芭莎网：送礼的学问，本文主要内容关键词为：学问论文,芭莎网论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
见到芭莎网创始人曼红蕾时，她正和设计师讨论网页上的一个图标设计。在创办这家自选礼品服务网站六年之后，尽管已经有了一批专业设计师，但她依然保持着亲力亲为的习惯。“我对时尚一直很敏感。”她说。现在只要有时间，曼红蕾还是很热衷参与设计，也时常会和设计师因为用哪种制材的包装而发生分歧，她坚持成本不能节约，品质是关键，“我很注重礼品感性的部分，客户一打开礼品是什么感觉，很重要。”
在曼红蕾的办公室一角，摆满了芭莎为客户设计的送礼画册。“一个简单的花边我们也会设计四五次，公司刚有起色不能失掉任何一个机会。”这种悉心的服务，也使得很多收礼人成了芭莎的新客户。
钱没了大不了嫁人
2001年，21岁的曼红蕾刚毕业于青岛一所中专学校。她自称性格随性、易冲动、爱冒险。某天，她拿起地图，看着北京挺顺眼，便孤身来到北京。曼红蕾创业的第一家公司是一个与家乐福、沃尔玛有业务往来的贸易型公司，尽管赚钱，但4年的时间，让曼红蕾认识到：“能赚钱还不够，要做大，但很难。”
而创办芭莎网也是出于偶然。曼红蕾和朋友在星巴克喝咖啡，朋友抱怨不知给客户送什么礼品：贵的，太奢侈，对方也未必喜欢；便宜的，拿不出手。这个问题引起了曼的注意：如果送一个礼品册，让客户自己挑选喜欢的礼物，更可以利用互联网，让客户轻松在网上挑选礼品。
她四处征求意见，朋友都觉得创意不错，但难度太大。传统的礼品市场基本上是直接买礼品送客户，让客户自选，虽有新意，但靠“关系”维系的传统礼品市场，曼红蕾毫无资源优势，怎么办？爱冒险的性格最终让她决定把芭莎作为一场考试，看看能否“及格”。
2005年，她果断地把已经盈利的公司关掉，开始了第二次冒险。当曼红蕾把全部家当50万存款都押上去时，朋友都说她疯了，不给自己留退路。她倒想得很开，“钱没了就没了，大不了去嫁人。”2005年10月，曼红蕾在北京朝阳区租了一间商住两用房，8个人挤在里面。她很有信心，虽然芭莎毫无名气，但只要客户接受了他们的理念，一般都能签单。
芭莎创立之初，便打破了传统礼品公司利用代理工厂加工礼品的模式。曼红蕾利用第一次创业时在货源和管理上积累的资源，在挑选礼品时眼力就更准。她首选那些大品牌产品，来博得外资和IT等对新事物敏感的企业的青睐。
但难题在第二年接踵而至。首先，按照最初的设想，要收到客户订货款再采购礼品来降低风险，但客户很难信任一家新公司；第二，采购量不够大，就很难要求供应商给予较低价格；第三，礼品设计方案必须由既懂礼品又懂设计的人来制作，需要合适的创意人才。
2006年年底，芭莎陷入资金缺乏和团队不和的双重困境。最后，公司仅剩下三名老员工。曼红蕾想尽了各种方法：跟供应商协商产品价格、找朋友借钱、亲自开发客户等。然而，天性喜欢冒险的她，却很享受这种拼命“活”下来的状态，芭莎最终熬过了低谷期。
当芭莎网站正式建立后，曼红蕾第一时间通知了那些曾取笑她的朋友们。然而，“一个只会网上聊天的人，居然还要做网站？”这样的质疑一直到芭莎拿到第一个大客户才停止。
拿下大客户
芭莎网的盈利模式并不复杂。芭莎承担策划、礼品册制作和配送等费用，客户只要确定礼品本身的价格，芭莎的利润则来自于采购礼品和送礼客户给出的价格差。
