儒家文化与现代管理——关于“中和”思想的理论追踪与实际应用，本文主要内容关键词为：儒家论文,文化与论文,实际应用论文,理论论文,思想论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国管理哲学被西方改造或理解为一种人本主义的管理思想。但中国的传统管理哲学并非一般的人本主义。也并非如某些论者所认为的民本主义，以儒家为主提出，并在实际上为诸子百家所普遍接受的是一种综合考虑组织与个人关系的特殊管理哲学。它把组织的稳定性作为管理的基本目标，同时承认组织的基础是人，组织稳定依赖于人。因此，管理的基本点是人，就构成了中国传统管理哲学的基础。
人本主义
中和管理的本质即它是一种特殊的人本管理，而传统的人本管理并不能简单地用于现代管理，一个最明显的理由是，组织人本主义的管理哲学产生于古代农业社会，适合当时社会生产力低下和生产活动分散化的经济状态。现代社会无论就生产的组织方式还是就个人的充分自由权而言，传统人本主义管理都是不可接受的。
但是，传统人本主义经过适当的改变，却可能是任何一个优秀的、长期保持成功的企业的管理哲学。而且企业的成功在很大程度上取决于是否奉行这一原则。日本企业在长期经营中形成的所谓“团队精神”，所谓“命运共同体”，正是建立在组织的人本主义的管理哲学之上的，从组织考虑，组织要维护每个人的权利；从个人着眼，个人应维护组织的生存和发展，个人的利益通过组织的发展而得到维护和提高。
日本企业对职工的努力工作并不提供大量资金，但予以组织内的适当的荣誉。这种激励比物质激励更大。目前风靡世界的电子宠物，是日本某企业的一位女职工发明的，但这位女职工并未得到大量奖金。而她在面对记者采访时却十分坦然地表示，能为企业做出贡献是非常快乐的，有没有奖金对她来说无所谓。威廉·大内在《Z理论》一书中举出的例子很有代表性：一家在日本的美国公司让员工把提高生产率的建议放在建议箱内，声称对实行后确能提高生产率的建议，企业把增加的效益的一部分作为奖金发给建议人。这个制度实行了半年，却未收到任何建议。美国主管感到困惑，召见了部分员工询问原因。日本员工回答说：“没有人能够单独提出一个工作改进意见。我们在一起工作，我们当中任何观念都是得自于观察别人，和别人交谈。如果只有一个人要为这个观念负责，我们所有的人都会觉得不好意思。”公司于是就改革建议制度：工人集体提出建议，奖金发给整个集体。工人可把奖金积存起来，年底聚餐或集体旅游。此后，合理化建议才在厂里出现。
大内和帕斯卡尔等管理的研究者都把这种情况看作是日本人的集体价值观的体现。这种看法大体上是正确的。组织中的人本主义，不是简单的集体主义。其主要内容是，组织必须充分考虑到个人的利益，组织同时又是个人的利益共同体。组织的人本主义一旦变成简单的集体主义，它的积极的建设功能就会丧失。
严格说来，大内等人在对日本管理的研究中感到惊异的事，在中国是司空见惯的。在中国过去的国营企业中，职工的集体荣誉感、对组织的依赖以及其他与组织相关的观念都是非常强烈的。而在相当长的一个时期内，职工的工作积极性也是无与伦比的。
企业的组织人本主义意味着企业和职工都应该把企业的兴盛放在第一位，企业员工与企业结合成一荣俱荣、一损俱损的关系；同时企业又是员工的企业，要兼顾员工的利益。这其实正是许多企业成功的关键所在。
中国企业最易实行组织人本主义的管理哲学。所谓“天下为公”，正是一种组织人本主义的思想。这一思想在许多中国人心中有深刻的烙印，这不光是中国企业在组织人本主义的传统中形成的个性，而且也因为多年来中国实行的一直是组织的人本主义的管理哲学，在有了较大的经营自主权之后，企业一旦对其有所革新，它就很容易释放出力量。
