精神领导、战略共识与员工职业发展：战略柔性的调节作用_柔性管理论文

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      在当代社会背景下，员工进入组织工作，并不仅仅将工作当做谋生的手段，而是期望能在组织中获得职业发展(刘军、吴隆增、许浚，2010)。而领导作为组织的代理人，期望员工展现出最高的工作动机水平，激发员工持久的工作激情，促使员工全身心地投入工作，为组织创造卓越的绩效(Coyle-Shapiro and Shore，2007)。由于组织期望和员工期望的不一致，组织和员工经常面临强烈的角色冲突(McConville，2006)。如何同时满足员工和组织双方的期望，以往研究没能给出较为完整的解决方案；另外，员工期望与组织期望通常在文献中是被分开来进行研究的，这不能够为我们理解员工一雇主动态关系提供全面的理论分析和有价值的经验证据。本研究认为精神型领导可能是解决前述问题的可行思路之一。精神型领导成为研究人员关注的焦点起源于内在激励理论。为了回答“当缺乏外在激励如物质奖励时，为什么员工仍然能保持工作活力”这个问题，Deci(1971)提出了内在激励理论，并认为当员工是为了享受和挑战而对工作和解决问题感兴趣，而不是为了获得外在奖励，他们更愿意努力工作。正是基于此，Fry(2003)认为，领导者可以通过满足员工对基于使命和成员身份的精神存在感来内在激励他们，从而同时满足员工期望和组织期望(Fry，2003)。此外，精神型领导行为能够促进员工职业发展，还源于精神型领导所独有的特征：以员工为中心(Fry，2003)。换言之，领导者只有让员工感知到组织关心和重视他们的个体需求和目标，员工才会觉得自己是一个内部人(Cheng et al.，2002)，这就意味着员工有可能获得来自于领导者的组织正式系统内和正式系统外的各种帮助和支持，而这些帮助和支持将成为员工职业发展的关键推动因素(Ng et al.，2005)，尤其在中国这种典型的关系导向的社会背景下(杨付、王桢、张丽华，2012)。也因如此，本研究以内在激励理论(Deci，1971)为研究基础，系统探讨精神型领导行为与员工职业发展之间的关系。

      在探索建立精神型领导行为与员工职业发展关系的模型时，我们借鉴了战略人力资源管理的文献，找到其中的一把“钥匙”——战略共识，以帮助更好地解释二者之间的关系。领导行为是员工积极或消极的情绪体验和心理状态的主要来源(Bono and Ilies，2006)，而这些情绪体验和心理状态又会影响到员工的工作态度和绩效(隋杨等，2012)。显然，从理论上整合员工的情绪心理与领导行为之间的关系，是非常必要的(Gooty et al.，2010)。根据战略共识概念，员工战略共识作为个体对组织战略目标的准确理解、认同和承诺一种认知和情感状态(Floyd and Wooldridge，1992；黄再胜，2011)。从这点来说，员工战略共识很可能充当精神型领导影响效应的中介变量。此外，张军成和凌文辁(2011)呼吁应该注重精神型领导研究的情境化，在此号召之下，我们提出了影响精神型领导行为与员工战略共识之间关系的边界条件：战略柔性，以增强研究的情境化特征。战略柔性恰是组织识别外部环境变化、在应对变化的行为和行动中快速地投入资源以及应用自如地投放资源的能力(Shimizu and Hitt，2004)。相应地，考虑到员工基于感知的战略柔性去解读在此情境下发生的领导行为并相应地做出反应，战略柔性可能会影响领导行为的有效性。由此可见，探索员工感知的战略柔性如何调节精神型领导行为与员工战略共识之间的关系，这有利于解决领导领域的核心问题，即对解决“在什么情境下领导能够有效地激励下属”具有重要意义(Van Knippenberg，De Cremer and Van Knippenberg，2007)。

      本研究与以往研究相比，在如下4个方面有所贡献：首先，顺应人力资源管理与组织战略研究相结合的最新发展趋势，我们从人力资源的“本体”——员工的视角重新审视了组织的人力资源管理与组织战略之间的结合，并在战略人力资源管理研究领域中更多地关注员工所扮演的角色——员工感知的战略共识和战略柔性，以便能够被组织成员清晰陈述、准确理解和立即接受，从而有效执行组织战略，实现个体期望和组织期望(Fulmer，Gerhart and Scott，2003；任润、李婧、张一弛，2011)。其次，以往研究很少将精神型领导作为一个高阶变量进行研究，主要探讨精神型领导各个要素对个体、团队和组织等多个层次结果变量的影响机制(Fry and Slocum，2008；Fry et al.，2011，Chen，Yang and Li，2012)。其原因可能在于精神型领导的测量究竟应该采用反映性模型(Fry，Vitucci and Cedillo，2005)、形成性模型(Fry et al.，2011)，还是两种模型都可行？对此，研究者没有给出明确的回答。然而，领导行为作为一个高阶构念，可能比任何单个要素所解释的个体、团队和组织等多个层次结果变量的变异都要多(Wong，Law and Huang，2008)。因此，需要关注精神型领导整体构念的影响机制，拓展精神型领导理论模型。同时，精神型领导理论是在美国文化背景下提出和发展的，虽然目前它被假设为一个普适性理论(Fry，2003)，但是在中国这样关系导向的社会，精神型领导理论是否“水土不服”，以往的研究没有给出清晰的答案，这是本研究需要澄清的问题。再次，本研究从个体层次员工的角度来阐释精神型领导如何影响员工战略共识，进而影响其职业发展，该视角有助于加深对精神型领导作用机制的理解。最后，本研究注重精神型领导研究的情境化并实证探讨和检验了员工感知的战略柔性对精神型领导效应的调节作用。此外，通过检验被调节的中介作用模型，深刻地揭示了精神型领导产生影响的传导机制以及该传导机制起作用的边界条件，丰富和发展了精神型领导理论。

