企业文化的两面性，本文主要内容关键词为：两面性论文,企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一个农民向神父诉苦，说他的小茅屋太拥挤了，神父于是建议他把母牛牵进房间里去，下个星期再把羊牵进去，再下个星期把马牵进去，农民愈发抱怨自己的生活条件越来越差。这时，神父让他把牛牵出去，下周把羊牵出去，再下周把马放出去。结果，农民觉得宽敞多了，心情也愉快多了。
不少企业领导都会将上述故事讲给员工听，告诫员工要学会适应，这是组织文化的一部分。然而，企业文化的属性究竟是什么？今天的企业究竟应当创建一种什么样的文化，才能和员工的需要相吻合呢？
这得从组织的本质说起。组织里面的每个员工都同时是两种人：一种是组织人，要按照组织的规则去行为、忠于自己的职守、胜任自己的工作等；另一种是自主人——有自己的职业生涯规划、个人需求、价值导向、生活方式，希望无论在社会的哪个角落，自己独特的东西都能保持。与两种人相对应地有两种企业文化：一是工具性文化，它与制度相配合，用来促进企业绩效；二是价值性文化，它能够凝聚员工的向心力、体现员工的价值。
工具性文化：弥补制度不足
组织难题：平衡人员的多样性和目标的共享性
每个组织都要有明确、具体、独特的目标，更重要的是这个目标应当具有共享性，即公司全体上下、各个层级的员工和管理者，都和最高领导者一样认同组织的目标。组织目标的实现是由人来完成的，这是组织的另外一个要素。而当今组织人员的一个重要特点是多样性——员工的知识背景、教育训练、价值观、性格特征等都是不一样的。
如果组织里的每个人都按照自己个人的自由意志、价值偏好去行事，人人都将像自由电子一样朝着各个方向走，毫无规则，形成物理学中的“布朗运动”。倘若如此，组织的向心力体现在哪儿呢？组织的执行力怎么获得？组织的目标怎么实现呢？人员的多样性和组织目标的共享性天生就是一对矛盾。组织面临一个永远的难题，就是如何让各种各样的人去实现目标的共享。
军队的执行力很强，首先是因为其目标明确、具体，而且高度共享；其次是因为人到了军队以后经过很长时间的训练，磨掉了个人多样性的棱角。可是企业不可能像军队那样，尤其是高新技术企业的员工通常是受过高等教育的人，不可能完全放弃自己的独特性。怎么解决这个组织难题？那就要通过某种手段使人们放弃自己个人的需要，服从组织目标的要求。
怎么才能让每个人克制甚至放弃个人的偏好而去完成组织的目标呢？大致有三种方案：第一种，结构性或者制度性方案。在组织的金字塔里面，每个人都相当于一个来回乱跑的自由电子，管理者在金字塔里打格子，通过纵横交错的制度、规则和生产流程编织成一个一个的格子，将每个人都安排在其中一个格子里面，想动也动不了。第二种，文化性或者价值性方案。设想金字塔组织里根本没有纵横交错的规则，而是在金字塔的上方放一块强磁铁，这个磁铁会将自由电子朝一个方向吸引，形成电流。这实际上就是企业文化在起作用，利用企业愿景，激励和牵引员工。当然很多企业采用的是第三种：将上述两种揉和在一起。
在制度性的解决方案中，组织有三种控制方式：一种是面对面控制。管理者面对面地去监督员工，使得他们不得不好好干活。这是一种很原始的方法，它的好处是简单、直接，坏处是容易引起员工的对抗。
另一种是技术控制。通过采用生产线的方法将每个人固定在某一个生产环节上，如果这个人的操作出了问题，其上游和下游都会受到影响。这种情况下，每个人都将成为卓别林《摩登时代》里的工业人，不敢乱动。流程和技术的控制使得管理者和被管理者面对面监控所造成的矛盾大为减少，可是随着员工的社会经济地位的提高，这种控制带来了社会和心理的问题。随着个人价值需求的提高，人们不愿意再被固化在流程上，一辈子就干一点点单调的小事。2004年春节后，深圳、珠江三角洲原来的“民工潮”变成了“民工荒”。为什么？因为我们中国的民工——社会底层的员工，他们的价值需求也在变化。
技术控制也不是一个好办法。后来有人提出来更高水平的“科层控制”。科层控制实际上在中国封建社会用得比较成功。为什么中国的封建社会做得那么大？从皇帝到宰相一直到每一个村庄，分成不同的层级，给每个人不同权力，不同权力的人有不同的决策权。“官大一级压死人”，一旦进入科层组织，你有个人的想法也没用，由纵横交错的制度和规定将系统中的每个人死死地限制在格子中，动弹不了。科层控制是一个铁笼子，使任何一个进入铁笼子的都得放弃个人的情感、态度和偏好，按照组织的规定去做事。
制度困境，文化补漏