上海第十印染厂是全国闻名的绒布出口专业厂，在1988-1989年进行了大规模的老厂改造，然而那时恰逢整个社会经济滑坡、市场疲软，但该厂却在如此困难的情况下，实现了良好的经营目标。该厂厂长在职代会上提出的“艰苦奋斗、勇挑重担、顾全大局、难中取胜”的“十印”精神，以要求职工为工厂做贡献为主调。但是在具体的管理中，厂长却非常注重职工的实际困难，强调民主管理，建立“厂长信箱”，采纳职工意见，注意随时沟通，对专门人才实事求是地解决了职称问题。花大力气改善职工的生产环境，改建食堂、浴室等生活设施，安装车间空调，组织舞会、歌会、文艺演出等。
上海自行车三厂是中国名牌“凤凰”牌自行车的生产厂。这个厂用“凤凰盛，职工富；凤凰丧，职工穷”的道理反复教育职工，同时组织编写几十万字的《凤凰三十年》厂史，开展学厂史、忆传统的活动，使职工“忆凤凰、爱凤凰、为凤凰”，树立奉献观念。因此，企业已经有了使职工与企业结合成利益共同体的条件。
严格说来，组织人本主义的管理哲学要有长期的稳定环境，需要领先教育（教化），解决利益相关的实际问题、组织领导人的道德示范才能被接受。
企业组织的人本主义管理哲学有下述基本原则：
(1)企业组织高于个人，企业目标先于个人目标。
(2)企业组织是所有员工的共同的组织，组织与员工有着共同的利益和需要。
对这种共同利益的需要，除了以适当的分配方式保证员工的利益增长与企业的利益增长一致外，也需要通过教育和感化来使员工认识到其与企业的共同利益所在。短期和长期的雇佣制不是形成这种认识的根本手段，但长期的雇佣制显然更有利于对员工的培训和教育。
(3)企业组织要关心员工，给员工提供充足的机会来满足其个人的需要，来发展其个人的专长、受好和事业，即企业组织人本主义除了要求员工服从组织的目标外需要更多地顾及员工的利益。资本积累初期采用的超额的榨取剩余价值的做法，只会导致资本与劳动的对抗。现代企业的员工很大程度上更需要发展自身的潜力，实现自我价值。提供公平的机会使他们提高自己的专业能力，让他们在企业活动中发展自己的事业，这不光是个人的需要，也是企业组织的需要。
(4)企业组织要依靠每个员工来实行管理，使员工充分参与企业组织生活。让员工参与管理的目的之一是使员工通过这一过程来增强作为组织成员的观念，即通常所说的主人翁精神。同时，员工由于参与了管理决策，也就有了实现具体工作目标的承诺，增强了工作责任感。在这个意义上说，让员工参与管理也是一种教育手段和管理手段。
(5)企业要把非正式组织与正式组织结合起来。企业中存在非正式的组织。自梅奥以来，这一看法已经受到普遍的重视。非正式组织的效用也得到了较深刻的研究。在霍桑的试验中，非正式组织也同样具有促进生产效率提高之功能。从传统的人本主义角度来看，非正式组织是与正式组织对抗的力量。但在现代企业中，非正式组织的存在是一个普通现象，其作用也并非单纯地与正式组织相对抗，把非正式组织与正式组织结合起来，是解决对抗而又发挥非正式组织积极作用的正确方法。
组织稳定性目标
以组织稳定性为目标，是整个中国传统管理哲学的主题，也是中国传统管理哲学的组织人本主义的主题。中国知识分子历来把“修身，齐家，治国，平天下”作为自己最高目标。家、国、天下是社会组织的三个等级。齐、治、平三者方法、手段各有不同，而其实质无非是维持各级组织的稳定性目标。在企业管理中，企业也有不同的管理层。企业的各项事件的决策、计划执行、信息的上传下达都要求各层次相互联系、合作。这就必须要求各管理层的相对稳定，但稳定不是僵硬，只要活动范围不超出一定的阈，组织便是稳定的。另外，组织是由基本要素构成的，企业组织中的基本要素是人，修身的作用是试图从根本上解决组织的稳定性的问题，修身是个人修行，包括德行和智力。在中和管理的管理方式中，道德示范占了相当重要的地位。中国古代就有“以德为先”的思想，其中最为人所知的提倡者就是孔子。