在礼品策划上，芭莎会根据不同年龄和性别的消费者群体，推出不同的产品组合，强调礼品的可选性；市场推广方面，芭莎强调口碑营销和体验式营销，更注重以品牌拉动销售；而礼品配送环节，芭莎则打破传统礼品公司只从品牌商的仓库中直接发货给客户的配送方式，自建物流体系，从品牌商进货到自建的仓库，并进行送货上门，承接后续退换货服务等。
芭莎礼品和竞争者们不同的地方在于：首先，选择品牌商品，传统礼品公司大多通过工厂订做，而芭莎选择的品牌商品有品质保证；第二，提供可选性，众口难调，芭莎用礼品册的形式让收礼人自己选择喜欢的礼物；第三，物美价廉，礼品册做工精致，且有个性化设计，相比购物卡，既拿得出手，也很衬托不同节日的气氛。
除了商务礼品，芭莎又将业务延伸出积分外包和员工福利两块。其中积分外包，即承接电信、银行等企业的“积分送奖品”服务；员工福利则是为企业客户提供员工福利规划等业务。创立的第二年，芭莎就赢得了中国电信、大唐电信等大客户的青睐。
这样的业绩，是因为实力，还是运气，或者凭关系？外界纷纷猜测，就连刚进入公司的新员工看到这样的客户名单都不敢相信。
曼红蕾向记者描述了当时拿下中国建设银行招标的情景。建行每年都会针对存款超过300万的金卡用户发送礼品册，为此，建设银行采取公开竞标，经过几轮筛选，200余家礼品公司只有3家进入最后一轮。最后的角逐中，专家提出的质疑都是曼红蕾在两年前想过的，而剩下两家公司却显得有些不知所措，相比之下，芭莎的优势非常明显。芭莎专门为建行做的定制服务，还融入了建行的理财理念、广告等个性化设计。在曼红蕾看来，礼品卖的不仅是一份礼物，还是一份信任，芭莎的客户黏合度很高，而建行和芭莎的合作已有4年。
“签了几个大客户，便很容易产生滚雪球效应。”曼红蕾说。芭莎现在已和全国200多家大型企业有合作关系，其中不乏惠普、万科、海信、中国银行这样的明星企业。
竞争是好事
如今，同芭莎一样利用个性化礼品册开展积分外包和员工福利服务的半电子商务礼品公司已越来越多。曼红蕾也逐渐由充满危机感转为迎接战斗：“芭莎建立5年来，从第二年就开始被抄袭，这也说明大家看好这个市场，我把竞争看作激励，能避免一个人玩的惰性。”
芭莎能走多远是曼红蕾目前最为担心的问题，她不是没想过，一旦京东、凡客盯上礼品市场怎么办？她认为，礼品行业的竞争不是公司间的业务竞争，而是未来人们送礼方式和内容的竞争，购物卡、杯子、食品等都可以做礼品，难在瞄准哪些礼品更受欢迎。“这就要求我们不断提升产品质量，力求包装更好，服务更佳，配送更快；其次，不断推广，形成规模效益，在采购价格上提升竞争力。”
曼红蕾解释，在礼品市场，B2B、B2C没有太大区别，最终都要归到用户体验。“芭莎其实是一个B2B2C的模式，前端是B2B，把礼品通过礼品卡从品牌商处卖给企业客户，后端是B2C，当企业客户把购买的礼品册送给收礼人之后，芭莎网提供一切物流配送服务。在这个过程中，芭莎网不是单纯的B2B，也不是单纯的B2C。”曼红蕾说。
“完善的服务对后台的运营是一个很大的挑战。从技术平台到客户服务，从礼品设计到礼品分拣、包装、配送等，都需要进行完善。”在曼红蕾看来，企业只有做到足够大，并形成一定的品牌强势后，才能形成行业壁垒，才能称得上安全。