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知道富士通的人并不少，但能说得清楚富士通具体有什么产品的人却不多。这种现象与“在中国已投资42家公司，总投资额5.2亿美元，员工总数1.5万人”的富士通中国完全不相称。而富士通公司是世界第三大IT公司，年营业额达到384亿美元，在《财富》排名第97位。早在1982年，富士通就向中国通信行业提供了国内第一部大型程控交换机，算来“富士通”这个名字进入中国已经有二十多年的历史了。
但富士通中国并没有因为二十多年的时间就轻言“成功”二字，无论从其销售业绩在富士通总部所占的比例，还是从过去两年来的销售增长情况，或者品牌形象等各方面来衡量，他们都希望通过变革达到新的高度。
这时候就任富士通中国区总裁的郭尊华就有点临危受命的意思了。刚刚就任时，郭尊华曾对外界谈过要从各方面下手变革，那么进入富士通一年，正式被任命总裁半年后，郭尊华现在是否可以肯定自己已经把住了富士通的命脉了呢?他在接受记者采访时，谈的最多的就是改变思维方式，改变做事方式，创新企业文化。
不过，据记者了解，变革已经初显成效，去年富士通中国的营收取得了20％的增长，富士通上下对这样的增长比较满意。
改变现状，落定在做事方式上
“现在，外界对富士通有个误解，就是觉得富士通是‘有病了’，现在是在‘看病’。我却认为富士通是‘例行体检’。因为并不是非到得病了才要改的。”郭尊华更愿意把这次变革描述成一次“例行体检”，正在做的事情更像是一场健身性质的运动，而不是通体上下的手术。
从增长情况来看，富士通总部表现为有所亏损，但是，郭尊华是这样分析目前的状况的，他说：“前两年的亏损是改革所需的必要成本，例行体检也是要花钱的，不过这比动手术花费要少得多。”
作为公司的一部分，富士通中国也是同样的状况。“中国市场大，增长快，但在全球业绩中的贡献却只占很小一部分，这是非常不和谐的。”郭尊华也这样说。这意味着，他希望富士通中国有更快更高的增长。
市场变化的速度已经让富士通赶不上，而日本企业重视产品质量忽视形象，注重管理程序缺乏机制创新的弊病在富士通也全部存在。变革从2002年黑川博昭接任社长开始，中国区的使命或押注就在郭尊华身上了。
从业绩上来看，郭尊华的任务和目标是“三年翻三倍”。记者采访的时候正是新财年开始的第一天，刚刚过去的一天结束了上一个财年。关于他上任后的第一个财年的业绩状况，他并不想透露更多，只是表示已经有所好转，要看成绩至少要在下一年之后了，因为他真正掌控富士通中国区不足半年时间。
而他实施的变革、重组已经在半年前就开始了。
从明显的变革步骤来看，首先是去年11月25日，成立了独资的富士通(中国)信息有限公司(Fujistu 〔China〕 Holdings Co.Ltd，简称FCH)。富士通在中国一直实行事业部垂直管理，四大业务分别隶属四大事业部，直接归日本的各事业部总部负责，在研发、销售等领域各自为政，这也就是富士通没有统一品牌形象的直接根源。重组的FCH是把中国大陆的4家企业，包括北京富士通系统工程有限公司、南京富士通南大软件技术有限公司、富士通(西安)系统工程有限公司和富士通香港有限公司，实行整合。
从业务上来看，郭尊华介绍说，在中国大陆的42家企业中，“软件与服务”和“平台产品”两个产业在全部销售额中所占比例与总部接近。根据总部的变革要求，富士通会把其他产业逐渐融合到这两项产业中，而且从销售比例来看，软件和服务应该获得高增长。郭尊华说：“我们以后要给市场的形象不应该什么都卖，也不是只卖产品，而是为客户提供解决方案，要深入了解客户的需求。”
知道要做什么，是由一个决定完成，而怎么做却需要贯彻始终。因此，做事方式的改变对变革起着决定性作用，而郭尊华现在正在身体力行做的就是彻底改变富士通以前的做事方式。
转变形象，勇敢做外向型企业
正如IBM的成功在于其组织体制和企业文化上进行的全新变革一样，富士通也是如此。如果说组织体制上的变革是直观的，那企业文化的变革是悄然的，是潜移默化的。
