现代企业竞争优势探源——对核心能力的系统思考，本文主要内容关键词为：现代企业论文,竞争优势论文,核心论文,能力论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
竞争优势是市场经济竞争浪潮中企业提高经营绩效的核心，尤其是在当今时代，全世界的企业都面临着增长的减缓和来自国内和全球的竞争，一个企业能否创造并保持竞争优势对于维持该企业的生存和发展至关重要。
美国著名战略学家波特认为：“竞争优势归根到底取决于企业所能为客户创造的价值。”从经济学的角度讲，企业为客户创造的价值就等于企业提供给消费者的产品所能给消费者带来的收益（即满足程度）扣除消费者为获得该产品所支付的成本。企业所能为客户创造的价值越高，在市场中的竞争优势也就越明显。根据波特的提法，许多企业首先想到的是提高现有产品质量，降低现有产品成本，以提高现有产品的性能价格比，给消费者带来更多的价值。然而他们忽略了这一点，产品质量的提高是有限的，产品成本的降低也是有限的，因此通过这种途径所能给消费者带来的价值增加也是有限的。如果着眼于产品本身的变化，不断开发新产品，不断适应市场上变化的消费需求，甚至引导消费需求，同样可以给消费者带来价值增加，而且这种价值增加没有极限。因此，通过这种途径营造持续竞争优势已经成为现代企业竞争的焦点，这就要求企业必须构建自身的核心能力。
一、竞争优势的基石——正确核心能力
核心能力是一个比较难于理解、较为抽象的概念，从直观的意义上讲，核心能力就是所有能力中最核心、最根本的部分，其作用可以通过向外辐射，作用于其它能力，影响着其它能力的发挥和效果。
美国著名战略学家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）将核心能力解释为“一组先进技术和谐组合”。当然这里提到的技术不是一般意义上的科学技术，它既包括科学技术，又包括管理、组织以及营销等方面的技能；也不是一两项单项技术，而是以一定方式结合在一起的技术群体。比如产品开发能力、制造技能、成本控制能力、营销技能、售后服务水平、市场反应能力等等，这些技术的结合方式和技术的先进水平共同决定着核心能力的强弱，决定着企业开发新产品、服务市场、挖掘新的市场机会的潜力，体现着竞争优势。
核心能力给人的直观印象是高科技，事实上绝不能简单地将核心能力归结为高科技，高科技可能是核心能力中最核心的部分，但绝对不是全部。企业是以赢利为目的的组织，如果没有市场营销与市场预测等其他能力的有效支持，高科技的发展可能具有很大的盲目性，也不可能被有效地推向市场，转化为现实的市场竞争优势。1994年国际互连网络崛起之初，微软公司没有准确地预测网络技术及其产品的巨大前景，仍然埋头于Windows95及WINNT的研究开发工作。后来当微软发现越来越多的人成为互连网用户，网络技术开始成为领导行业潮流的新趋向时，网景公司已在网络浏览器市场占据了80%的份额，微软也处于被淘汰的边缘。好在微软及时觉醒，凭借其雄厚的技术力量和财力，奋起直追，但已丧失先机，勉强与网景打个平手。另外，核心能力既可能以某种先进技术的形式表现出来，如英特尔公司的计算机微处理器技术、佳能公司的影像技术等，也可能以其它形式表现出来，如麦当劳公司快捷的服务体系、美孚公司遍布全球的销售服务机制等。但无论形式如何，核心能力都是多种先进技术和能力的协调集合。例如，微型化是索尼公司的核心能力，它不仅包括产品设计和生产上的微型化，还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导等等。为了形成这一核心能力，公司的技术人员、工程师以及营销人员必须对未来顾客需求的微型化发展方向和自身技术能力的微型化延展方向形成共识，以便于协调各方面的活动。
一般说来，核心能力具有如下特征：
1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力。可以这样说，核心能力是联系现有各项业务的粘合剂，也是发展新业务的引擎。它决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场进入模式，是差别化竞争优势的源泉。比如，卡西欧公司在显示技术方面的核心能力使得其可以参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等方面的经营。2.核心能力应能给最终产品用户带来实惠。换个角度说，核心能力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加。不能给消费者带来实惠的核心能力无法形成企业的竞争优势，核心能力也就不成其为核心能力。3.核心能力应不易被竞争对手所模仿。