企业高级技工师徒制培训模式新探，本文主要内容关键词为：师徒论文,模式论文,高级技工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、大重·大起集团“名师带高徒”培训案例
（一）大重·大起集团及其“名师带高徒”培训模式的启动
大重·大起集团有限公司成立于2001年12月，是由全国重工行业运行质量最好的大连重工与全国起重运输行业龙头企业的大起集团强强联合重组而成的大型企业集团。该企业目前有员工4396人，连续多年被评为全国机械工业职工教育先进单位，2003年获得国家级高技能人才培训基地称号。
大重·大起集团十分重视技术工人队伍的技能培训，尤其是高级技工队伍的提高性培训工作。到目前，企业3922名技术工人队伍中有高级技师26人，占总技术工人比例的0.66%；技师200人，占5.10%；高级工901人，占22.97%；中级技工776人，占19.79%；初级技工2019人，占51.48%。企业高级技工占整个技术工人的30%。然而，上述比例与发达国家企业技术工人中高级技工的比例超过35%、中级技工占50%以上、初级技工只占15%的比例仍具有一定差距，需要不断地动态补充高级技工人数与培育技术工人队伍。
事实上，为了弥补企业高技能人才的不足，大连重工自1996年开始启动“名师带高徒”培训模式，以培育高技能类人才，满足企业产品生产与运行的实际需要。实践表明，“名师带高徒”培训模式对企业培训合格的高技能尖子人才、挖掘企业技能类隐性知识是一种行之有效的办法。这一模式在该企业已成功运行了9年，成为企业快出人才、保证高技能人才按比例增长的最佳培训方式之一。这一培训效果十分明显，为企业创造了较高的经济效益和社会效益。有的课题的完成填补了企业的技术空白，有的使企业的绝技绝活后继有人。更为重要的是，培养了60余名（截止2005年初）工作在生产一线的像电工类技工王亮、电焊类技工李德顺那样的高技能尖子人才，这些优秀的高技能人才已成为推动企业发展与进步的骨干力量。
（二）大重·大起集团“名师带高徒”培训模式的具体做法
第一，进行培训需求分析，确定培训数额与评估指标。针对企业对高层次技术工人的需求，根据企业生产发展规模及其各种关键岗位专业技能人才的需求状况，确定高级技工的培训数量与技能标准，按照国家职业标准确定并细化考核质量要求与评估指标。该企业每年一般为数控机床等高级技工紧缺岗位培训15名左右的高级技工。
第二，聘请名师，遴选高徒，进行合理匹配。培训主管在本企业内聘请具有多年工作经验、身怀绝技、责任心强的高技能专家为指导师傅——“名师”，还根据培训部门多年来掌握的技能类专家的业绩材料，建立企业技能类专家人才库，并不断地动态调整，形成能进能出的技能类专家人才管理系统。目前，该企业技能类专家人才库中有近100名专家，他们当中有各工种的技能专家，并且具有技师以上的职称与多年积累的技能类知识。企业围绕自身生产需要、专业技能需求制定培训技工技能类别与课题，根据工龄、学历、业绩、技术经历、技能兴趣等指标选拔有培养前途的35岁以下的优秀青年技工为培养对象——“高徒”。确定培训专家与培训对象以后，企业主管给专家颁发名师聘书，并根据专业技能岗位安排名师与高徒的匹配对子。专家级名师要与企业签订合同，履行完成本岗位高级技工培育职责，而被遴选的徒弟要在所确定岗位确定技能学习课题，结合本职工作，接受技能培训。
第三，确定培训期限，安排场景，强化各环节管理。高级技工培训期限一般为一年左右。企业负责提供培训对象的工作场景安排，结合他们的专业技能与师傅安排在同一工段的生产岗位，努力创造师徒共同交流的环境。加强对于“名师带高徒”实施过程的阶段性监控与管理，企业培训主管要求受训技工要在每天的工作过程结束后，记下一天学到的东西，记下与师傅讨论的问题与心得。专家领导小组定期检查笔记，了解徒弟学习的进展情况，并评估他们的阶段性成绩，定期召开师傅座谈会，通报与反馈各匹配对子的运行情况，提出改进要求。
