从“工厂制”到“公司制”的跨越——瓦轴建立现代企业制度试点纪实，本文主要内容关键词为：纪实论文,试点论文,建立现代企业制度论文,工厂论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者按：瓦房店轴承厂在实施现代企业制度试点工作中，抓住转机建制的重点和难点，积极进取，勇于创新，取得了令人瞩目的阶段性成果，受到国家经贸委等有关权威部门的肯定。今天特别刊发他们的改制纪实，希望他们所探索的新路，能够为企业界、理论界提供有益的借鉴。
95年10月22日，国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点企业之一、中国轴承工业的“摇蓝”——瓦房店轴承厂，经国家经贸委、辽宁省人民政府批准，换上“瓦房店轴承集团公司”的新牌子。从这天起，瓦轴不仅告别了沿用了半个多世纪的老名称。也正式告别昔日计划经济体制下的“工厂制”，迎来了市场经济下“公司制”的新时期。
一、辉煌灿烂的昨天
始建于1938年的瓦房店轴承厂，由日本人惨淡经营了近7年。 抗日战争胜利后，中华民族的轴承工业从这里起步。作为全国500 家最大工业企业和三大骨干轴承厂之一，瓦轴的历史曾有过无数耀眼的辉煌：在这里，诞生了我国第一套工业轴承；自主研制了运载火箭、新型歼机、新型坦克、特种雷达的配套轴承；独立开发生产核工业主机轴承，铁路轴承、轧机轴承……在不同历史时期，瓦轴为社会主义工业和国民经济的发展做出了重要贡献。仅近十年来，瓦轴就在自我消化增支减利因素7.6 亿元的基础上向国家上缴利税5.47亿元，相当于具有1983年规模的4.5 个瓦轴厂。为此，瓦轴先后跨入国家一级企业、国家特级安全企业、中国工业技术开发实力百强企业、百家知名企业、中国机械十大杰出企业的行列，并获辽宁省“效益杯”竞赛三连冠、全国五一劳动奖状等荣誉。
二、市场经济给瓦轴上了一课
然而，在向市场经济的过渡中，瓦轴受到极大冲击。改革开放使各地轴承小厂如雨后春笋般纷纷破土而出。它们发挥机制活、改线快、周期短、效率高的特点，抓住市场机会，大挖大企业的“墙角”。昔日“哈、瓦、洛”三大轴承厂三足鼎立、一统承轴天下的局面被打破。在这场群雄逐鹿之中，瓦轴显得有些无所适从。旧有的“工厂制”体制和经营机制日益成为企业走向市场的羁绊。同时，随着改革的深入，企业内部许多深层次的矛盾和问题也逐渐显露出来：
——产权关系不清，产权责任主体缺位。瓦轴是国有大企业，但国家和政府部门一直未明确究竟谁对瓦轴的资产负有最终责任，结果造成公公婆婆一大堆，人人都来管瓦轴，实际人人都不管瓦轴，人人都管不了瓦轴的局面；
——企业包袱沉重。在瓦房店市瓦轴既是大企业，又是“小社会”。企业内担负社会服务职能的人员就有1750名；拥有非经营性资产2.23亿元；每年支出教育经费900万元， 社会治安、 职工住房、 就医等费用3000 余万元，离退休人员医疗费、管理费近500万元。如此沉重的包袱，使瓦轴这个国有老企业如老牛负重，步履维艰；
——企业经营机制僵化、活力不足，隐性失业人员多。长期以来低工资、广就业，一直以养人为目的，导致机构重叠、人浮于事；虽经几次精简，企业富余人员仍有3000人左右；
——企业技术改造投入少、设备老化，技术结构和产品结构不合理。与国际同类企业相比，瓦轴的产品质量、物资消耗、工艺水平和技术装备都有较大差距，不适应进入国际市场的需要。
——企业现有组织机构和管理模式不适应市场经济的要求。由于权力过于集中，结构刚性大，信息链长，不能对市场变化做出灵敏反应；高级管理人员忙于日常经营，无暇考虑企业的长远发展战略；企业内没有真正形成相互制衡的法人治理结构，厂长既要代表国家的利益，又要代表企业和职工的利益，多位一体。
这些问题，严重影响和制约了企业的发展。如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟并求得生存与发展？已经成为瓦轴必须回答和解决的紧迫问题。
三、面壁一年
1994年11月全国建立现代企业制度试点工作会议上，瓦轴成为百家建立现代企业制度试点单位之一，一个新的课题摆在瓦轴人面前。
什么是现代企业制度？是不是让职工丢掉饭碗，另谋出路？原本就为企业担忧的干部职工更加忧心忡忡。为了统一思想，加快改革步伐，知名企业家、毕业于大连理工大学企业管理系的于杰厂长，提出了五个目标，并提出不达到这五个目标，绝不挂牌改制。