      二、文献回顾与研究假设

      (一)精神型领导

      精神型领导是Fry(2003)在归纳和分析前人关于领导和工作场所精神性的研究的基础上提出的一种新型领导理论。Fry(2003)将精神型领导界定为内在激励自己和他人以满足他们基于使命和成员身份的精神存在感的一种价值观、态度和行为的总和，并指出精神型领导包含愿景(Vision)、希望/信念(Hope/Faith)和利他之爱(Altruistic Love)3个维度。精神型领导三维度模型得到来自不同文化背景的研究者的认同(Aydin and Ceylan，2009；Karadag，2009)，各维度的具体含义如下：(1)愿景，指详细阐述组织各个方面的发展目标，并通过员工努力创造未来的一种发展前景；(2)希望/信念，指确信能够实现组织各个方面的发展目标一种资源；(3)利他之爱，指通过关怀、关心和感激自己和他人而产生的满足、和睦和幸福的一种感知。尽管精神型领导理论是在西方文化背景下提出的，但是我们认为精神型领导在中国文化背景下也是适应的。首先，先前工作场所精神性研究者认为，精神型领导的内涵也起源于东方文化(Chen and Li，2013)。具体而言，道教中的“无为”强调顺应自然，保持和谐，这与精神型领导所注重的基本原则相一致：在领导下属时，必须将自己和他人的意愿与自然相和谐(Cheung and Chan，2005)。此外，佛教中的“利他主义”、“恩情道义”、“正念”、“慈悲”、“智慧”和“平静”正是领导者所具备的积极的精神品质(Avey，Wernsing and Luthans，2008；Brown，Ryan and Creswell，2007；Kabat-Zinn，2000)。其次，根据内在激励理论(Deci，1971)，精神型领导者可以通过满足员工对基于使命和成员身份的精神性存在的基本需求，从而内在激励他们，最终导致更高水平的个人产出和组织产出(Fry and Cohen，2009；Fry and Kriger，2009)。内部人身份感知的概念与高集体主义特征的中国传统文化密切相关，即具有高水平的内部人身份感知的个体愿意牺牲个人利益实现组织目标(尹俊、王辉、黄鸣鹏，2012)。据此推断，我们认为精神型领导及其特征在高集体主义特征的中国传统文化可能会更有效，并不一定在宗教群体中更为有效。最后，近期已有研究者采纳Fry(2003)的精神型领导的三维度模型，验证了精神型领导在中国组织情境下的信度、效度和效标关联效度(Criterion-related Validity)，发现精神型领导的高阶模型具有较高的结构效度，并指出精神型领导能够显著预测员工角色内绩效和角色外绩效(Chen andLi，2013)。

      (二)战略共识

      战略共识最早由Bourgeois(1980)提出，将战略共识定义为处于支配地位的战略决策联盟内部关于组织战略目标和手段的看法的一致程度，该定义在组织战略管理领域被广为接受。随后，研究者在此基础上不断发展和完善战略共识的内涵(Wooldridge and Floyd，1989；Noble，1999)。然而，在战略共识范围方面，主要论及组织各级管理人员，未能涉及员工，忽视了员工在战略管理过程中的重要角色(Boswell，2006；Gagnon，Jansen and Michael，2008)。实践中，只有组织中各级员工深刻理解和普遍认同组织的既定战略，积极投身于战略实施过程，才能有效提升组织的战略执行力，创造组织的核心竞争优势，进而实现组织目标(蒋建武、赵曙明，2007)。此外，值得强调的是，战略共识与现有文献中的组织认同、个人—组织匹配、目标一致性等相近概念明显不同(Stamper and Masterson，2002；任润、李婧、张一弛，2011)。与此同时，相关实证研究也验证了员工战略共识是一个独立的构念(Boswell，2006；黄再胜，2011)。以往研究发现，具有高水平的战略共识的员工会表现出更佳的工作绩效(任润、李婧、张一弛，2011)，更少的任务模糊和角色冲突(Boswell and Boudreau，2001)，更高程度的共享心智模式(Nelson，1997)。

      (三)战略柔性

      由于环境的动态性、复杂性和不可预测性，战略柔性是组织获得持续竞争优势的必备条件(Sanchez，1995)。战略柔性是组织为了达到期望而与内部和外部环境互动，进而持续地塑造环境或及时进行调整，从而在应对变化的行为和行动中快速投入资源以及有效利用资源的能力(Madhavan，1996)。根据动态能力理论，组织的持续竞争优势不仅源于组织所拥有柔性的资源，还必须对所拥有的资源进行有效的利用(Bamey，1991)。于是，Sanchez(1995)将动态能力理论与战略柔性研究结合起来，提出战略柔性二因素模型，包括资源柔性和协调柔性，并在研究中得到了广泛实证支持。其中，资源柔性反映了资源的潜在用途，如资源使用范围、资源转换时间和成本，这是由资源本身的属性所决定。而协调柔性反映了组织有效利用资源的能力，如确定资源的使用范围、识别并建立资源链和调整资源组合，这是由组织本身的属性所决定。然而，目前关于战略柔性的研究大多从组织层面探寻的(Nadkarni and Narayanan，2007；Zhou and Wu，2010)，却忽视了员工对于组织战略柔性的认知和行为上的认同(Delery and Shaw，2001)。资源基础理论认为，员工作为组织内部的一种关键资源，是组织获取可持续竞争优势的主要来源，强调人力资源在组织内很难被复制或模仿，具有战略意义(Wright and McMahan，1992)。由此可见，战略柔性感知水平高的员工是组织获取竞争优势的关键，能够成为组织的战略性人力资本，有利于实现组织战略目标。根据角色理论，员工感知不同水平的战略柔性会相应地影响员工的态度和行为(Lawler，1994)。因此，本研究将从员工对组织战略柔性感知的视角，探讨战略柔性在员工职业发展过程中所起的调节作用。