制度对于企业、社会确实非常重要。相比人治来说，制度能够维护稳定、秩序，保证组织公平，而且由于有规则可依，可以减少管理者与被管理者之间的矛盾。但是仅仅靠制度就会陷入困境。
第一，建立并执行制度的条件很多。其一，制度的设计是不是合理？其二，制定制度时，是不是听取了将受制度约束人的声音？是不是所有人都能理解制度的基本逻辑？如果理解不了，人们就不会遵守制度。其三，制度是不是真的为了促进组织达成目标呢？现实中上述三个条件都不具备，导致制度不能够被执行。
第二，组织的金字塔里面，制度越细，所编制出的格子就越密，给个人留下的自由度就越小。而人天生就想追求自由，不受限制。所以在严密的系统中，人往往想违反制度，甚至从违反制度中获得乐趣。比如，警察拼命去抓那些不系安全带或酒后开车的人，这是要驾驶者遵守制度。开车要系安全带这个制度合理、合法，也能够达到减少交通事故造成人员伤亡的目的。可是如果一位司机没系安全带，开车经过警察的岗楼，警察却没发现，那他的心情会非常愉快。所以，人具有与严密的制度进行博弈的动机。
第三，本质上企业的制度绝大多数是事后诸葛式的。一件坏事发生后，组织便出台某项规定，禁止后来的人做出某些行为。可是今天的企业处于激烈的变化之中，组织的员工经常会面临前所未有的事情。这个时候员工不可能去根据制度来决定自己如何行为。员工行为没有了指南怎么办？
另一方面，科层制的根本逻辑是精心地设计组织的结构和制度，通过纵横交错的格子来规定人的行为。但是任何组织都会不断长大，随着组织的发展，组织内部有的部门权力越来越大，责任越来越小。这时无论组织的外面还是里面，都不再严丝合缝地紧扣在一起。这就意味着在实际的组织中，有些工作没人做，各部门相互推诿。在这种情况下单纯靠制度是解决不了问题的。
如果将管理企业比作建房屋，那么显而易见，水泥和沙子是必不可少的。管理企业并不是用规则的砖块，而是用很多不规则的石头建造房屋。将不规则的石头扣在一起总会出现缝隙。这就相当于企业中出现的“灰色”工作地带或者“工作缝隙”。出现缝隙后，继续找小石头去填补是行不通的，因为小石头仍然是不规则的。这就相当于企业不能再通过成立新的部门或设立新的规则制度去应对新出现的问题。有效填补缝隙的办法，就像山区的农民盖房子一样，一块块不规则的石头垒成墙，将水泥、沙子和水搅拌在一起，和得稀一些，浇灌到缝隙内，水泥流到缝隙内将其填补得严严实实。企业文化就发挥了水泥和沙子那样的作用，它是软的、流动的、灵活的。制度是硬的、刚性的，更难于适应外界的变化。在快速变化的年代，由于企业经常会面临新的问题，所以不能单纯借助制度和规范去指导员工的行动。
这表明，企业文化具有工具性的职能，它可以与制度相配合，促进企业绩效，甚至某些时候能弥补制度的不足，帮助企业获得更好的绩效。企业文化是组织在进化过程中，适应外部环境和整合内部资源而演化出来的一些共同价值观。这些价值观不是硬性规定的，它被认为是天经地义的，对员工的制约比原来管理者所设立的制度具有更强大的控制力。部门和部门之间出现了缝隙，如果按照制度、规定，两个部门都说不是自己的责任，但是如果有一个好的文化，人们就觉得这是自己的事，自愿地填补这个空白。它就像流水一样，哪儿有低洼处，哪儿有缝隙，就填补进去，无孔不入——我把它叫做“流水式作业”。一个企业如果拥有强大的文化，员工将会自愿地填补变革过程中因制度不能规范到而留下的工作缝隙。
我曾经分析过华为的竞争优势。华为有非常精良的管理体系，更重要的是有一套十分强大的文化。这二者相互补充，使华为在艰难的环境中走到了今天。华为的任正非曾说组织是一个架构体系，文化权和思想权是最大的权利。他说对那些不认同华为文化的人，要慢慢来，不着急：不认同华为的文化和价值观，只要好好工作，不违背制度就行。他说这些人进来后，一开始不认同华为文化，但后来发现周围的人都认同，于是觉得自己至少得装出认同的样子，假戏真做，久了就变成真的了。任正非的话道出了文化和制度的不同：制度，员工必须要遵从；文化，员工一开始不一定遵从，但是最后被它同化了。
价值性文化：体现员工价值
工具性文化可以弥补制度的不足，提高组织的绩效。但是，单纯强调企业文化的工具性功能，不利于员工个人价值的实现，最终会导致他们对组织的疏离和不认同。
