企业特征、人力资源管理与绩效：香港企业的实证研究，本文主要内容关键词为：企业论文,香港论文,人力资源管理论文,绩效论文,特征论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
如何管理人力资源对于企业而言具有战略意义。不同的人力资源管理实践会对企业产生不同的效果（Guest，1997；Kalleberg & Moody，1994；Paauwe & Richardson，1997）。以往的研究指出了许多企业层面人力资源管理实践的决定因素，如企业结构、战略、规模、技术、资本来源和所有制（Jackson & Schuler，1995）。但是这些因素常常被作为控制变量，而不是作为主要的自变量来研究它们独立和直接的影响。本研究认为这些因素应该作为独立变量单独研究。
香港作为世界最大的贸易和金融中心之一，中西方文化在这里交融，大型的跨国企业和本地华人企业并存。这些企业在管理方法和人力资源实践方面有着明显的不同（Lau & Ngo，2001；Ngo，et al.，1998）。另外，小型企业（员工人数少于50）在香港经济中起着极其重要的作用。根据香港特别行政区政府统计数据，2002年98％的当地企业都划分为小型企业，它们雇佣了60％的劳动力。与拥有更多资源的大型企业相比，这些小型企业更倾向于采用非正式的和灵活的人力资源管理实践。而且最近几年由于技术进步和知识经济的深化发展，越来越多的IT企业在香港创办。为了更有效地管理这些知识员工，这些IT企业更易采取创新的人力资源政策和实践。综上所述，研究香港企业中企业规模、行业、和所有国如何影响人力资源管理实践十分必要，且有着重要的理论和实践意义。
在过去的十几年里，人力资源管理实践和企业绩效的关系一直是管理学研究的热点。但是这些关系的实证结果却比较模糊和不确定（例如Arthur，1994；Guest，1997；Huselid，1995；Koch & McGrath，1996；Paauwe & Richardson，1997）。也许是由于不同的研究者运用了不同的理论观点以及缺乏人力资源管理实践和绩效的标准度量的缘故（Balkin & Gomez-Mejia，1987；Cohen & Pfeffer，1986；Laurent，1986）。另外，绝大多数的研究都是针对西方国家的企业。因此，我们对于非西方环境下人力资源管理实践和绩效关系的理解还十分的有限。一些文化和制度因素很有可能会对这些关系产生影响（Ngo，et al.，1998；Shaw，et al.，1993），所以对这些关系的跨文化研究十分必要。
本文希望通过一个香港企业的样本，来填补这些研究上的空白，并通过对香港企业的企业特征、人力资源管理实践与绩效之间关系的研究，对国际人力资源管理文献作出相应的贡献。首先，我们研究一些企业特征如规模、行业和所有国会影响企业人力资源管理实践。我们关于人力资源管理实践的度量涵盖了人力资源管理的主要功能领域，如人力资源计划、遴选、培训、薪酬和提升。其次，我们对人力资源管理实践和绩效的关系作了进一步的研究并设计了新的绩效度量。与以往绝大多数类似研究不同的是，本研究既考虑了与员工相关的绩效也考虑了市场绩效，而以往的那些研究主要都针对市场绩效（Terpstra & Rozell，1993；Arthur，1994）。因此本文的方法更接近Ulrich（1997）提出的“平衡积分卡”的概念，该概念认为绩效必须同时包含财务和非财务的指标。图1给出了本研究总的研究框架。
图1 研究框架
文献回顾和理论假设
1、企业规模
制度学派指出：由于大型企业在社区中更高的可见性，它们更希望采用高级的和有社会影响的人力资源实践来获得负责任的/可担当的雇主的认同（Jackson & Schuler，1995；Shaw et al.，1993）。经济学理论则认为：由于许多人力资源管理政策和实践的固有成本，企业在采取任何正式和系统的人力资源管理实践之前，必须确认是否达到了合理的规模经济范围（Spell & Blum，2000）。简而言之，两种理论都认为企业规模影响人力资源管理实践的采用。以往的研究也表明大型和小型企业采取的人力资源体系和实践有很大的不同（Deshpande & Golhar，1994；Kaman，et al.，2000）。例如，Ng和Maki（1993）指出对小型企业而言最重要的三种人力资源实践是（按序排列）：留住、招募和识别功能，而对大型企业而言则是：调整、识别和发展功能。另外，他们指出大型企业一般都会聘用接受过类似教育和培训的人力资源管理专业人士来负责雇佣政策，因此，它们一般都会采用正式的和标准的人力资源管理实践。
实证研究也为以上说法提供很多支持。Pugh和Hickson（1976）指出企业规模越大，遴选和提升就越会采取标准的方法进行。Dimick和Murray（1978）认为当企业由小变大时，它们会采用越来越正式和系统的人力资源计划、培训、遴选和薪酬体系。Barber et al.（1999）也指出当需要招聘、培训、和管理大量员工时，企业的人力资源体系就更有效率。类似的，Edward（1979）和Glueck（1974）也认为大型企业更容易采取正式的层级关系的人力资源体系来有效地管理大量的和多样化的员工，并公平地和一致地对待他们。另外，大型企业更倾向于使用正式的绩效评估体系和以绩效为基础的薪酬，发展企业内部劳动力市场，强调内部提升并为员工制定了明确清楚的职业发展路径（Baron，et al.，1986；Ferris，et al.，1992；Wagar，1998）。因此我们假设：