      (四)概念模型的提出

      精神型领导理论主要是建立在内在激励理论的基础上，认为领导者可以通过满足员工对基于使命和成员身份的精神性存在的基本需求，促使他们更愿意努力工作，从而带来更高水平的个体产出(Fry，2003；Fry and Kriger，2009)。从这点来说，精神型领导是通过满足员工的精神性存在的基本需求来影响员工的个体产出。更进一步地，具有高水平的内部人身份感知的员工具有更强的组织认同(尹俊、王辉、黄鸣鹏，2012)，从而促进员工的战略参与，最终提升员工对组织战略发展目标的理解、认同和承诺的程度，而战略共识的三因素模型恰是战略理解、战略认同和战略承诺(黄再胜，2011)。同时，根据内在激励理论，随着员工战略共识程度不断提高，他们在组织中会感知到更多的卓越精神体验，从而提高了员工的工作积极性，这有助于获取更多的个体产出。可以推论，精神型领导可能通过战略共识来影响员工个体产出，这与内在激励理论的观点相一致。职业发展是员工加入组织最重视的个体产出(Cappelli，2000)。因此，以内在激励理论为基础，我们提出精神型领导通过战略共识对员工职业发展产生影响，从而揭示精神型领导与员工职业发展之间更为深层次的作用关系。

      然而，组织内的行为理论很大程度上并不具备普适性，研究应当建立在丰富的情境信息基础之上(徐淑英、张志学，2005)。在我国转型的社会背景下，组织为了实现竞争优势而采取一系列诸如兼并、重组、淘汰等组织变革措施，员工面临着高不确定性环境。而战略柔性正是应对高不确定性环境的能力(Madhavan，1996；Sanchez，1995)。因此，我们提出了影响精神型领导与员工战略共识之间关系的边界条件：战略柔性，以增强内在激励理论研究的情境化。总之，本研究的主要目的有两点：一是探讨战略共识在精神型领导和员工职业发展之间的中介机制；二是检验在中国组织情境下，战略柔性在精神型领导和员工战略共识之间的调节机制。本研究的理论模型如图1所示。

      

      图1 理论模型

      (五)精神型领导与员工职业发展

      相对其他类型领导而言，精神型领导带有强烈的情感成分和精神提升作用，能够向员工传递清晰且振奋人心的愿景，促使员工产生强烈的使命感，从而为员工带来积极的个体结果(Fry and Kriger，2009)。已有研究指出，精神型领导行为对员工组织承诺、幸福感、生产力和生活满意度都有积极的影响(Malone and Fry，2003；Fry et al.，2007，Fry and Cohen，2009)。类似地，我们可以推断，精神型领导行为会对员工职业发展产生积极的影响。根据内在激励理论(Deci，1971)，精神型领导通过满足员工对基于使命和成员身份的精神性存在的需求，促使员工产生卓越的精神体验，充分调动员工的工作积极性和能动性，从而有效地促进员工的学习与成长(Fry and Slocum，2008；Fry and Cohen，2009)。相反，若在领导过程中缺乏对员工精神性存在的关注和利用，会导致员工空虚、落寞、迷惘，个人幸福感受挫，从而抑制员工对工作的内在动机和热情以及对组织愿景的认可和接受，促使员工体验到消极的工作和生活意义(Fry，2003；张军成、凌文辁，2011)。

      另一方面，我们认为，精神型领导行为的各个维度都有利于员工职业发展。具体而言，首先，愿景是指精神型领导通过清晰界定和详细阐述组织各个方面的发展目标(Fry，2003)，并通过与愿景相一致的言语和行动来传达如何实现这些目标，而这些倡导的目标将会成为员工工作能动性的基础，也是实现目标的路径(Kohles，Bligh and Carsten，2012)。同时，目标既是结果达成又是判断一个人职业发展的标准，因而员工愿意为这样的目标付出更多的努力(杨付、王桢、张丽华，2012)。从这点来说，愿景将会对员工职业发展产生重要的促进作用。其次，希望/信念主要强调精神型领导预示员工在组织中将会有希望的前景，增强员工对未来的希望和信念，从而促使员工在希望和信念中展望未来的发展(Yukl，2006)。最后，利他之爱反映了领导者对员工的爱护、关心和重视，尤其关注并满足员工对基于使命和成员身份的精神性存在需求(Fry，2003)。在这一点上，精神型领导充当顾问和教练的角色，为员工提供职业辅导和职业帮助，激励员工实现成长和发展(Han，2010)。为此我们提出如下假设。

      假设1：精神型领导行为对员工职业发展有正向影响。

      (六)战略共识的中介作用

      工作场所中，个体和组织目标的实现都要经过员工的认同和投入(Ashkanasy and Humphrey，2011)，而战略共识正是员工关于组织战略目标和手段一致性的认同(Floyd and Wooldridge，1992)。以往关于领导行为对员工行为影响机制的研究认为，领导行为并不直接对员工行为造成影响，而需要通过员工的内在心理和认知状态间接的影响员工的行为(Wang et al.，2005；Cho and Dansereau，2010)。基于以上论述，我们可以推断，精神型领导行为对员工职业发展的影响也不是直接的，而是通过员工战略共识的中介作用来传递的。

      更进一步地，我们认为，精神型领导行为能够对员工战略共识施加正向影响。根据内在激励理论(Deci，1971)，精神型领导不是通过物质奖惩来影响员工的行为，而是通过强调组织的愿景、希望/信念和利他之爱，满足员工对使命和成员身份的精神性存在需求，赋予工作和生活意义感，最终激励员工的积极结果(Fry，2003；Fry and Kriger，2009)。在这种情况下，精神型领导促进员工的战略参与，使员工由关注个体目标转变为组织战略目标，增进员工对组织战略目标的理解，从而有利于提升员工战略共识的程度(Ambrosini and Bowman，2003)。与此同时，战略共识对员工职业发展也有积极作用。当员工能够准确理解、认同和承诺组织战略目标时，能够指示员工朝着实现战略目标的方向而努力并坚持，最终达到组织所期望的绩效(Boswell and Boudreau，2001)，则员工的态度和行为符合组织期望的一致性就越高(Boswell，2000)。根据内在激励理论(Deci，1971)，如果员工能够识别出实现组织战略目标过程中的挑战和机遇，他们就会发现自己的努力和贡献对组织战略目标的达成具有突出意义而感知到卓越的精神体验，内在激励员工对组织目标的投入，从而激发员工的积极态度和行为(Carmeli et al.，2009)，而这些态度和行为是员工职业发展的重要决定因素(Steers and Porter，1991；Gibson，2004；Crawshaw，Van Dick and Brodbeck，2012)。为此我们提出如下假设。

