的隐性契约治理机制就需从以下几个方面着手构建：
首先，增强联盟的获利性。我国不少电视媒体联盟尤其是报道层面的联盟带给成员的是一种间接的、无法测量甚至是不确定的收益，因此将其升级为一个直接创利的实体或建立能给成员带来直接收益的机制，以将联盟成员的个体利益与联盟的公共利益紧紧绑在一起，就成为隐性契约能自我实施的前提。其次，制定明确的收益分配方案。不少电视媒体联盟强调资源共享、产品流通，但在实践中往往缺乏市场化操作机制，没有明确的收益分配方案，甚至完全依靠成员无偿提供资源和服务，致使成员缺乏甚至没有收益预期，所以构建明确的资源贡献核算机制，并据此制定公平的分配方案及相应的激励机制，就成为隐性契约能自我实施的关键。再次，构建失信惩罚机制。电视媒体联盟建立失信惩罚机制，就是在电视行业内以市场的方法处罚联盟成员出现的机会主义行为及其它失信行为：一是终止与失信成员的继续合作，将它剔除联盟，以此给它带来经济损失；二是使失信成员在电视行业内名誉扫地，使其在相当长时间内很难被授信，很难进入行业内的其他各种联盟，以此加大它的经营成本。可以说，构建失信惩罚机制，是隐性契约能自我实施的有力补充。
二、联盟原则：从共享同类资源向寻找补充资源拓展
当前我国电视媒体联盟的重心大多放在通过促进产品流通、资源流动以实现同类资源的共享上，结成的大多是一种资源共享型联盟：中国电视新闻直播联盟、全国民生新闻协作体、全国SNG协作体、中国主流汽车电视联盟、中国省级体育联盟等，是为了降低采制成本、提高报道效益而共享电视新闻报道或各类专业节目；江苏城市电视台购片协作体、浙江卫视牵头的“4+1”购片联盟、湖南卫视与安徽卫视的对独播剧互换共享战略合作协议等，是为了分摊购片成本而共享优秀影视剧资源；中国媒介金牛市场，江苏电视广告联盟，江苏、浙江、安徽、河南四省卫视的“星四军”联盟等，是为了提升对广告商的议价能力而整合、共享广告传播平台……这种以共享同类资源为核心的电视媒体联盟，当然能有效降低联盟成员的成本，提高利润空间，也能给它们带来一定的规模经济效应，但其意图不在于寻求新的价值成长空间，所以无法从根本上解决电视媒体的成长瓶颈问题。
泰吉和奥兰德等人曾提出“战略缺口”(Strategic Gap)假设，认为企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口。这在一定程度上限制了企业依靠自有资源实现内部扩张型的发展，在客观上要求走战略联盟的道路。⑥这告诉我们，战略联盟之所以能解决企业的扩张、成长问题，在于它能为企业从外部获取弥补“成长缺陷”的补充性资源和能力。如前所述，以共享同类资源为核心原则的电视媒体联盟，其实质是同类资源在各联盟成员之间的流动与共享，各成员从外界所获得的并非是能弥补成长缺陷的补充性资源与能力，这就导致难以形成新的价值创造能力，也难以找到新的价值成长空间。所以，电视媒体要突破成长瓶颈、解决成长性问题，在通过联盟共享同类资源之外还需注重获取补充性资源和能力，需将联盟的核心原则从共享同类资源向寻找补充资源拓展。上海广播电视台与宁夏电视台的战略合作就是以寻找补充资源以弥补成长缺陷为核心：缺乏全国性播出平台，一直是上海广播电视台旗下的第一财经频道实现全国布局的成长缺陷，通过与宁夏电视台合办宁夏卫视，第一财经以“借壳”上星的方式弥补了这一缺陷，实现了从地面频道向卫星频道的重大价值提升，同时也将带动其他业务向全国范围拓展；而宁夏卫视也借此弥补了长期在媒体资源、市场运营、人才技术等方面的“资源缺陷”，改版仅一个多月，其落地范围就由26个省区增加到29个省区，覆盖人口由3亿增加到5亿，在银川的收视率提升了25%，在全国的收视率也得到了较大幅度提升，全国排名提升了数位。⑦