拥有24年IT领域、网络及电信行业超过24年经验的郭尊华，作为职业经理人，他身上散发着更多的“欧美味道”。在加入富士通之前，郭尊华是美国EMC公司中国区总裁，之前曾任3Com亚公司系统与电信部副总裁，他还在阿尔卡特和北电网络有十多年的工作经验。富士通作为全球第三大IT企业，却是传统的日本企业。要引领这样的企业进行文化转型，挑战和难度是明摆着的。
郭尊华分析富士通众多需要改变的地方之后，确定富士通首先是要“转形”---形象转变。
“我们以前的风格具有典型的日本企业特征，只做不说，是内向型的。现在，我们必须转向，转为外向型。以后既要做，也要说，边做边说。”郭尊华在谈到做事方式改变时这样说。他分析认为，富士通以前会认为自己踏实做产品，把产品质量提高了，客户的满意度与忠诚度就可以保障了。但是，市场的变化明显告诉企业，客户在功能、性能上的要求在提高的同时，需要更强的服务性。
针对此，郭尊华说：“对于客户和合作伙伴来说，到现在他们还是没有感受到富士通真正的力量，以后要为客户提供解决方案，要以客户为中心，深入了解客户的同时，很好地推广富士通的形象。”前文提到的丰富多样的产品，现在成为为客户提供完善的解决方案的基础和优势。
此外，要由分散型的做事方式向整合型发展。这与组织体制上的变革是一致的，FCH的成立加强了统一的力度，让富士通在中国市场上只有一个出口。“组织体制的变革，也就是重组融合是要慢慢进行的，现在还没有到完全统一的那一步。”郭尊华说。FCH的整合主要是对销售平台、市场执行、服务体系甚至研发力量的整合，使这些机构在对外的时候形成统一的出口，在FCH大旗之下，“一个富士通(OneFujitsu)”的品牌整合营销策略正在进行中。
“做事方式的改变实际上首先是思维方式的改变，”郭尊华总结说。
重在执行，有热情也要勤奋
“谦虚、积极、团队、快速实施”是郭认同的管理风格，也是他在富士通中国倡导的企业文化。他说：“谦虚的同时要自信，而自信来自于工作的热情和勤奋。”
做事方式的改变是需要人执行的，所以“人”是最关键的环节，尽管对管理层和普通员工有不一样的标准要求，但在工作中都是需要贯彻一致的执行文化的。郭尊华希望的是任何人都要勤奋和热情。
组建能够体现和创造积极外向型文化的团队是郭一直在做的工作。他向记者介绍，对进入富士通的管理人员有这样几点素质上的要求：一是有远见、热情、个人诚信、独立思考与沟通能力；二是以人为本；三是激发信心(不依靠控制)；四是挑战现状；五是集中做对的事情，而不单把事情做对。
而对普通员工的要求就有所不同了。个人诚信、可求证的工作背景、自信和积极的态度、沟通和表达技巧、比自己聪明---要找到比自己更聪明的人、团队精神、努力工作、个人魅力。
要想在企业文化上有所改变，对现有的人员也要进行培训，从心态到思维方式的改变，他举例说：“从以产品中心转为服务和解决方案为中心，对销售人员的水平的要求就要大大提高了。”
不过，从郭尊华开始来到富士通的员工都有共同的认识，并不像外界所描述的那样“富士通病了”，他们对这一世界第三大的IT公司的未来有着十足的信心，他们愿意也希望通过自身参与的变革，改变富士通的精神面貌和功效业绩。
需要适应或者说执行的也包括郭尊华本人，他说：“我在学习，更需要改变的是自己。”郭正在从文化入手的变革，也正是与富士通总部的变革思维是一致的。他笑着说：“我当然需要总部的支持，比如，中国市场的增长计划应该由我和我的中国同事来定，而不是由总部决定。”关于文化转型，“富士通是非常希望变革的，而且很庆幸，公司愿意向欧美文化靠近。”郭说。
尽管像所有曾经或正在变革的企业一样，富士通中国也是从组织结构、流程再造、整合营销、文化创新等几个方面进行的，但很明显的是，郭尊华号准富士通中国的命脉在做事方式，在企业文化。
因此，三年后再看富士通中国变革成败，关键是看郭尊华所倡导的文化变革的成败。而这项指标的考核却不是“三年翻三倍”这样硬邦邦的业绩那么简单明了的。