道德的示范大体上分为两类。首先是管理者的道德修养与自律。《大学》讲的齐家、治国、平天下的基础在于修身，管理者的道德力量可以影响被管理者。孔子说：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正。”（《论语·颜渊》）管理者正气凛然，公平正直；以此作榜样，谁还敢走歪门邪道呢？这是一种威慑力，以领导者或管理者自己作为大众行动的榜样，也就要求自身行为正直，否则整个管理系统就缺乏稳定性。管理者的道德示范，并不仅仅是一种威慑力，也是一种引导力，向心力。孟子所谓“得道多助、失道寡助”（《孟子·公孙丑下》）就具有这方面的含义。在绝大多数的情况下，领导者的道德修养也是一种权威的来源。这也是现代社会学、政治学研究的结果。另一方面，管理者的道德修养与自律也是取得自身利益的前提。在根本上说，付出与取得是有相关性的。只有无私奉献的领导者，才会达到管理系统的高效与和谐，并在这一和谐与高效的发展中完成自我。这种自我完成虽然也包括自身利益的取得，但已经大大超越了自身的利益
修身的另一方面就是学习专业知识。发展中的企业需要高素质的员工。企业的发展要求员工们必须有更好的文化素质，不断更新知识。因此，学习将是一个必要的管理环节，也许会成为企业发展能否成功的武器。
以组织稳定为目标的管理与西方以创新、发展为目标的管理是有天壤之别的。“中”正与组织稳定性的目标完全相合。不仅是“中”，中国的传统还崇尚“和为贵”，以“和”的方式解决管理过程中出现的矛盾与冲突，解决不同的意见分歧，保持目标的一致性。
一个企业要获得成功，需要具备很多条件，其中良好的人际关系是关键条件之一。企业人际关系良好的标准是和谐而有活力。这一点已为无数企业的经验所证实，如美国IBM，日本的丰田、松下企业都是通过和谐而有活力的人际关系推动生产经营的发展，使企业获得巨大的成功的。
俗语说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。在现代社会中任何人要完成一项事业，离开群体，离开他人是不可能完成的，既然办事离不开群体，当然就有一个人际关系与办事效率的关系问题。对于这种关系我国人民早有认识，所以素有“天时不如地利，地利不如人和”的说法，治理国家要理顺人际关系，所谓“政通人和”；经商贸易要搞好人际关系，所谓“和气生财”；带兵打仗要依靠人际关系，所谓“步调一致，才能取得胜利”。企业活动是少则几十人，多则几万人的团体行为，如果没有和谐的人际关系，就会各自为政，甚至相互拆台，是注定要失败的。
所谓和谐的人际关系，首先是要靠思想上的同心同德。齐心才能协力，如果员工“身在曹营心在汉”是不可能把精力百分之百地投入工作的，结果是“上班一条虫，下班一条龙”，这样的企业怎么会有效率呢？
其次和谐的人际关系还要求行动上的步调一致。只有在目标一致的前提下协同动作，既齐心又协力，企业的活力才能产生最大的效益，企业人际关系正是通过它整合、协调、传导、评价四大功能使全体员工齐心协力，创造企业高效率的。
和谐的人际关系不但能使员工齐心协力，而且还可以创造出一种宽松、愉快、默契的团体气氛，人在这样的一种气氛下生活工作有益于身心健康的发展，有助于激发灵感和创造性思维，有利于维持最佳的工作状态，从而获得工作的高效率。
和谐的人际关系是一种人际交往的润滑剂，有助于减少由人际磨擦造成的“内耗”，保证全体员工把精力最大限度地投入工作，使企业这架机器高效率运转。
和谐的人际关系是一种无形的财富，它可以产生效率，而效率是企业的生命。
和谐的人际关系是对世界价值观的认同。
和谐是为了出效率，如果不能出效率，和谐就失去了意义。价值观的认同只造成了人际关系的和谐，而要使和谐的人际关系充满活力，则必须保证员工所认同的是具有进取性的价值观念。价值观念的进取性能够给予人际关系以巨大的活力，加上“和谐性”的润滑剂，企业才能高速运转，实现效率。