第四，成果验收。企业要求培训对象在“名师带高徒”培训中注意技能成果积累，培训期结束时，要结合课题进行任务结题，通过问答专家小组提出的关于课题的各种问题进行答辩。结合培训对象作业技能提高程度、取得的成果，由专家小组评估培训效果。如果徒弟取得良好成绩，答辩予以通过，安排预定岗位。在对取得优异成绩的徒弟予以奖励的同时，对于师傅的指导工作予以肯定，颁发荣誉证书，发放指导津贴。通过专家小组给师傅打分，将他的技能指导能力评估结果记入专家档案。对于答辩中未能通过的培养对象，专家小组提出自修意见，下一轮淘汰出局，并取消匹配师傅的名师资格，在下一轮指导活动中予以解聘。
二、“名师带高徒”典型案例剖析
（一）“名师带高徒”模式中的隐性知识传播、转化与生成机理分析
企业高级技工（包括高级工、技师、高级技师三个等级的技术工人）属于高技能人才行列，是企业技工队伍中产品生产方面的稀缺智力资源。他们的显著特点是，拥有大量技能类隐性知识，是在企业的产品生产、机器维修、自动化操作、技术改造等技能工作方面发挥重大作用的骨干力量。
“名师带高徒”培训模式符合现代隐性知识传播与转化的理论基础。从知识管理视角分析，“名师带高徒”培训模式主要针对技工操作技能类隐性知识的培训。技能类隐性知识包括个人掌握的技能、技巧、手艺、绝活、诀窍、经验，等等，这类隐性知识的形成与高级技工个人经验、行为和专业密切相关，是个人长期积累和感悟的结果，它们高度个体化，深植于员工个人的行动与经验之中，不易用语言表达与传播。甚至，有的操作技能自己也说不清楚，是在具体工作中的程序性表现或自动流露。
日本管理学教授野中郁次郎(Nonaka)等人提出的知识转化螺旋模型（简称SECI模型）很好地揭示了“名师带高徒”模式中的技能类隐性知识传播、转化与生成机理。企业技能类隐性知识，在能够提供隐性知识共享的理想环境（场景）的前提下，人是隐性知识的载体，是实现隐性知识传播的关键。技能类隐性知识的传播必须借助于人际间的传播，即指从“人到人”(People-toPeople，简称P to P）的传播方式来实现。“名师带高徒”模式中的技能类隐性知识就是通过师徒之间的人际交流来实现的。
（二）“名师带高徒”培训模式是最理想的隐性知识传播模式
案例企业“名师带高徒”的做法对企业内部技能类隐性知识的快速、高效传播与共享起到了重要作用。从企业角度分析，“名师带高徒”模式很好地开发了企业高级技工队伍的智力资源，能够有效提取技能专家的隐性知识，并转移到中青年技术工人身上，使企业技工队伍的技能知识得到保留、传播与延续。从培训对象角度分析，结合课题的情景学习，被遴选为高徒的技工能够迅速将学到的技能内化为自己的隐性知识。他们通过模仿学习，还能不断产生新的隐性知识。从企业隐性知识管理角度分析，这一培训是通过提供工作场景，以完成技能类课题为目标，在“干中学”的情景学习中获取隐性知识。可见，“名师带高徒”培训模式为培训对象提供了理想的隐性知识学习环境。
“名师带高徒”模式充分考虑了培训对象的学习需求，由于有课题任务压力，有培训期限限制，实施淘汰制，在工作中受训提高，徒弟的学习动机变得非常强烈。“干中学”提供了徒弟的技能知识主动建构过程，徒弟带着课题在实际工作中思考，遇到技术难题时可以随时请教师傅或与师傅协同解决。师傅、徒弟的技能知识随着时’间动态变化而不断重新建构。随着作业实践的增多，徒弟的隐性知识存量呈现递增规律。师傅通过几乎半生的职业生涯在特定岗位作业实践中领悟出的技能、技巧或绝活通过人际传播方式，在短时间内传授给徒弟，节省了徒弟的盲目探索时间，提高了徒弟的专业技能水平与工作效率，取得了企业内部生产技能方面隐性知识传播的最佳效果。
（三）案例企业促进隐性知识转化与共享的激励措施分析
一般来说，企业中具有技能、诀窍类隐性知识的专家不愿意主动贡献自己几乎一生积累的隐性知识，他们担心一旦贡献出具有垄断性质的隐性知识，就会失去自己的权威性及其被人尊重的地位，就会得不到应有的收益保证。这样，势必造成企业的一些技术诀窍永远不再流传，企业面临技能、诀窍类智力资源流失的危险。
针对上述情况，为了更好地促进企业内部技能、诀窍类隐性知识的转移，确保“名师带高徒”培训模式的质量和效果，案例企业建立了客观评估技能类专家的隐性知识机制，并根据隐性知识贡献程度给予专家物质与精神激励。几年来，企业的高技能培训工作与激励约束机制相配套，先后出台了《评选有突出贡献人员奖励办法》、《三个奖励条例》，新的工资分配方案更加明确向高水平、高技能人才倾斜，充分体现高技能、高收入的分配原则，根据高技能人才隐性知识存量及其贡献程度工资分配向其倾斜。这种激励制度充分调动了员工参训积极性，并激发了专家类高技能人才贡献隐性知识的积极性。大连重工企业集团抓住投入、组织、考核、激励四大环节，建立起科学的“名师带高徒”培育机制，实行了培训末位淘汰制，逐步建立了高技能人才知识贡献评估体系，取得了很好的为生产经营服务的预期效果。