      假设2：战略共识在精神型领导行为与员工职业发展之间起中介作用。

      (七)战略柔性的调节作用

      在动态的环境中，战略柔性是组织生存和发展的重要保障(Michael，Barbara and Samuel，1998)，它包括资源柔性和协调柔性，是组织快速而准确地识别市场机会和威胁，有效识别和应用资源，进一步增强组织竞争力(Baker and Sinkula，2007)。相应地，基于感知的战略柔性反映的是员工对组织在动态环境中识别资源和利用资源的能力的判断。据此观点，基于感知的战略柔性水平高的员工，认为组织能够根据环境变化对资源进行重新配置和使用，不断地调整资源组合，进而实现和保持组织的竞争优势。相反，在战略柔性感知水平低的情境中，员工会感知到组织没有能力去应对环境的变化(Sanchez，1995)。因而，对员工而言，战略柔性感知水平是影响个体预测行动结果的一个情境因素。

      我们认为战略柔性能够强化精神型领导行为与员工战略共识之间的关系。具体而言，战略柔性感知水平高的员工相信领导有能力应对环境变化，对领导产生较高的社会认同(Lord and Brown，2004)，而员工对领导的接受或拒绝，决定了领导的效能(Jago and Vroom，1980)。精神型领导行为意味着爱护、关心和重视员工，满足员工基于使命和成员身份的精神性存在的需求，这些会使得员工感知到自己获得领导的认可和信任(Fry，2003)。因此，员工愿意接受精神型领导通过愿景、使命/希望和利他之爱等积极领导行为的影响，从而更倾向于对组织战略目标的理解、认同和承诺，即员工战略共识更易于被精神型领导所塑造。相反，对于战略柔性感知水平低的员工而言，他们往往认为领导在应对变化的行为和行动中快速的投入资源以及应用自如的投放资源的能力较低(Katsuhiko and Hitt，2004)，担心和怀疑领导在组织中不能胜任应有的角色，对领导产生了不信任感，其身份认同与领导发生了分离，而这种较高程度的不信任感和社会认同的分离感使得员工更难于认可并接受领导施加的影响(Olkkonen and Lipponen，2006)。因此，精神型领导虽然认可和信任他们的员工，但是员工对其领导不认可和不信任，这使得领导与员工等双方的关系处于一个不明确的状态，员工为了避免单边的失去自身利益，将会更多关注个体目标，而忽略对组织战略目标的理解、认同和承诺(杨付、王桢、张丽华，2012)。在这种情况下，精神型领导行为也就难以对员工战略共识产生影响。对为此我们提出如下假设。

      假设3：战略柔性调节精神型领导行为与员工战略共识之间的正向关系，战略柔性感知水平越高，精神型领导行为与员工战略共识之间的正向关系越强；反之越弱。

      同时，鉴于战略共识对精神型领导行为与员工职业发展之间关系起到中介作用，进一步地，我们认为战略柔性对该中介效应也有调节效应，即有调节的中介作用。具体而言，对于战略柔性感知水平较高的员工而言，其对组织及其领导产生认同和信任，而这种较高程度的信任和社会认同，使得员工更易于认可并接受精神型领导对员工基于使命和成员身份的精神性存在需求的关注，进而对组织战略目标以及如何调整自己的行为来实现这些目标有着更准确的理解、更强的认同和更高的承诺。同时，随着战略柔性感知水平的提高，员工对如何通过组织及其领导所拥有的柔性资源及其应用能力来完成工作任务也更为得心应手，而这些资源及其应用能力将成为员工职业发展的关键因素，因而此时员工更容易获得职业发展。所以在这种情况下，精神型领导行为通过战略共识影响员工职业发展的可能性就会较高。与之相反，战略柔性感知水平低的员工，往往不信任和不认同他们的组织及其领导，从而其对组织战略目标缺少较准确的理解、较强的认同和较高的承诺。因此，同战略柔性感知水平高的员工相比，战略柔性感知水平低的员工由精神型领导产生较高的战略共识程度将较低。显然，在此情形下，精神型领导行为对员工职业发展的影响效应也就较少地通过战略共识来传导。为此我们提出如下假设。

      假设4：战略共识对精神型领导行为与员工职业发展之间关系的中介作用受到战略柔性的调节；战略柔性感知水平越高，战略共识对精神型领导行为—员工职业发展之间关系的中介作用就越强；反之越弱。

      三、研究方法

      (一)研究对象

      本研究以国内13家大型制造企业集团，分布于全国区域81个独立工作团队为研究样本，调查对象包括团队领导在内的所有团队成员(不含派遣制员工)，每个独立工作团队至少有3名员工和1名团队领导。调研共发放问卷483套，收回372套，最终回收有效问卷为334套，有效回收率为69.15%。此次问卷调查中，员工性别基本平衡，其中男性占51.5%；年龄以中青年为主，其中20岁以下占3.3%，20～30岁占64.4%，30～40岁占25.1%，40～50岁占6.3%，50岁以上占0.9%；教育水平，高中或中专以下占11.4%，大专占29.9%，本科占43.4%，硕士及以上占15.3%；婚姻，已婚占40.4%，未婚占59.6%；入团队期限，1年及以下占40.1%，2年占27.8%，3年占17.4%，4年占6.6%，5年及以上占8.1%。