核心能力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术。竞争对手可能掌握组成核心能力的一些技术，但要将这些技术有机地结合起来，再现本企业的竞争优势却并非易事。可口可乐饮料的组成成分已经不是秘密，然而可口可乐糖浆的配方却一直是可口可乐公司的核心机密。4.核心能力可以迭加。一种核心能力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。德国宝马公司最近拟收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减噪、安全性等方面的核心技术，通过收购将其纳入自己的核心能力体系，进而增强自己的核心能力。这样既能降低研究开发成本，又能缩短核心能力的培育时间。
此外，要正确认识核心能力还必须理解核心产品的概念。核心产品是核心能力的载体，它是一种或几种核心能力的物质体现，同时也是核心能力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组成部分，是联系核心能力与最终产品的纽带。公司通过核心产品的自行生产，防止秘密技术的扩散，将核心能力保持在公司内部。可口可乐公司自行配制糖浆就说明了这一点。企业为了维持核心能力领域的领导地位，就必须在核心产品的生产上维持尽可能大的制造份额。不过，有一点需要指出的是，一个公司最终产品或服务的市场份额不同于其在核心产品生产上的制造份额。比如，英特尔公司在全球个人计算机市场上的份额微乎其微，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额。
有人打了一个比方来说明核心能力、核心产品与最终产品的关系。“企业好比一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是各业务单位（SBUs），树叶、花和果实则是最终产品，而提供营养的根系便是核心能力”。如图1所示：
二、竞争优势之源——核心能力与核心产品
传统的观念将企业看作是一个或几个战略业务单元（SBUs）的组合，企业之间的竞争就是最终产品之间的竞争。核心能力理论则认为，企业是一种或几种核心能力的组合。核心能力隐藏于各战略业务单元（SBUs）和产品之后，不易察觉，但它是客观存在的。一种核心能力衍生出几种产品和业务，跨越传统的市场界限和产品界限。核心能力比产品更稳定，发展更缓慢，产品仅仅是核心能力的短期表现。
图1 核心能力、核心产品与最终产品关系图
资料来源："The core compoetence of the corporation",C. K.Prahalad & Gary Hamel,Harvard Business Review,May-June,1990.
我们可以认为，现代企业在三个不同的层次上展开竞争：核心能力、核心产品和最终产品。如果一家企业将全部能力用于生产制成品，核心产品依靠外部购买，它可能会在最终产品市场上暂时击败竞争对手。然而，其经营活动势必对其它公司的依赖性强，易受其它公司的控制，最终产品也不会具有延续发展的能力；反之，如果一家公司在核心能力的竞争中占了优势，比如在某些新技术应用开发上处于持续领先地位，它就能在开发新产品方面击败对手，保持优势的持续发展；如果一家公司在核心产品的竞争中赢得了绝大多数制造份额，它就可以左右最终产品市场的发展与变革，进而击败竞争对手。独霸电脑芯片市场10余年的英特尔公司，在核心能力与核心产品的开发战略运用上可谓经典。80年代初，英特尔公司就敏锐地觉察到半导体将成为电子、计算机和通讯产业革命的基石，于是决定研制生产微处理器芯片，1985年开始供应 80386芯片，1986年386系列芯片全面上市，作为全球386芯片的唯一供应商，英特尔公司赚足了利润，然而英特尔公司并未因此而冲昏头脑，丝毫没有放慢486系列的开发步伐，1989年4月如期推出486系列。此后， 英特尔公司推陈出新的速度越来越快，不久586系列诞生。1997 年英特尔又推出Pentium系列芯片。 英特尔公司依靠其微处理器技术方面的核心能力，加上核心产品的不断推陈出新，带动了全球个人计算机市场的发展和变革，使部分对手“望尘莫及”，疲于奔命，而自己则牢牢掌握了市场主动权，雄居芯片霸主地位。
可以这样说，市场竞争与其说是基于产品竞争，不如说是基于核心能力的竞争。其实企业在最终产品市场上份额的大小并不完全体现企业的根本竞争力。就好比一棵大树，有了发达的根系，粗壮的树干，就有了牢固的根基和茁壮的生命力。不然，靠嫁接在其它树干上的无根之树，纵有茂盛的树叶，累累硕果，也终究是无根之树。不通过发展核心能力和建立核心产品领先地位的方式来争取市场竞争力的企业最终会在竞争中败下阵来。