假设1：企业规模会影响企业采取的人力资源管理实践：相对于小型企业，大型企业会采用更多的人力资源计划、正式的招聘程序、系统的培训、以绩效为基础的薪酬和内部劳动力市场来管理员工。
2、所有国
跨文化研究强调文化价值观和导向是企业人力资源管理实践的重要决定因素（Begin，1992；Brewster & Tyson，1991；Jackson & Schuler 1995）。文化价值观不仅影响员工的行为，而且影响企业的管理理念和风格。事实上，一些人力资源管理实践更容易被有某些文化价值观的员工接受（Ngo，et al.，1998；Schuler & Rogovsky，1998）。所以，很多跨国企业会采取与本国不一样的人力资源管理实践来适应所在国的文化。一些香港类似的研究很好地证明了这一点，如Shaw et al（1993）指出在香港的西方跨国公司的人力资源管理实践更正式和系统化，更会采用正式的绩效评估和反馈体系、工作分析，以及内部提升、培训和导向活动。相反地，当地的华人企业则比较少地采用系统的人力资源计划和结构化的人力资源管理实践，这可能是由于这些本地华人企业都有集中的、家长式作风的和裙带关系的文化价值取向（Ngo，1996；Redding & Wong，1986）。另外，Ngo，et al（1998）也指出香港的当地华人企业对长期的人力资源发展不是特别关注，因此，它们更多地采用以资历定薪酬，提供的培训和发展计划也比较少，缺乏正式的招聘和提升政策方针。Liu et al（2003）更指出，与其它亚洲企业相比较，香港的跨国企业采用更多正式的和标准的人力资源管理实践。综上所述，我们认为香港当地华人企业使用与在香港的跨国企业不同的人力资源管理实践，因此，我们假设：
假设2：所有国会影响企业采取的人力资源管理实践：相对于本地华人企业，非本地华人企业会采用更多的人力资源计划、正式的招聘程序、系统的培训、以绩效为基础的薪酬和内部劳动力市场来管理员工。
3、行业特征
Jackson和Schuler（1995）以及很多其他的研究者都指出行业特征是决定企业采取不同人力资源管理实践的外部因素之一。但很少有研究来分析和解释不同行业企业人力资源管理实践的不同。考虑到近几年IT企业的大量涌现，对于这些企业人力资源管理实践以及这些实践对它们绩效影响的研究却非常地少，特别是不了解它们与别的行业的企业有什么不同之处。我们认为IT企业和非IT企业由于以下两个方面的原因会采取不同的人力资源管理实践：第一，由于IT企业通常都是新成立的，一般缺乏财务资源和人力资源管理经验，所以不太会采用正式的和传统的人力资源管理实践。举例而言，IT企业很多都采用员工持股的薪酬计划来留住人才，由于资源的限制而不愿意过多地去进行正式的绩效评估（Anderson et al.，2000）。Gillmor（1997）也指出硅谷的高科技行业大都以它们独特的灵活的薪酬体系而感到自豪，而不用遵循其他行业传统的做法。第二，IT企业的员工流动相对频繁。IT企业中常流行这样一个玩笑：CIO代表的不是公司的首席信息官（Chief Information Officer）而是首席进出官（Chief if In and Out）（Mildon & Kleiner，1999）。要管理极其变动的员工队伍，我们很自然地就会想到尽量不要采用标准的人力资源计划、招聘、培训和提升实践，因为这些标准的人力资源实践需要企业长期的投资，IT企业不愿意采取这些实践，而当员工流动水平高到某一个层次时，这些实践的成本会超过它们带来的利益。Mildon和Kleiner（1999）指出越来越多的IT企业由于它们面临的不确定性和动荡因素（如IT行业内频繁的兼并、收购，重组和破产）而外包它们的人力资源管理功能。因此，我们假设：
假设3：行业会影响企业采取的人力资源管理实践：相对于非IT企业，IT企业会采用更少的人力资源计划、正式的招聘程序、系统的培训、以绩效为基础的薪酬和内部劳动力市场来管理员工。
4、人力资源管理实践对企业绩效的影响
人力资源管理实践对企业绩效的影响在战略管理领域早就有很多讨论。西方的一些研究指出人力资源管理实践对绩效的影响是有限的，但的确是显著的（Arthur，1994；Huselid，1995；Wright & Gardner，2003）。过去的研究常常衡量两种类型的绩效：与员工相关的绩效如员工满意度、人员流动率和工作气氛以及与市场相关的绩效如生产率、市场份额和利润（Paauwe & Richardson，1997）。
尽管有大量对人力资源管理实践和绩效关系的研究，但是Guest（1997）仍指出该关系的实证结果不清晰，常常局限于特定的某个研究而不能推广。Wright和Gardner（2003）强调了一些理论和方法上限制我们理解该关系的问题：从理论上讲，关于人力资源管理实践如何来影响绩效的问题始终没有得到共识，所以在这方面还存在理论缺陷；从方法上讲，对人力资源管理实践和绩效的衡量上还有些问题，还不存在一致的普遍认同的度量。