      (二)研究程序

      本次调查工作主要是由中国人民大学劳动人事学院部分博士研究生和硕士生参与的，数据收集是在各个集团总部人力资源部门的支持和配合下完成的。两类群体参与了调查：团队领导和团队成员，团队领导对员工职业发展进行评价，团队成员对精神型领导、员工战略共识和工作单位中战略柔性进行评价。我们共分3个步骤完成调研过程。第一步，我们首先联系企业的主要负责人，并向其保证这是一份学术性匿名调查问卷，不会涉及企业任何保密信息和向第三方公开企业任何信息。更重要的是，我们承诺通过调查问卷分析将有价值的结果反馈给所调查的企业。在获得企业主要负责人愿意参与本次调研的基础上，我们请求企业主要负责人提供该企业的组织结构图以及相关团队成员名单(包括团队领导和团队成员)。第二步，我们主动联系参与调研企业的团队领导，向其说明调查的目的，并请求团队领导以公司内部联系方式向其下属发送与调查相关的信息，鼓励下属自愿参与调查。第三步，在每个企业我们确定了一名联系人，其职责主要分发与收集团队领导—团队成员匹配问卷，填写完后填答者将问卷封入信封以保证问卷保密以及匿名，并选择可将问卷直接交给联系人，或者直接将问卷寄回给调查者。在回收完所有团队领导—团队成员匹配问卷以后，我们首先按照之前已编号的问卷进行配对，作者将有效问卷按照预先设计的数据结构录入到电脑，最后由本研究作者将所收集的数据进行整理和分析。此外，根据杨付、王桢和张丽华(2012)的建议，本研究在问卷调查过程中，设置了社会赞许性题目，通过删除赞许性倾向严重的样本单元来控制同源方差的影响。

      (三)研究工具

      通过文献梳理，确定相应的主观测量题项。邀请3位人力资源管理专业硕士进行了并行的、双盲的“翻译—回译”程序以确保概念同一性。研究中所有问卷的测量均采用5点计分法，从“1”=非常不符合到“5”=非常符合。

      精神型领导。采用Fry、Vitucci和Cedillo(2005)编制的精神型领导问卷，包含愿景、希望/信念和利他之爱等3个维度，共17个条目，举例条目为：“我的组织愿景能够激励我表现出最好的绩效”。虽然Fry等人编制的精神型量表的信度和效度已在西方情境下得到广泛验证，但是在中国情境下还缺乏充分的证据(张军成、凌文辁，2011)。因此，本研究对该量表进行相应的信度和效度分析。首先，对17个条目进行探索性因子分析，结果表明3个因子是稳定存在的(见表1)。其次，采用验证性因子分析，检验数据是否符合三因子和一个高阶因子模型，结果显示数据拟合较好(

=47.825，df=48，NNFI=0.977，NFI=0.970，CFI=0.985，RMSEA=0.055)。最后，此量表在本研究内部一致性系数(Cronbach's Alpha)为0.762。因此该量表在中国情境下具有较高的信度和效度。

      战略共识。采用黄再胜(2011)编制的员工战略共识问卷，包含战略理解、战略认同和战略承诺等3个维度，共13个条目。采用验证性因子分析，得出战略共识三因子模型具有良好的结构效度(

=61.594，df=17，NNFI=0.896，NFI=0.916，CFI=0.937，RMSEA=0.089)，此量表在本研究内部一致性系数(Cronbach's Alpha)为0.784，举例条目为：“我非常愿意执行与组织战略相关的任务”。

      战略柔性。采用Sanchez(1995)编制的战略柔性问卷，包含资源柔性和协调柔性等两个维度，共6个条目。采用验证性因子分析，得出战略柔性二因子模型具有良好的结构效度(

=13.134，df=8，NNFI=0.987，NFI=0.982，CFI=0.993，RMSEA=0.044)，此量表在本研究内部一致性系数(Cronbach's Alpha)为0.719，举例条目为：“我认为我们组织现有资源从一种用途转变到另一种用途的成本和难度较小”。

      表1 精神型领导量表的探索性因子分析结果

      

      职业发展。采用Bedeian、Kemery和Pizzolatto(1991)的量表来测量员工职业发展，并由员工的直接团队领导评价，包括两个条目：(1)在当前组织中，这个员工能实现他/她的职业目标：(2)在当前组织中，这个员工能获得成长和发展。此量表已经被广泛使用于中国情境下的实证研究(刘军、宋继文、吴隆增，2008；Wei，Chiang and Wu，2012)，并显示出良好的信度。此量表在本研究内部一致性系数(Cronbach's Alpha)为0.745。

      控制变量。本研究在分析中控制了可能对员工职业发展产生影响的个人特征，包括下属的性别、年龄、受教育水平、婚姻和工作年限。其中，性别和婚姻是分类变量(性别：男=1，女=0；婚姻：已婚=1，未婚=0)，其余都为连续变量。具体理由如下：首先，男性与女性在职业发展过程中有很大不同。女性一般倾向比较狭隘的职业，因为她们认为，有很多工作不适合自己，而男性往往比女性能够获得更多的职业选择机会(Creed，Conlon and Zimmer-Gembeck，2007)。其次，与年龄大的员工相比，年龄小的员工会更多地参与职业相关的学习和发展活动(Maurer，2001)。再次，教育水平与工作年限可以看作为员工在职业发展过程中的经验资源(Gardner，Gino and Staats，2012)，员工经验资源越丰富就越能实现自己的职业发展期望(Cronin and Weingart，2007)。最后，Becker(1981)婚姻理论强调婚后夫妻之间的劳动分工。显然，婚后的劳动分工会在不同程度上影响了夫妻彼此之间工作时间与精力，从而影响其职业发展。此外，参照以往有关职业发展的研究(Chay and Aryee，1999；Gibson，2004；Wei，Chiang and Wu，2012)，本研究将性别、年龄、受教育水平、婚姻和工作年限作为控制变量。