电视媒体联盟的原则从共享同类资源向寻找补充资源拓展，不但有益于从根本上解决电视媒体的成长性问题，而且还有利于构建起长期、稳定、有效的联盟关系。一方面，各联盟成员彼此掌握着能弥补联盟伙伴成长缺陷的关键性资源，资源的互补性使联盟成员之间形成一种对称或平衡的依赖关系。这种对称依赖有利于联盟成员更加忠诚于联盟关系；能够创造一个相互容忍和互惠的合作环境；能使联盟成员以一种可信赖的方式参与联盟管理，减少机会主义和侵占风险……⑧另一方面，寻找补充资源的实质是通过聚合各联盟成员的互补性资源和能力，产生一种新的单个联盟成员所无法具备的价值创造能力，从而可以开发新的资源、研发新的产品，可以刺激新型业务或市场出现，使联盟成员从新业务、新市场中获益，从而将成员的个体利益融入联盟的公共利益之中，大大增强了联盟的稳定性。也就是说，全新的价值创造能力更容易将电视媒体联盟导向一个直接创利的实体，从而增强联盟的获利性。如前所述，这是构建电视媒体联盟隐性契约治理机制的前提。
三、联盟目标：从收视市场向新型市场延伸
一个成功的联盟需建立在兼容目标的基础上，企业之间如果没有相互适应的企业目标或战略，就没有理由组成战略联盟。⑨然而，当前我国电视媒体联盟基本都由同质的电视媒体结盟而成，收视市场背后的广告市场仍是各联盟成员的目标所在，所以不少成员之间还存在着或强或弱的竞争关系，而各电视媒体加入联盟也是各有所图：有的为了扩大自己影响力的范围，有的为了稳固自己的市场地位，有的为了学习联盟成员的先进理念和经验，有的看重联盟的短期交易和利益，有的将联盟作为压制对手的暂时机制，有的把加入联盟本身作为目的……这些因素自然导致联盟难以长期坚持一个统一、稳固、相容的战略目标。目标的不相容会带来不相容的行为，当个体利益与联盟利益发生冲突时，联盟成员极可能做出“囚徒困境”式的选择，即寻求对自己最有利的策略而不考虑联盟的公共利益，最终导致电视媒体联盟尤其是非股权式联盟走向失败与解体。所以，无论是从寻找电视媒体新的成长空间考虑，还是从增强联盟的稳定性着想，电视媒体战略联盟的目标都应从巩固、扩张既有的收视市场向开发新型业务和市场延伸。
在媒介技术不断更新、媒介形态日益多样、产业日益融合的背景下，电视媒体应通过建立跨媒体、跨行业战略联盟，从他媒体、他行业中寻找市场、拓展空间。其理由在于：
一是跨媒体、跨行业结盟大多是从他媒体他行业中获取自己无法具备或难以培育的补充性资源和能力，这更能刺激新型业务和市场出现。如中央电视台财经频道(CCTV2)与浙江日报报业集团进行战略合作，除进行稿件互换外，还在联合采访、联合报道方面实现了“人员共享、选题共享、设备共享”，从而相互获得了异质媒体的报道资源和团队资源，并将报道素材整合后进军新的图书出版市场，合作推出“央视财经红旗书系”。该书系均在浙报集团重组的红旗出版社出版，目前已出版《提问2010》、《提问G20》、《提问十二五规划》、《提问2011》四本书，其中《提问2010》发行突破10万册。当前，广电行业、报业纷纷提出打造“全媒体集团”的目标，在“全媒体”之路上，电视媒体与报业可通过结盟弥补彼此在报道资源、运营能力、刊载/播出平台、人才技术等方面存在的资源、能力缺陷，在新市场领域尤其是新媒体领域共同投资，联合开发新产品、开办新型业务甚至刺激新型市场产生。如凤凰卫视、南方广播影视传媒集团先后与南方日报传媒集团签署了战略合作协议，其中凤凰卫视的首期合作项目包括子媒网站的内容互换、共同打造视频栏目、开展话题调查、联合进行专题策划、共建网络视频财经频道以及进行大型活动方面的合作等，合作已达到一定深度。
二是电视媒体从他媒体、他行业中收集补充性资源、寻找新市场，其联盟伙伴大多来自于广电行业关涉度低甚至不相关的行业，联盟成员之间处于一种非竞争性或竞争性弱的关系，这样就避开了同质联盟中各成员之间或直接或间接的竞争关系。同时，由于行业关涉度低或不相关，成员之间彼此进入对方领域的可能性就不大甚至没有，加之很难具备学习对方核心能力的基础，这既使联盟各方有一种安全感和信任感，也避免了像同质联盟那样存在退化为一种学习竞赛，谁先学会对方经验就把对方踢开解除联盟的可能性。