组织高于个人的组织基本原则
在儒家管理的哲学中，组织的稳定性是最重要的，组织高于个人，任何个人，包括帝王在内，都不能违背组织的利益，而且必须服从组织稳定的需要。
儒家所考虑的组织是整体华夏社会的大组织，所谓“天下”。孟子曾经说过：“天下之本在国，国之本在家，家之本在身。”（《孟子·离娄上》）这句很明确地指出了“天下”其实是儒家等级制的社会组织本身。“天下”这个最大的社会组织由较小的社会组织“国”组成，“国”由“家”组成，“家”则由代表个人的“身”组成。在这里，儒家人本主义已露端倪，组织真正的“本”是人。
儒家人本主义从组织的角度来关心人，爱护人，维护人的生存权利，但根本的目的则是维持组织的稳定性。正因为如此包括人的生存权利在内，个人的一切均受组织的支配。同时，为维护组织的稳定，个人必须随时准备付出自己的一切。从这个意义上讲，“尽忠报国”是儒家人本主义的原则之体现。
应当指出，组织人本主义与集体主义是根本不同的两种观点。严格意义上的集体主义是不考虑个人的任何权利的。同时，也并不要求集体必须具有组织的形态。而组织人本主义则相反，不仅考虑了组织的稳定性这一根本目标，而且也考虑到实现组织稳定的基本手段，即维护组织的基础或曰组织之本——“人”。
组织高于个人的组织基本原则首先来自于企业组织对各个员工的教育，企业必须向员工传达企业的所有有必要传达的信息，对其进行企业文化的系统教育，为其融入企业整体做准备；再则企业要从组织的角度去关心、爱护企业的员工，使员工真正感觉到自己是企业整体的一部分，要与企业同甘苦共命运，这样才能保持企业组织的稳定性。
现代企业不仅仅是人们工作的场所，同时也是人们生活的场所，“你选择了一家企业，你同时也选择了一种生活方式”。人们不认为工作仅仅是为了赚钱，而是希望工作本身有意义。成功的企业总是积极地为员工提供一切所能提供的东西，使员工在企业中有一种归属感，使他们强烈感受到整体的存在。
组织高于个人并非是不可想象的，在西方管理中，管理者总把员工当作企业的成本，一种付钱就能得到的架势，使员工游离于企业之外。而日本的企业则将员工当成企业的资本，备加珍惜，把员工融入企业的重要组成部分，这样企业利益与个人利益便是可调和的。企业的利润来自员工的创造，企业是员工工作的载体，彼此利益是相联的，企业的发展也就是职工自己的发展。这样员工便会服从企业的管理，个人也就服从了组织，组织稳定的目的也就达到了。
中和思维
1、企业中和决策
现代管理决策理论要求企业在决策过程中搜集充分的信息，提出充分多的备选方案，然后在这些备选方案中选出最佳方案。
掌握尽可能多的信息，从最优化要求本身来说是合理的。但是现实的企业经营者不可能充分掌握信息。而问题往往在于，没有充分的信息，是否仍然需要作出决策？这是企业经营者所面临的非常困难的问题。
一则古代寓言写道：一头羊去寻找食物，发现了两堆草，但不知究竟该吃哪一堆。它在两堆草之间徘徊，最终饿死了。企业经营者最常碰到决策问题与寓言中的羊相似，也许缺乏信息，也许信息是虚假的，也许方案是根据虚假信息作出的，这些都使人难以下判断。
但是，对于企业经营者、管理者来说，静等事态明朗化决不是办法，这就意味着尽失先机。商场如战场，先机失去也许全盘皆输。在这种情况下，经营者、管理者往往会根据并不明朗的消息作出判断。一旦判断准确，经营者的天才直觉、灵感就被认为是作出正确决策的关键。
从企业经营的角度看，一个经营天才的被承认，是因为他的经营取得了重大的成功，是因为他的经营管理的手段、方法、策略等在实践中被证明是合理的、高效的。我们无法否定天才的存在，但也同样无法确认其作用。理性的管理学理论并不赞成混沌的决策方法，不赞成根据天才直觉和灵感决定企业的重大问题，甚至也反对简单之经验方法。管理学家和企业家也都谨慎地避免涉及决策过程中之不确定性。但是，不少成功的决策案例往往是对结果的追认，而并非实际的过程。