      (四)分析方法

      本研究首先采用PASW STATISTICS 18.0统计软件对精神型领导进行探索性因子分析，再通过LISREL 8.80统计软件进行区别效度的验证性因子分析，以检验理论模型中所涉及的员工自评变量的区别效度，并对研究的变量进行了描述性统计分析，从而揭示各个变量间的相关关系，进一步为本研究的理论模型提供初步验证。然后，我们采用层次回归分析对假设1的直接效应和假设3的调节效应进行检验，并通过交叉验证法(Cross Validation)去验证假设2的中介效应。最后，根据Preacher，Rucker和Hayes(2007)的建议，来检验假设4的被调节的中介作用模型。

      四、数据分析与结果

      (一)变量区分效度的验证性因子分析

      本研究中的员工职业发展由其团队领导评价，而精神型领导、战略共识与战略柔性均由团队员工自评，可能存在同源方差，从而降低研究效度。因此，根据Podsakoff、Mackenzie、Lee和Podsakoff(2003)的建议，采用共同方法偏差的统计检验与控制方法，检验员工自评的精神型领导、战略共识与战略柔性是否存在同源偏差，并考察各变量之间的区分效度。除了基准模型(

)之外，本研究还假设了所有的备选模型，其中3个二因子模型(

)和1个单因子模型(

)。从表2可以看出，三因子基准模型具有可接受的拟合度(

=42.739，df=24，NNFI=0.962，CFI=0.975，RMR=0.031，RMSEA=0.048)，显著优于备选二因子模型和单因子模型。此外，根据杨付、王桢和张丽华(2012)的方法，

与AIC是用来比较基准模型与备选模型的，基准模型与备选模型的差异检验表明，四因子基准模型与4个备选模型差异显著，即基准模型优于备选模型，而通过对AIC值(所得值越小越好)的比较可知，基准模型亦优于备选模型。因此，数据分析结果表明，三因子模型能更好地代表测量的因子结构，上述变量具有良好的区分效度，确实是3个不同的构念。

      (二)变量之间的描述性统计分析

      表2 验证性因子分析结果

      

      注：n(成员)=334；SL表示精神型领导；SC表示战略共识；SF表示战略柔性；+代表两个因子合成一个变量；**p＜0.01。

      表3 均值、标准差和相关矩阵

      

      注：*p＜0.05，**p＜0.01，n=334。

      表3显示了各变量的平均值、标准差以及各变量间的相关系数。从表3可以看出，精神型领导与战略共识(r=0.415，p＜0.01)、战略柔性(r=0.280，p＜0.01)和职业发展(r=0.109，p＜0.05)都显著正相关；战略共识与战略柔性(r=0.487，p＜0.01)和职业发展(r=0.186，p＜0.01)也显著正相关；战略柔性与职业发展(r=0.263，p＜0.01)也显著正相关。这些相关性与理论预期的关系相一致，这为假设提供了初步支持。

      (三)假设检验

      通过层次回归分析来检验假设1和假设3，表4显示了分布回归的结果。统计分析结果表明，精神型领导行为对员工职业发展有显著的正向影响(M5∶γ=0.080，p＜0.05)，假设1得到验证；精神型领导行为和战略柔性的交互项与战略共识之间存在显著的正相关关系(M3∶γ=0.100，p＜0.05)。为了进一步深入分析精神型领导行为与战略柔性的交互项是如何影响员工战略共识的，按照Aiken和West(1991)的建议，我们在图2中绘制了在不同程度的战略柔性水平上，精神型领导行为和员工战略共识之间的关系。可以看出，随着战略柔性由低到高，精神型领导行为对员工战略共识的正向影响越强，假设3得到验证。

      表4 层次回归分析结果

      

      注：*p＜0.05，**p＜0.01，***p＜0.001，n=334，所有系数为在稳健标准误(Robust Standard Error)下的固定效果的估计值(γ)。

      

      图2 战略柔性对精神型领导行为与员工战略共识之间关系的调节作用

      表5 中介效应检验结果

      

      注：*p＜0.05，**p＜0.01，***p＜0.001，n=334。

      表6 被调节的中介效应路径分析结果

      

      注：*p＜0.05，**p＜0.01，n=334。CI=confidence interval。Bootstrap samples=5000。

      为了检验假设2，即战略共识对精神型领导行为—职业发展之间关系的中介作用，我们遵循Preacher和Hayes(2008)、Cheung和Lau(2008)、Yuan和MacKinnon(2009)的建议，采用非参数百分位Bootstrap方法、偏差校正的非参数百分位Bootstrap方法、无先验信息的MCMC法和有先验信息的MCMC法同时进行中介效应分析，共同检验精神型领导行为通过战略共识到职业发展的间接效应是否显著异于零。这种交叉验证法(Cross Validation)可以有效增加中介效应分析的统计功效。表5列出了4种方法用于检验假设2的中介效应检验结果，4种方法检验的结果都表明精神型领导行为通过战略共识对员工职业发展的间接效应是显著的，而且95%的置信区间都不包含零。因此，假设2得到验证。

      最后，根据Preacher、Rucker和Hayes(2007)推荐的检验调节的中介模型的方法，来检验假设4提出的一个调节的中介效应模型。结果如表6所示，显示了战略柔性低组、高组的间接效应、差异值以及显著性、95%CI。结果表明，在战略柔性感知水平高的个体中(高于均值一个标准差，indirect effect=0.054，SE=0.018，p＜0.01)，精神型领导通过战略共识对职业发展的间接效应显著高于战略柔性感知水平低的个体(低于均值一个标准差，indirect effect=0.031，SE=0.011，p＜0.01)，并且差异也达到了显著(indirect effect=0.023，SE=0.012，p＜0.05)。此外，在不同程度的战略柔性水平上(高于均值一个标准差、低于均值一个标准差和差异值)，95%CI都不包含零。因此，假设4得到支持。