我接触过一些华为的员工，他们觉得工作太累了。一方面，公司有严格的考评体系和生产作业流程，制度太严密了。公司倡导不折不扣地执行已经制定的流程，个人如果觉得规定不方便，就要以“削足适履”的态度去接受制度。而在体系制度之外，每个员工又被华为强大的文化所约束。比如，本来下班之后可以回家休息或找朋友吃饭，公司的制度没规定大家下班以后不能走，可是大家下班之后都呆在自己的工作室里。周围的人都没走，你就不能走，这是文化氛围。制度虽然严，可能还有一些缝隙可钻，可是文化连缝隙都没有了。
现代组织中严格的制定体系和强大的文化往往弄得员工心力交瘁。在制度和文化的双重压力下，员工只有遵从和服从。很多员工觉得自己成为了组织机器上的螺丝钉，没有自由度，失去了个人自由、个人空间，甚至没有了自我价值。这就是文化的厉害。
我们都知道霍桑效应。哈佛大学心理学专家梅奥等人在上世纪20年代进驻西屋电气的霍桑工厂进行研究，结果发现，劳动条件并不能决定工作效率，起决定作用的是工作当中的人际关系。这一研究引发了管理中关注人类关系的思潮。西方人认识到：在管理中，应该更加关心人际关系，而不是生产和技术；应该削弱管理机构的僵化程度，让它更加人本一些；不要只强调工资和效率，要更加关怀人们的心理需求、关心员工的情感。
尽管如此，梅奥很快受到批评。有人说梅奥等人是“社会工程师”，他们只是努力对工人们的心理进行调节，使人的因素更加符合生产的效率。他们认为梅奥的这一套，本质上是一种“母牛社会学”——给牛吃饱了，母牛就会产奶，并不是真正关心员工。
梅奥之后，有学者提出“社会人”理念，呼唤发自内心地去关注员工，注重员工的群体和社会技能，重构他们的归属感。“社会人”的理念掀起了心理学界对于人类需要的探索。许多研究都表明，人的需要是多元化的，有物质需要、精神需要，还有建立人际关系的需要、充分发挥自己潜能的需要。哈佛大学的麦克里兰教授认为，人有三种需要：一是成就需要，就是想干出点儿名堂，追求工作上的卓越；二是权力需求，就是希望影响别人，让别人按照自己的意愿做事；三是亲和需求，希望与别人建立亲密而美好的人际关系。
时代越开放，社会越繁荣，人类的多元化需求便越充分地展露出来。今天新一代的人成为真正意义上的“自主人”，他们自我价值的崛起对企业的领导者和管理者来说是一个重大的挑战。上世纪六七十年代甚至80年代早期的大学生，毕业之后希望赶快拿工资养活自己，不再向父母要钱。那时的劳动力市场没有放开，离开这个企业在外面找不到工作；而在组织里，如果做得不好，就会受到老板和上司的批评甚至惩罚。在这种高压、强迫式的管理下，领导者不需要什么领导技巧和艺术。而今天这个局面变了，劳动力市场开放了，社会对于人的约束变得相对松弛了。新一代的年轻劳动力的特性是什么呢？他们注重生活质量，忠于个人兴趣，维护自我权利，捍卫自我尊严，漠视权威和权力，厌恶规则的约束等。面对这样的员工，领导者不能仅仅靠严格的制度，一味地强调效率。而在企业中创造一种让他们觉得能够体现个人价值的文化，他们反而可以创造出更高的绩效。
有一些经验和教训值得看一看。上世纪90年代末期，美国在线迅猛发展，将时代华纳收购过来，以嚣张的、疯狂的功利主义的风格在公司里面影响时代华纳的人，结果受到所有时代华纳人的抵制。今天的美国在线时代华纳公司当中，原来美国在线的那些高管已经离任，而不少时代华纳的管理者却仍旧在企业中。原美国在线主张的那种功利主义的文化是短命的，也无助于企业的稳步发展。
相反，深圳的万科地产公司注重人文价值。有一次某分公司没有完全执行公司的程序就把一位下属开除了。这位下属不听从上级的指挥，不利于于公司工作。万科有规定，员工如果工作不胜任先降级，降级之后再不胜任才能开除。现在这位上级却直接开除了下属。下属去总公司告状。他的上级坚持说，把他开除是有道理的，如果总公司推翻辞退决定，自己将离开万科。万科制定的降级而不直接开除是为了保护员工利益。为了坚持公司的基本理念，总经理决定收回辞退决定，让被开除的人回去上班，而他的上级不久真的离开了企业。万科以人为本的文化凝聚了一大批优秀的员工。
在人类的商业活动中，经济利益绝非是首要和惟一的原动力，它在使人们愿意去工作的激励因素排名中是很靠后的。
——Roethlisberger,F.J.,1948
领导人都喜欢无条件地服从组织规则的员工。中国企业的老板们希望人人做雷锋，外国企业的老板们也会将《致加西亚的信》送给每一个员工读。然而，领导人在给员工提出种种要求时，千万别忘了今天的员工是“自主人”。工作提供给人的不仅是一种生存手段，更是一种生活方式。企业文化应当成为关注员工个人价值的终极目的。单纯强调企业文化的工具性功能，最终会导致他们对组织的疏离和不认同。企业的领导人应该反省：企业是否该创建价值体系、关注员工的精神和内在价值呢？