如湖南卫视与淘宝网之间的战略联盟，通过共同出资组建湖南快乐淘宝文化传播有限公司，将湖南卫视所拥有的强大影响力、庞大的收视群体与淘宝网所拥有的电子商务运营经验、1.8亿既年轻又有购买能力的消费者、庞大的数据库资源、附带的物流体系等聚合在一起，形成一种新的价值创造力，刺激着电视网购这一新型业务和一种全新的商业模式出现。目前已推出独立电子商务网站“嗨淘网”、淘宝网中的“嗨淘频道”和购物电视节目《越淘越开心》。由于湖南卫视与淘宝网身处两大不同领域，淘宝网不可能进入电视领域，湖南卫视也没办法再做一个淘宝网，同时嗨淘网、嗨淘频道为避免与淘宝商城竞争，还实行差异化、区隔性的定位……如此，联盟拥有旨在刺激新型业务和市场出现的相容性战略目标，加之来自不同领域，就不存在竞争关系或会有意识地规避竞争，这就大大降低了联盟瓦解的风险。
需明确的是，电视媒体战略联盟的目标延伸并非无边界的，如不考虑自身的核心资源与能力之所在，盲目涉入毫不熟悉、毫不相关的业务和市场领域，就极有可能陷入“扩张陷阱”，非但不能带来预期收益，还会导致资源分散、运营成本增加、经营冲突、核心业务削弱等后果。为此，综合考虑各方因素，将电视媒体战略联盟目标延伸所追求的新型业务和市场限定在文化产业领域，会具有较高的增值空间和安全性。
首先，文化产业具有的附加值高、边际效用递增、经济萧条期的逆增长性、绿色环保等特征，使其具有很好的成长性。“目前整个世界市场的增长率约为3%，而文化产业的增长率近6%。”⑩近年来，我国的文化产业呈现出持续快速的发展态势，如2009年，我国文化产业的增加值达8400亿元左右，比2008年增长10%，其增速明显高于同期GDP增速。其次，文化产业已上升为国家的战略性产业，将得到良好的产业政策支撑和资金扶持。2009年7月，《文化产业振兴规划》由国务院常务会议审议通过，成为国家第十一个产业振兴规划，这意味着文化产业将被作为国家发展的战略性产业来扶持。此外，相关部委先后出台一系列政策，为文化企业拓宽融资渠道，多渠道获取金融支持，推动跨地区、跨行业联合或重组等提供了强有力的政策支撑。再次，电视媒体所在的传媒产业居于文化产业的核心层，其在文化产业领域拓展新型业务与市场，实乃从文化产业的核心层向外围层、相关层拓展，这种由里向外的扩张是一种相关多元化式的成长，风险相对较低。可见，电视媒体通过战略联盟在文化产业领域开发新型业务与市场，无疑是规避成长瓶颈与扩张风险，追求新的利润增长点的理智选择。
然而，“半个世纪以来，企业的多元化经营遵循着一条由以分散风险为主旨的不相关多元化向以获取协同效应为目标的相关多元化转变、再向以核心能力为基础的有限相关多元化演进的脉络。”(11)所以，着眼于长远，伴随我国文化产业市场的竞争加剧及结构秩序的日趋成熟，电视媒体战略联盟的目标还得以自身的核心能力为基础，将其更加细化地锁定于文化产业的特定层次和具体领域。
注释：
①李再扬、杨少华：《企业战略联盟理论的新发展：一个综述》，《经济学家》，2003年第3期。
②王作军、任浩：《企业组织间的战略联盟优势与竞合方式》，《改革》，2008年第6期。
③芦磊、曹伟峰：《省级强势地面频道推动联盟升级》，《视听界》，2009年第2期。
④李运河：《基于关系视角的战略联盟治理机制研究》，《湖南社会科学》，2010年第6期。
⑤华武、缪柏其：《战略联盟的不完全契约分析》，《企业经济》，2002年第7期。
⑥杨强、汪秀婷、胡传军：《战略联盟——企业发展的新思路》，《管理现代化》，2001年第1期。
⑦财彦：《打造东西电视合作新模式》，《新闻战线》，2010年第8期。
⑧江旭、高山行、李垣：《战略联盟的范围、治理与稳定性间关系的实证研究》，《管理工程学报》，2009年第2期。
⑨赵岑、姜彦福：《中国企业战略联盟伙伴特征匹配标准实证研究》，《科学学研究》，2010年第4期。
⑩[韩]李普京：《韩国：保持文化独立性》，《人民日报》，2005年4月1日。
(11)王生辉、施建军：《论多元化经营逻辑演变》，《外国经济与管理》，2002年第11期。