可见，根据技能类隐性知识存量、共享与贡献程度进行精神与物质激励，促进企业内部技能类隐性知识的挖掘、转移与传播，提高技术革新能力，是案例企业“名师带高徒”培训模式能够成功运行的原因之一。
（四）“名师带高徒”模式在企业高级技工培训中的优势分析
案例企业“名师带高徒”模式对于培训高层次技能人才具有其他模式不可替代的作用。它的优势主要表现在：
第一，与正规培训相比，“名师带高徒”培训模式针对提高性培训，为集团公司的发展提供了技术工人队伍中的尖子人才；第二，这种培训是关于学习“怎样做”的技能类程序化知识的培训，主要强调操作技能学习，与理论培训和基础知识学习不同，需要频繁的人际交往与接触，需要作业场景。大连重工企业“名师带高徒”的做法符合这些要求，这一运行9年的成功案例表明：“名师带高徒”培训模式是企业技能类隐性知识传播的最佳模式之一；第三，“名师带高徒”培训模式具有不影响生产，技工不需要脱产培训，在产品加工与生产过程中，边干边学的特点。这种培训对于一刻也不能停产的企业具有投入成本低，指导与受训的技工都不影响本职工作的特点。这种培训尤其对于高级技工比较缺乏的企业，更是一种较为实用的办法：第四，这种培训符合满足企业生产需要的现实条件，不脱离实际，培训内容针对性强，能够做到有的放矢。有一个例子足以说明这一优势条件，大连重工企业重组以来，截至2005年初，相继购进了50余台大型数控镗铣床、加工中心等数控设备，由于受以往生产规模的制约，企业在这一专业技能的人才储备不足，加之数控专业是新兴技术，从社会上很难招聘到理想人选。因此，尽快培训数控设备应用与操作人员迫在眉睫。自2002年以来，该企业在技能操作方面，主要借助于“名师带高徒”培训，有30余名操作者走上了主要岗位，基本满足了生产经营的需要。多年来，大连重工企业的高技能培训工作一直围绕着生产经营需要进行，通过培训解决了生产经营中的问题和难题。正是由于培训内容能够较好地应用到实际工作当中，大重集团公司的做法不但使受训对象的主动学习的积极性普遍增强，而且取得了较好的培训效果，使集团公司的生产经营工作显著受益。
综上所述，“名师带高徒”模式不仅在案例企业的实践中是有效的，而且完全可以提升为具有现代管理理论基础的一般模式——师徒制模式。
三、高级技工师徒制培训模式建构
（一）技能专家与培育对象的标准设定
1.专家类高级技工隐性知识存量标准。据业内人士统计分析，我国培养一个高级工需要8年到10年，技师需要12年，高级技师则需要15年。技工生涯一般到了40岁左右才能具有比较多的隐性知识存量，并有望成为行业专家（45岁左右的高级技师）。所以，要注意聘请那些40岁以上的具有参加过企业重大技能项目，对于本专业岗位技能有兴趣，有突出业绩的优秀技师或高级技师为技能专家。
2.企业高级技工培育对象的选拔标准。企业技术工人一般以具有合格学历（技校毕业）与中级职业资格证书作为标准。高级技工作为生产一线操作人员，操作技能的要求是其个人能力素质的核心。所以，应该重点强调选拔对象对于所从事专业的技能、技巧、解决行业技术难题的窍门、悟性能力等技能类隐性知识存量基础。强调个人对于本专业岗位技能有钻研兴趣，要注意选拔35岁以下有培养价值的年轻技工为受训对象。
（二）师徒制培育模式的组织与建构
师徒制(Mentoring)培训模式是以“名师带高徒”为原型的师徒二人之间形成的特殊培训模式。这种在传统师徒制基础上改进的模式需要隐性知识产生与传播的特殊作业场景与环境，这种培训主要是以特定技能传授为主要目的的隐性知识传播活动。