      (一)精神型领导：员工职业发展的“航标灯”

      本研究提出的假设1描述了精神型领导行为与员工职业发展之间的关系。实证检验支持了假设1，表明精神型领导行为积极影响了员工在组织中的职业发展前景。这与以往研究观点具有一致性，比如Fry(2003)、Malone和Fry(2003)、Fry等(2007)、Fry和Slocum(2008)以及Fry和Cohen(2009)等研究都指出精神型领导行为是影响个体心理和行为的一个重要因素，最终内在激励员工追求个人的积极结果。结合这一发现，我们认为，在员工与领导的交换过程中，员工为了获得个人职业发展，期望与领导形成良好的互惠关系，在完成工作任务的过程中主动寻求如何满足组织及其领导要求(Blau，1964)。这样，员工就特别在意领导的行为以及对行动的反应，而这种行为和反应又直接影响员工的心理和行为(Tyler and Lind，1992)。事实上，根据精神型领导内涵，可以推论，它是员工职业发展的“航标灯”，对员工职业发展起着指示作用和动机作用。

      (二)战略共识：员工职业发展的“催化剂”

      精神型领导作为新近提出一种领导范式，尽管在精神型领导及其有效性方面的研究已经取得较大的进展，但是，要全面地理解精神型领导行为与员工职业发展之间的关系，还需进一步探索其发挥作用的机理。假设2描述了精神型领导行为、战略共识与员工职业发展之间的关系。从实证结果来看，假设2获得了统计检验的支持，表明精神型领导行为对员工职业发展的影响不是直接的，而是通过战略共识的中介作用来传递的。这与Piccolo和Colquitt(2006)、Detert和Burris(2007)、Cho和Dansereau(2010)以及Kwan、Liu和Yim(2011)等人具有相同的观点，即领导行为并不能直接对员工的行为造成影响，而是需要通过员工的工作环境感知、内在心理、认知状态等间接影响员工的行为。由此我们认为精神型领导可以通过满足员工基于使命和成员身份的精神性存在需求来影响员工战略共识，并通过员工对组织战略目标的理解、认同和承诺的一致性等积极认知状态，即战略共识这个传导机制对员工职业发展施加正向影响。因此，我们认为战略共识是员工职业发展的“催化剂”。

      (三)战略柔性：员工职业发展的“保护伞”

      假设3预测了战略柔性在精神型领导行为与员工战略共识之间关系中所起的调节作用。结合调节效应图(图2)可见，员工战略柔性感知水平越高，精神型领导行为对员工战略共识的正向影响就越强。这与Lord和Brown(2004)、Olkkonen和Lipponen(2006)以及Van Knippenberg、De Cremer和Van Knippenberg(2007)等研究结论一致，他们认为，员工对领导若产生较高程度的信任和社会认同，他们就更愿意认可并接受领导对员工行为乃至工作绩效施加的影响。再有，假设2和假设3所揭示的关系进一步表现为被调节的中介作用模式即假设4，它表明了战略柔性调节了精神型领导行为对员工职业发展之间关系的中介作用，可见，员工战略柔性感知水平越高，战略共识对精神型领导行为与员工职业发展之间关系的中介作用就越强。由此我们认为战略柔性在员工职业发展过程中起着“保护伞”的作用。

      六、理论意义

      本研究从以下方面对现有文献形成贡献。

      (1)丰富精神型领导与其后果变量关系及相关作用机制的研究。与以往研究不同，本研究从员工战略共识的视角分析了精神型领导行为对员工职业发展具有积极影响，验证了精神型领导是通过战略共识影响员工职业发展，这为解释精神型领导的作用机制提供了新的理论视角，对于揭示精神型领导行为的影响过程这个“黑箱”有理论建构意义。

      (2)领导行为并非发生在真空中(Yukl，2006)，员工的战略柔性感知水平提供了精神型领导行为发生的组织情境，对精神型领导的情境化和有效性进行了进一步地佐证。换言之，员工战略柔性感知水平成为员工解读精神型领导行为的一面“透镜”，进而影响领导的有效性。更为重要的是，本研究通过被调节的中介作用模型考察了精神型领导行为与员工职业发展之间的作用机制，这与原来单一研究中介作用或者调节作用的方法相比，能够更全面、更系统地考察中介变量和情境变量的综合作用过程。

      (3)从关注和满足员工精神性存在需求的视角，对员工职业发展影响因素研究的推进，拓宽了职业开发与管理的研究领域。中国组织情境下，什么样的员工能够获得好的职业发展呢？针对这一问题，以往研究发现，研究员工职业发展的影响因素，3个理论视角值得借鉴：人格特质(Boudreau，Boswel and Judge，2001；Lee，Sheldon and Turban，2003)、个人与组织匹配(Bretz and Judge，1994)、领导成员交换(Sparrowe and Liden，2005)。虽然先前研究都有从3个理论视角探讨了员工职业发展的影响因素，但并未检验影响员工更为一般、积极的心理状态作用，而这种作用体现在精神型领导行为对员工的内在心理和精神状态的深刻影响。虽然这些成果令我们对员工职业发展影响因素的认识不断深化，但这些零星发现仅是开拓性的并非系统研究的结果，目前理论界的积累显然也不充分。而且，以往也没有涉及精神型领导行为对员工职业发展影响的直接相关研究。在这种情况下，本研究从关注和满足员工精神性存在需求的视角，研究了员工职业发展的前因即精神型领导行为，并寻找到打开员工职业发展的“黑箱”的一把“钥匙”即员工战略共识。由此可见，这一研究结果为解释员工职业发展的前因提供了新的理论视角。