我国是世界电视机生产第一大国，然而国内目前生产的彩电大都是模拟彩电，而且大多数企业依靠的是引进国外生产线。1997年2月， 日本NEC公司在其数字化技术的基础上，推出了42 英寸高清晰度的数字电视机，厚度仅9.9厘米，这种电视机通过数字化信息舆数据信号， 是计算机化的电视机。通过它不仅可以看电视、录相，而且微机、互联网、互联网电话、电子信箱、电脑游戏、家居购物等都可以用，显示了它不可比拟的先进性和实用性。这对正大张旗鼓竞相研制生产大屏幕模拟彩电的国内彩电生产企业来说，无疑是晴天霹雳。数字电视机带来的革命是极其残酷的，模拟电视机将在其无可比拟的优点面前而被彻底淘汰！数字电视机就要来了，中国的电视机生产商面临着严峻的挑战。
英特尔公司总裁安迪·葛洛夫曾写过一本书，书名为《只有偏执狂才能生存》，“偏执狂”在这里是指对事物的高度敏感，对市场而言就是不断开发新产品，走在别人前面。在未来的竞争中，只有在核心能力和核心产品方面拥有优势的企业，才能不断开发新产品，保持持续、牢固的竞争优势。可见，核心能力是竞争优势之源。
三、营造竞争优势的途径——发展核心能力
目前，西方企业相对于日本企业处于劣势，不是因为他们的管理人员素质较日本企业差，也不是因为日本企业拥有先进的技术，其主要原因是因为许多西方企业并没有认识到培育核心能力的重要性，有些即使拥有了构建核心能力的潜力但却没有做到。究其根源在于其高层管理者仅仅把企业当作是各个战略业务单元（SBUs）的简单组合，而无法从各个业务单元之间挖掘出某种联系，加以培养并形成自身的核心能力。
实际上，作为一个竞争实体存在的任何企业，都有其自身独具的优势。如果将核心能力的概念加以延伸，我们可以发现：核心能力没有有无之分，只有开发利用程度高低之分。只不过有时有些优势尚没有形成现实的竞争力，仅仅是核心能力的雏形，是处于低级阶段的核心能力罢了。一些企业之所以认为核心能力不存在，是因为忽视了它的存在。“存在就是被感知”，感觉不到的就不存在，这是唯心论。当然，没有被企业管理当局所认识并加以培养的核心能力，无法发挥其作为核心能力的作用，只是一种潜在的核心能力。
发展核心能力就是要建立新的核心能力，或将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心能力是企业整体的资源，核心能力的开发是跨技术、跨部门的战略性行动，必须由企业的领导层组织实施，也只有企业的高层人员才能确定公司未来的发展方向，明了应建立什么样的核心能力，以及为了构建核心能力应如何有效地组织协调各职能部门的活动。
开发核心能力，一般应分以下步骤进行：
1.明确战略意图（Strategic Intent）。企业在全面分析市场未来的发展趋势的基础上，寻找适合于自身发展的未来商机，确定企业的战略目标，即确定公司应发展怎样的核心能力，核心能力的技术内含以及如何将核心能力实现为核心产品。 2. 建立战略结构（ Strategic Architecture）。企业根据既定的战略意图， 确定公司内部未来一段时期内各种资源的分配原则，以便协调管理人员的工作，使公司内部各部门之间的关系清晰、明了。为此，必须打破传统的业务单位之间的界限，设立相应的协作组织，委员会或项目组，来平衡协调公司内部资源的分配，吸收公司外的可用资源。3.战略实施（Strategy Operation）。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织对核心能力和核心产品的开发，对开发过程进行实时控制。早在70年代，NEC 公司就认识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向，据此制定了C&C （计算机与通信）战略，把计算机通信确定为本公司核心能力的发展方向。尔后，NEC公司根据C&C战略，成立了C&C委员会， 由企业高层主管和各部门经理人员组成，负责监督核心能力和核心产品的发展。这些措施使得 NEC公司能够有效地利用各种资源，综合各种互不相干的技术，保持战略意图与短期经营的一致性。在C&C的指导下，NEC很快将核心能力变成了核心产品——半导体。
事实上，核心能力也是一种“产品”，它是公司战略管理的“产品”，体现了公司领导层的战略眼光，反映着公司长期的竞争实力。作为一种产品，核心能力同样具有自身的生命周期，只不过相对于一般意义的产品，其生命周期更长，性质更稳定。对于公司领导层来说，将企业看作是核心能力的集合体，而不是产品的集合体，也有利于高瞻远瞩，从长期的角度来制定企业的发展战略，从传统的对产品的经营转变为对核心能力的经营。
