摘要：施工企业成本管理的对象是工程项目，成本管理的目的是为了最大限度降低各项成本支出、提高企业经济效益、增加员工收入，促进工程进度、质量、安全与成本的有机统一。
关键词：施工阶段； 成本管理； 成本控制；
项目进行成本管理及成本控制目的就是为了节约成本，保证项目目标利润的实现。由于施工行业的特殊性，工程公司在项目中标后及时组织工程、经济、物资、设备等人员对项目成本进行分析、策划，编制项目责任成本测算资料，指导项目管理人员有效控制成本并作为项目考核依据，在实施过程中采取事前预测、事中控制、事后分析的方法，狠抓成本管理与成本控制，把实际成本控制到目标成本范围内，实现企业价值最大化。
1 建筑施工项目成本管理存在问题
1.1 成本管理意识淡薄
建筑施工项目管理中，项目经理是整个项目的主管之一，换而言之，项目成本的管控掌握在少数人手中，这对于较大的建筑施工项目而言，项目经理制定的施工计划、成本控制方案等各种基本的工作难以全面，特别对于成本的管理，仍旧以完成项目为首位，不计成本的制定计划。
1.2 成本管理与控制乏力
建筑施工企业项目成本管理普遍存在的问题是成本管理、控制乏力，企业未能构建完善的项目成本风险管控体系，特别在项目的分包、转包过程中，注重价格优势，将转包、分包价格过于控制得太低，致使项目实施过程中出现严重的偷工减料的行为，同时验收把关不严，出现低劣的豆腐渣工程。致使这种问题出现的根源在于项目管理人员在成本控制与质量把控的两个环节没有形成一个稳定合理的平衡，要么在成本控制环节过于偏重，要么在质量把握方面存在一些错误的认识。
1.3 成本管理实施不当
建筑企业施工项目在分包或转包之后，项目经理主管分包或转包后的一切事宜。企业管理制度不完善、监管机构乏力、项目审核脱节等客观问题，项目管理人员为能够确保在企业的考核达标，在项目实施过程中虚报数据，而验收时再出现项目利润低甚至亏本的问题时，已经为时已晚，损失难以挽回。管理过程中针对分包商只负责收取费用而缺乏相应的管控，任由分包工程自行无规无矩的开展，特别对于一些用心不当的管理人员，在企业之外签订合同，私扣材料款项、工程费用，致使分包工程难以开展，更难以确保项目质量。
2 项目施工阶段成本管理及成本控制措施
项目施工阶段的成本管理及成本控制是一个非常漫长而且复杂的过程，从施工的准备阶段一直到施工竣工收尾阶段都需要进行合理有效的成本管理与控制，要合理的分配资源，控制工程的成本，最大化的盈利，就必须对施工的整个过程进行合理化的管理，对不同的施工阶段采取不同的针对性措施降低工程施工的成本。
2.1 施工前项目成本控制
2.1.1 投标文件交底
工程项目中标以后，公司经营部门投标人员应对投标文件对项目部相关人员进行交底，主要向项目部人员全面介绍投标合同背景、合同范围、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本控制的相关因素，使施工项目部相关人员做到心中有数。
2.1.2 上场前期成本预控
成本预控是项目上场前期，通过双预控，合理确定项目的成本开支内容、标准和重大方案的经济比选与优化。成本预控是决定工程项目成本控制方向及其运行轨道的有效机制，是成本管理的关键阶段。
成本预控要以方案预控为基础，具体内容包括：项目组织机构人员定编、项目成本管理体系建立、重大实施性施工方案经济比选、节点工期和总工期预控、工程数量预控、劳务预控、物资预控、机械设备预控、临时工程预控、管理费预控及其他费生产性成本预控、效益策划等内容。
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2.1.3 项目部制度保证
项目部成立以项目经理为组长，总工程师、总经济师、财务总监为副组长，项目各职能部门负责人为成员的成本管理领导小组，全面负责项目成本管理工作。对发现的问题及时采取相关措施并及时纠偏，项目成本控制才能最终落到实处。
2.2 施工过程中成本控制
2.2.1 工程数量控制
项目开工前，工程公司技术部门会同项目部共同对施工图量进行复核，并及时修正施工图数量，对设计工程量分单位工程进行统计，作为施工图工程数量。同时工程技术部门应建立工程数量台账，作为完工后工程数量控制依据，并作为劳务计量节超依据，防止超计量造成项目成本流失。
2.2.2 劳务成本控制
项目部劳务队伍录用采取工程公司挂网公开招标方式录用劳务队伍，严格实行准入制度，对不合格的、黑名单的劳务队伍坚决不予录用，严格控制劳务承包单价。劳务队伍录用后，进场施工前必须与项目部签订书面劳务承包合同，合同签订程序、组成内容报工程公司主管部门批复。对劳务队伍的管理坚持严管与善待相结合，做到管理、监督、技术、物资保障到位，鼓励劳务队伍技术创新、工艺改进，提高生产效率，降低施工成本。
2.2.3 物资成本控制
项目部材料费用在工程成本中所占比例最大，因此加强物资材料管理是提高施工企业经济效益的最重要的途径。项目部自购物资统一由工程公司组织，以邀请招标、竞争性谈判、询价比价等方式有效控制采购单价，降低采购成本。
2.2.4 设备成本控制
根据施工方案、施工工期要求合理安排各种机械设备进场施工。大型设备租赁执行申报、审批制度，严格审查设备状况，合理选择工作量或工作时间结算方式，控制租赁单价。对项目部自有机械设备实行单机（车）核算制度，对设备使用油料、配件及修理费等按工程公司消耗定额，结合现场设备的新旧程度及施工环境等，合理测定消耗标准，实行单机（车）核算，实行消耗费用与设备挂钩，设备与人挂钩。
2.2.5 临时工程成本控制
项目主体工程施工都离不开临时工程，临时工程建设要根据业主工期要求，按照有利于项目管理，有利于安全文明施工及经济适用原则建设。临时工程建设标准安排是否适当，将直接影响项目成本控制整体结果，特别是大型铁路工程施工，如在施工组织设计时对临时工程建设标准过高，造成临时工程成本难以控制，施工便道建设过程中等级和规模考虑不当会直接影响施工进度，在地质不良地区会更加明显。临时工程方案的分两级控制，工程公司在上场方案预控时制定纲领性临时工程方案，项目部在工程公司的基础上制定详细的临时工程实施方案，并在实施前报工程公司审批同意后实施，项目在具体施工前要有详细施工图纸并对施工方进行技术交底。
2.2.6 管理成本控制
项目管理费用支出要坚持节俭理念，按照经济适用原则，采取预算控制，指标包干、限额报销等方式，严格履行审核、审批程序，减少非生产性支出。施工过程中一定要按施组进行施工，施工工期如发生延误，势必会造成各项管理成本的增加，因此，在不影响安全、质量的前提下努力确保工期提前完成，以减少项目管理费用及总成本投入。
3 结语
项目成本管理及成本控制还包括其他方方面面的工作，比如安全、质量方面的成本控制及管理等。总之，项目成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，每一个环节都要按成本控制流程严格执行，并编制成本分析报告，只有做到真正有效控制成本，才能不断提高企业在市场的竞争力。
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[3]孙忠明.对公路工程项目成本管理与控制的几点看法[J].山西建筑，2009（20）：165.
论文作者:洪法
论文发表刊物:《基层建设》2019年第20期
论文发表时间:2019/9/21
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