除了决策，企业传统的外部联系、决策目标的执行管理控制、信息反馈调节企业文化，以及其他各种管理环节，都在不同程度上改变着决策的结果，事实上，既定的决策目标并非都能完全达到，需要经过实际过程的反馈调节。通过这样的过程，初始目标与实际目标的关系才最终确定。
但是，决策总是带有某种混沌特性的，有时作出实际选择时的困难程度决不亚于孤注一掷。在这种情况下，决策者会采取各种方法来试图提高决策的科学性，例如通过集思广益，少数服从多数办法，但从逻辑上来说，这些方法并不能解决前述的决策中存在的问题，不能消除决策的中和特性。
2、管理创新
传统中和管理追求稳定，而现在中和管理除追求稳定也同时追求创新。中和管理是一种反机械论模式，它是非规范化给创新提供良好的条件和机会，事实上，早就有人提出过管理的混乱是创新的机会。从事物的发展规律而言，从混乱到有序本身就是结构创新的过程。中和管理在方法论上反对机械方式，提倡非规范化，承认不确定性，这就会在一定条件下自我突破而进行创新。
著名管理学家德鲁克认为创新有七个来源：意想不到的事情（包括意想不到的成功、失败或外部变化）；不协调的现象（包括客观和主观的不协调）；过程要创新；尚未意识到的产业与市场结构的变化；人口变化；观念转变；科学与非科学领域的新知识。
一旦突破思维模式，中和管理实际涉及到了所有这些方面所有的意想不到；所有的变化与不协调，显然都可以用中和来表达，中和本身意味着可以从混沌中再生结构。
除了这七条之外，德鲁克还提到了创新的另外一个主观性更强的来源——灵机一动，这也就是前文已经提到过的灵感。由于灵感本身的模糊性，其结果的确定性存在很大的问题。灵感性创新的不可预知性和高失败率的原因是显而易见的。因为它本身是模糊而令人难以捉摸的。德鲁克不赞成这种创新，因而未将它纳入创新的来源。但这并不妨碍混沌管理鼓励和赞赏这种尝试。问题只是灵感性创新只有在纳入整个管理系统并成为其中的一个部分时才有较大可能完成其有效化的过程，当然，仍然会有相当部分的灵感性创新最后被淘汰，但那些最终被作为企业界的创新而被企业接受的，则会成为企业的最成功的经历。在一个大企业中，以企业可接受的程度（财力、结构合理性、企业文化等的限度）来努力鼓励这种创新，实际是企业成功的决策之一。
中和管理是追求稳定的管理，但决不是追求僵化、追求守旧的管理。企业管理系统作为一种自组织系统，根据耗散结构理论，需要有相当程度的开放，要有物质、信息等的相当而且是充分的交流，中和管理的模糊性正为系统的开放提供条件，中和不反对创新，而且是更加追求创新的。
本文以威廉·大内《Z理论》中的某些结论作为结尾。
在大内所谓的Z型管理中，企业不仅要拥有一切现代管理技术，并保持自己作为现代管理组织的基本条件，而且还要在企业中重视文化价值和人际关系的协调，通过终身雇佣制、缓慢的考察和升迁，以及整体的决策和负责制，培养一种组织精神、组织价值和组织文化，这些因素的作用方式是含蓄的、混沌的、也并不直接产生企业效益。在科学管理的理论中，这些因素基本上是不被纳入管理系统的，但正是这些因素，在一些稳定发展着的大企业中产生了难以言说的效果，其确定性也难以用明晰的方式表达出来。很难说这种作用本身是不确定的。一些保持长期高效发展的企业，其管理模式正是合乎Z理论的。Z理论是把企业管理中的一些在形式上含蓄的不确定的因素以明晰的形式表达出来，已经在相当程度上涉及了中和管理的精华。
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