      七、实践启示

      本研究获得的一些新颖结论，为怎样才能同时满足员工与组织双方的需求这一重要问题提供了新的思路，对中国企业管理实践具有重要的指导意义，主要表现在：(1)重视员工的价值感受在实现领导有效性过程中所扮演的重要角色，不仅需满足员工的物质需求，还应关注员工的精神性需求，实现“两手都要抓，两手都要硬”。根据精神型领导理论，精神型领导对员工精神性需求的重视，意味着在一定程度上对以往领导研究“领导者中心”视角的放弃，逐步转向重视“员工中心”或“追随力”视角(Fry，2003)。从这点来说，这种较高程度的重视员工的精神性需求，使得员工更易于认可并接受领导施加的影响，增强了领导的有效性。因此，中国企业应当重视员工的精神激励作为提升组织竞争优势的重要工具在企业人力资源管理中的重要作用。

      (2)倡导员工“心往一处想，劲往一处使”，保持员工行动与战略要求的一致性，打破战略执行“曲高和寡”、“知行隔离”的尴尬局面，遏制战略决策过程中“一言堂”现象。目前，随着市场化和经济全球化程度的不断推进，我国企业已经步入从自由竞争向战略竞争转换的时代(黄再胜，2011)。在这转型期，企业的战略共识“缩水”现象比较严重，员工无法充分地理解并认同组织战略目标的内涵，进而导致不能更好地理解、认同和承诺组织战略目标对自己行为的期望及相应的角色要求，精心制定的战略并不能得到有效执行，正如“心往一处想”与“劲往一处使”得不到员工的普遍认同和积极投入(任润、李婧、张一弛，2011)。针对这一问题，本研究的结论表明，下属的战略共识能够传导精神型领导对下属职业发展的影响。因此，企业领导应当努力通过一些适当的人力资源管理政策和行动，比如重视和加强员工战略共识的培育和管理工作，从而提升员工战略共识程度。

      (3)识别外部环境变化，应对变化的行为和行动，塑造和强化员工职业发展的“保护伞”，从“静态导向观”向“动态导向观”转化。由于环境的动态性和不可预测性，企业已有的竞争优势很难长期保持，而战略柔性作为应对环境变化的手段，对企业保持长期竞争优势就显得越发重要(Sanchez，1995)。本研究最为重要的发现是员工透过企业战略柔性感知水平这面“透镜”来看待领导行为并相应做出反应，即精神型领导对下属职业发展的整个影响取决于下属在多大程度上感知到企业的战略柔性水平，员工战略柔性感知水平从而也决定了战略共识对精神型领导—下属职业发展关系的中介效应的大小。该发现对企业管理实践有重要的启示，企业领导应该充分认识到战略柔性对企业保持长期竞争优势的重要意义，还应积极出台相应的制度和奖惩措施来支持企业领导主动寻求如何创造更多的柔性资源及其应用能力，从而帮助员工形成较高的战略柔性感知水平。

      八、不足与展望

      作为一个创新型研究，我们虽然得到了一些鼓舞性的结论，但是依然存在一定的不足和值得深入研究的地方。首先，就正如张军成和凌文辁(2011)指出的那样，需要更为深入地探讨和研究精神型领导的内涵、产生机理和实施效果，从而才能更为有效地解决如何同时满足员工和组织双方的需求这一重要问题。然而，本研究只是简单地指出了员工个人期望与组织期望不一致的现象，并给出了一种解决思路。同时，根据本研究对精神型领导相关研究的梳理可以看出，精神型领导仍处于发展初期的概念化阶段。因此，未来研究不仅有必要对精神型领导理论与其他领导理论的区别和增量效应进行可信的理论和实证探讨，还需运用深度访谈等质化研究的方式，进一步探索精神型领导对下属心理和行为的影响过程，进而丰富精神型领导与其前因和后果变量关系以及相关作用机制的研究，并加以实证检验。

      其次，本研究将战略共识这一变量纳入到精神型领导行为对员工职业发展影响的研究中进行探讨，并考察了战略柔性的调节作用，具有一定的尝试意义，结果也初步证实了员工战略共识在精神型领导—员工职业发展之间关系中起到中介作用，但是我们仅找到了打开员工职业发展“黑箱”的一把钥匙，未来的研究还需继续寻找新的“钥匙”。此外，根据需要—供给匹配观点，研究员工职业发展的“保护伞”即员工战略柔性感知水平的调节作用，除了需要满足员工的感知水平外，还需要了解员工的实际需求，只有当员工的实际需求得到满足时，组织的供给才会对员工职业发展产生显著的影响(Cable and Judge，1994)。因此，未来研究可以考察员工战略柔性感知水平的期望与需要—供给匹配程度的调节作用，进一步丰富战略柔性在组织行为学领域的研究。同时，值得强调的是，本研究没有把文化因素包含进来作为调节变量，因此，尽管各个假设都得到了支持，我们的结论是否能够适应于其他的文化情境，还需要进一步研究。

      最后，与以往的很多实证研究一样，在研究设计方面，本研究进行的是横截面设计，因而并不能真正推断变量之间的因果关系。尽管我们从理论上构建了精神型领导与员工职业发展之间的关系的一个整合模型，并通过领导者与员工配对调查等多来源收集数据，提高研究结论的可靠性。但是，这并不能有效排除逆向因果关系，即到底是精神型领导引导了员工职业发展，还是因为员工职业发展的成功造成上级愿意更多的关注员工的精神性需求？此外，本研究虽然从理论层面推导出战略柔性不仅调节精神型领导行为与员工战略共识之间的正向关系，而且进一步推导出战略柔性调节战略共识对精神型领导行为与员工职业发展之间关系的中介作用。同时，本研究的横截面研究数据也支持该理论模型。然而，横截面研究数据无法有效地反映本研究的阶段特征。显然，这对揭示变量间的因果关系和阶段性略显不够，未来研究应采用纵向研究设计，可以考虑在多个时间点对多个变量进行同时测量，然后考察这些变量的变化和变量间的影响关系(Polyhart and Vandenberg，2010；杨付、王桢、张丽华，2012)。

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