转变观念——广泛进行学习和宣传活动，利用电视、报纸等各种宣传工具，促使广大职工不断更新思想观念，让大家明了建制试点和公司制改组的目的、内容、步骤，形成共识，统一思想。
转换机制——按照国家有关法律、法规和试点要求，扎实进行公司制改组工作。组织数百人的专职队伍，聘请社会中介机构人员，清产核资，评估资产，界定产权，理顺产权关系，确立了企业法人财产权，解决了产权责任主体缺位的问题。组建了职工持股会，制定了章程和管理办法，职工股权认购额已达7270万元。既培育了职工的投资者身份，又实现了集团公司各子公司的投资主体多元化，为企业与职工结成利益共同体创造了条件。
精干人员——全面推行劳动合同制，实行企业与员工的“双向选择”和上岗、下岗、待岗的动态管理。精减各级领导干部717人， 压缩了非生产人员，通过充实新建扩建项目、开办第三产业、自谋职业等途径，分流富余人员5000多人。精减机构机使广大员工的积极性和创造性日渐高涨，达到了减员增效的目的，1994年劳动生产率比上年提高21 %。
卸下包袱——总的思路是精干主体、变包袱为财富。首先， 将原瓦轴厂资产、债务进行重组和分立，生产经营主体改制为瓦轴集团公司控股、职工持股会和其它社会法人参股的瓦房店轴承有限责任公司：将原厂办8家企业，通过集团公司控股或参股、 职工持股会入股或职工个人入股的形式，分别改制成瓦轴集团公司的控股子公司、参股子公司或股份合作制公司；将从原瓦轴厂中分离出来的辅助生产单位和生产服务单位，分别改制成集团公司控股、职工持股会参股的有限责任公司；对于承担企业办社会职能的单位，逐步从集团公司中分离出去，一部分实行独立经营，一部分交地方政府管理。
抓好管理——抓住加强管理不放松，不断向强化管理要效益。在加强定额、定员、质量、安全等基础管理上，细化并强化信息、工艺、物资、成本、资金等管理；以总公司为资产经营中心、投资决策中心、财务结算中心和目标管理中心，实行统一信贷管理，统一进行财政税收返还结算，统一经营集团公司国有资产，统一对政府的“四统一”管理体制。
四、一鸣惊人
经过近一年的准备工作，公司制改组的各项工作业已完毕。伴随着95年金秋新的公司制企业的诞生，瓦轴发生了建厂57年来前所未有的变化。按照设定的改制改组的总体思路，在近一年的时间里，瓦轴向着“以提高经济效益为根本目的，转换企业经营机制”的目标迈进，取得了可喜的成效。
——广大职工的思想观念不断更新，对改革的承受力明显增强。大家对建立现代企业制度试点和公司制改组工作的目的意义形成了共识，保证了企业内部各项配套改革措施的顺利进行。职工的敬业精神、质量意识和市场观念进一步增强。
——新型的企业组织机构和领导体制，促进生产效率和管理效率的大幅提高。按照《公司法》的规范，建立了由董事会、监事会和经理层组成公司治理结构，参照国际惯例，建立了新型的公司职能管理机构。实现了母子公司管理体制中重大决策与日常营运相分离、资产经营与产品经营相分离。
——奠定了公司未来发展的良好基础。组建瓦轴集团公司和瓦轴有限公司之后，世界闻名、管理和技术水平先进的轴承实业公司和实力雄厚、资金到位快的基金会纷纷与瓦轴成立合资公司，促使瓦轴的技术改造跃上新台阶。
现代企业制度的建立使瓦轴焕发了勃勃生机。如今的瓦轴集团公司是整体改制而成的国有独资公司，拥有合资、控股和参股子公司22家。占地面积186万平方米，员工2.6万余人，主要生产设备5900余台，总资产25亿元，年销售额19亿元，实现利税2.1亿元。
五、迎接挑战
瓦轴集团、瓦轴集团公司暨瓦轴有限责任公司的成立，完成了一个老企业由“工厂制”到“公司制”的跨越，翻开了瓦轴发展史上崭新的一页。集团公司董事长兼总经理于杰意识到一切刚刚开始，完善“公司制”的路会很长，任务会异常艰巨。他说，我国所要建立的现代企业制度内涵十分丰富，不仅要调整和规范企业内部的各种关系，而且要调整和规范企业与出资者、企业与债权人、企业与政府、企业与社会、企业与市场、企业与企业等一系列外部关系。建立现代企业制度是一项复杂的系统工程，光靠瓦轴自己的努力是远远不够的，还必须有政府、社会等各方面的配套改革。因此，为不断完善“公司制”，瓦轴人还要付出长期、艰苦的努力。