核心能力的形成并非易事，然而一旦拥有了核心能力，便拥有了市场竞争优势。索尼公司正是凭借微型化和其他方面的核心能力如影视技术等，瞄准市场上的微型化需求，数十年来，广泛涉猎于微型彩电市场、微型摄像机市场、随身听市场等等，所到之处，无不技压群雄，独领风骚。而且，索尼公司还在进一步开发新的微型化产品。因此，各大公司都在寻求建立企业的核心能力，以增强自身的竞争力，提高竞争地位。譬如NEC公司是全球仅有的一家同时在计算机、电信、 半导体领域处于领先地位的公司，而且其电子消费品业务也逐渐壮大起来。透过现象看本质，NEC的这些优势都是建立在其核心能力——数字技术基础之上的。其它大公司如本田，也正是因为其拥有引擎和动力机车方面的核心能力，才使其拥有了汽车、摩托车和发动机等方面的竞争优势。
四、维持持续的竞争优势——保护核心能力
核心能力不同于有形资产，它并不因为使用而老化，相反，在应用中还可得到发展和增强。如果要将核心能力归类的话，核心能力应属于无形资产。尽管如此，核心能力并代表永恒，仍需要培养和保护。只有主动地加以培养和保护，摈陈纳新，核心能力才能够保持先进性。如果消极地任其发展，不加以保护，就很可能为竞争对手所窥取、超越，核心能力也就丧失了。
一般说来，以下原因可能导致核心能力的丧失：1.核心能力携带者就是体现和掌握核心能力技术的公司员工，核心能力携带者的流失，可能导致关键技术的外泄或核心能力作用无法发挥。2.与其他企业的合作。目标一些企业通过联盟从西方合作伙伴中获得大量的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，核心能力也就不复存在了。3.放弃某些经营业务。通用、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。
核心能力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失所带来的损失无法估量。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，避免核心能力的丧失。
保护核心能力通常注意如下几个方面：1.加强对核心能力携带者的管理和控制。公司高层管理人员必须清楚地识别公司内部哪些人员是核心能力的携带者。核心能力携带者是公司的宝贵财富，不可轻易流失。另外培养他们对公司的忠诚度对于保护核心能力也至关重要。核心能力携带者可能分布于企业内部不同的业务单位，为了充分发挥核心能力的整体功能，必须消除各业务单位主管人员的本位主义，使其明白核心能力携带者是公司整体的资源，可以在公司内部重新分配。2.自行设计生产核心产品。核心产品是一种或几种核心能力的物质体现。通过自行设计生产核心产品，可以将核心能力保持在公司内部，避免技术秘密的扩散。可口可乐公司自行配制糖浆就是一例。3.不要草率处理某些经营不善的业务。在这些业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力的组成部分或核心能力的携带者。因此，在处理这些业务时务必谨慎。前面提及的通用、摩托罗拉等公司在这方面的教训不可不吸取。
当然，引起核心能力丧失的原因来自于诸多方面，在这里不可能——赘述，但是必须注意对核心能力的保护，这一点至关重要。核心能力是竞争优势之源，爱护核心能力就是爱护企业的生命。
我国企业在核心与核心产品的开发、运用和保护上还做得很不够。有些企业往往花很大的力气开发出一两个很好的产品，之后不是“躺在成绩上睡大觉”不思进取，就是只作一些小改进，舍不得抛弃“自己的孩子”。结果很快就被日益变化的市场和后来居上的竞争对手及越来越多的洋货所淘汰。80年代初，万宝公司通过引进先进的生产线技术，成功地开发出“万宝”系列冰箱。冰箱外观设计漂亮，质量优良，很快成为供不应求的名牌，“万宝”也从一个亏损多年的小厂发展成为全国冰箱行业的“大哥大”。然而成名之后的“万宝”冰箱就没有什么实质性的改革。而同一时期，也是由一个小厂发展起来的海尔公司，其冰箱发展却从家用到船用及冰柜等型号全、品种多的系列产品，稳稳坐上了冰箱行业头把交椅。现在，人们再难寻觅昔日老大“万宝”的身影。
总之，在市场竞争日趋复杂的当今社会，任何旨在赢得长期竞争优势的企业都必须从传统的市场导向观念中解脱出来。“顾客需要什么，我们就生产什么”，企业始终跟随顾客。其实，这只不过是一种简单的“防御”思想，照此去做会使企业始终处于被动地位。中国古代兵书云：“最有效的防御是进攻”。市场应该是创造而不是消极保护，将企业看作是核心能力的集合体，而不是产品的集合体，这样可以促使管理者打破现有业务单位的界限，从各业务单位的空隙中寻找新的商机，生产出某种顾客肯定需要但从未料想到的产品，以引导顾客的消费需求而不是跟随顾客的需求。而且，通过核心能力的开发与利用，还有助于企业实施最有效的竞争战略——不断地发展新业务，开创新的企业独享的市场空间，积极地回避竞争，使企业永远立于不败之地。