技能类隐性知识的传播要解决如下问题：①解决培训对象在实际作业过程中或课题完成过程中的疑难问题，为以后掌握比较全面的特定行业技能类隐性知识打基础。②解决培训对象隐性知识再生能力的培育问题。在培训对象用学到的技能类知识解决作业中或课题中的疑难问题时，通过自己的理解与进一步重构，提高他们的隐性知识再生能力。从师傅角度分析，师傅要有愿意贡献隐性知识的意愿，师傅的价值观念、心智模式、隐性知识存量、隐性知识传播技能等因素都是重要的相关要素；从徒弟角度分析，徒弟的专业知识背景、学习兴趣、态度、知识吸收能力都是重要的相关要素；师徒的共同爱好、兴趣、师徒之间的和谐融洽的关系、共同的专业技术作业环境可以作为名师带高徒的支撑平台。从管理角度分析，隐性知识传播场景或环境的提供，必要的培训投入，主管部门的组织、监控、考核、验收与激励都是不可或缺的环节。
（三）师徒制培训模式流程设计
关于企业高技能人才培训与开发一般流程，目前已有学者研究。笔者主要基于“名师带高徒”案例，针对企业高级技工隐性知识传播与共享，结合现代知识管理理论，提出企业高级技工师徒制培育流程如下：
1.培训需求分析。以本企业的行业需求为导向作需求分析，根据企业发展战略规划和实际运营情况，分析高级技工岗位的空缺与人员流动情况，确定所需技能人才的类型、规格、素质要求，等等。
2.制定培育规划。高级技工培育计划的确定，要由企业人力资源部门培训部门及相关部门确定高级技工培育的课题项目、内容、方法、标准，等等，启动与实施师徒制的深层次高级技工的隐性知识挖掘模式。
3.实施培育计划。企业要给高级技工培训提供师傅带徒弟的作业与指导场景和基地，提供一切能够促使高级技工成长的环境，创造师徒间的经常性接触机会，促进技能类隐性知识的传播、积累与形成，为企业及时培育出技能能力与岗位相匹配的高技能人才提供软环境。培育规划要考虑高级技工人数的动态储备，保证发展中的企业对于这类技能人才的需求平衡。
4.评估培育结果。根据师徒制培育过程进行答辩，并由专家进行评估与验收。
5.动态调整培育方案。师徒制培训模式的工作流程是一个不断完善的动态过程，企业在启动与实施师徒制培育工程的过程中，要根据出现的问题，及时总结与调整培训流程，在培训过程中加以完善（详见图1）。
四、师徒制模式运行中的注意事项
现代企业在借鉴大连重工名师带高徒培训模式时，应该注意以下几点问题：
第一，在师徒制模式的构建方面，要注意现代隐性知识挖掘、传播、共享与管理理论的运用。基于新的隐性知识管理理论基础，对传统办法必须做必要的改进，使得师徒制这一传统的培训模式具有新的活力，要注意根据隐性知识传播理论进行模式建构与设计。比如，要注意提供隐性知识共享场景的环境与条件设计，尽可能提供师徒交流的频繁接触机会，注意强调专家的隐喻、类比、模型式的技能类隐性知识传播方式，力争提高传播效率。
第二，在师徒制模式的流程设计方面，要充分考虑企业内部隐性知识的共享，并创造条件促进技能类隐性知识适时转化为显性知识，让隐性知识为企业创造更大价值。比如，让快要退休的技能类专家的隐性知识能够尽可能的留在企业，使其得到更大范围的共享与传播。从隐性知识管理角度分析，企业应该安排计算机程序员或指定专员记载答辩过程中徒弟回答或专家提出的一些关于技能、技巧、诀窍性的问题。对于这些在隐性知识中比较容易转化为显性知识的技能知识，通过文本记录转化成显性知识，还可以考虑将这些技能知识经过系统化整理后：①归入企业技能知识库；②编写成计算机程序进行显性化运用；③提供给更多的同类专业技术工人共享；④将产生填补集团技术空白的成果归入专家知识库。
第三，在师徒制模式的配套制度建设方面，要采取定性与定量相结合的方法，努力建立技能类专家的隐性知识评估体系，努力建立培训指导专家与培训对象的效果评估验收体系。尤其对于师傅的隐性知识贡献，要根据贡献大小给予精神与物质的激励，努力创造一种按隐性知识贡献大小提供奖励的措施与激励办法，促进技能类隐性知识的传播与共享的最大化。
图1 企业高级技工师徒培训模式流程图
第四，加强师徒制的资金投入、培训组织、成绩考核、成果激励四大环节的管理，提高培训质量。加强培训过程的督导检查与监控管理，注意阶段性成果的验收，由培训主管及时进行检查与信息反馈，确保培训效果。随时注意调整培训中出现的各种问题，进行动态管理，特定企业师徒制培训模式的运行，要根据本企业实际情况进行必要的调整、修改及灵活运用。
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