最近，“平衡积分卡”的概念被提了出来（Ulrich，1997），该概念指出人力资源管理实践对财务和非财务的绩效有着不同的影响。Paauwe和Richardson（1997）综合了以往的研究并提出一个人力资源管理的理论框架，该框架指出一些人力资源管理实践直接影响企业的财务绩效，而还有一些实践则通过人力资源结果来影响企业的财务绩效。因此，我们分开研究企业的人力资源管理实践和员工相关的以及市场相关的绩效是有意义的。
已有研究显示，一些人力资源管理实践如人力资源计划、遴选、培训和发展以及薪酬与员工的合作、士气和组织承诺相关（Guest，1997）。另外，培训方面更多地投入会导致低的员工流动率（Arthur，1994）。Huselid（1995）也指出安排合适的人到合适的岗位的人力资源活动能够留住企业必需的员工。Dowling和Richardson（1997）指出以绩效为基础的薪酬直接影响员工的士气。内部劳动力市场的存在也会提高员工的组织承诺感（Lincoln & Kalleberg，1996）。因此，我们假设：
假设4：人力资源管理实践，如人力资源计划、正式的招聘程序、系统的培训、以绩效为基础的薪酬和内部劳动力市场，对企业与员工相关的绩效有积极作用。
Koch和McGrath（1996）则把人力资源管理实践与企业的市场绩效相联系，并指出高级的人力资源计划对劳动率提高有积极作用。Delaney和Huselid（1996）认为遴选合适的员工与企业的市场绩效正相关。还有一些研究也表明人力资源管理实践如培训、以绩效为基础的薪酬和内部提升的政策会提高企业的利润（Kalleberg & Moody，1994；Verburg，1998）。对香港企业而言，Ngo et al（1998）指出结构化的培训和发展计划和以留人为导向的薪酬体系对企业的财务绩效有正面影响。因此我们也假设：
假设5：人力资源管理实践，如人力资源计划、正式的招聘程序、系统的培训、以绩效为基础的薪酬和内部劳动力市场，对企业与市场相关的绩效有积极作用。
5、与员工相关和与市场相关的企业绩效
Katz et al（1985）尽管没有直接指出与员工相关的绩效和与市场相关的绩效之间的关系，但他们认为员工的工作气氛和组织承诺感对生产率和财务绩效有显著的正面效果，而旷工则会导致低的生产率。d'Arcimoles（1997）也指出留不住员工会对企业的利润产生负面的影响，因此我们假设：
假设6：与员工相关的企业绩效和与市场相关的企业绩效有正相关关系。
数据和方法
1、样本
本研究的数据来源于2001年夏天在香港对人力资源经理所作的一个问卷调查。该调查是香港某大学管理系和某雇佣中介之间一个合作项目的一部分。该调查的企业一共有248家。（该雇佣中介提供了不同行业和规模的2000个香港企业的名单，作为该调查抽样的样本范围。一份自行设计的英文问卷和邀请信通过平邮和电子邮件的方式寄到这些企业的人力资源经理手中。该雇佣中介打了几次跟踪追进的电话，最后回收了248份问卷，回收率是12.4％。这样一个相对比较低的回收率被认为是可以接受的，因为在香港邮寄问卷的回收率要比西方低得多（Ngo，1996；Redding & Pugh，1986），通常只有7.1％（Harzing，2000）。）通过和以往香港企业的研究相对比，发现这些企业的基本情况是很有代表性的（Lau & Ngo，2001；Ngo，et al.，1998）。在这些（回收问卷的）企业中，职工平均人数是153.6，标准差是380.5。另外，57.2％的企业是本地华人企业，29％的企业是IT企业。在我们的样本中，跨国企业和IT企业相对比较多。（这可能是由于这些企业更容易接收和发送电子邮件，这比平邮要方便快捷，企业更愿意回复。）表1根据企业规模、所有国和行业特点给出了我们样本的分布：
表1 样本的一些主要特征
┌────┬──────┬────┬──────┬──────┬──────┐
││企业数目││企业数目││企业数目│
│企业特征││企业特征││ 企业特征 ││
││ （％）││ （％）││ （％）│
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│企业规模││所有国 ││行业││
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│少于││本地华人││││
││38（15.4） ││139（57.2） │IT行业 │ 72（29.0） │
│10人││企业││││
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│10-49
│95（38.5） │美国│32（13.2） │制造业 │ 50（20.2） │
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│50-99
│35（14.2） │中国│ 4（1.6） │建筑业 │ 20（8.1） │
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│100-499 │63（25.5） │英国│ 10（4.1） │商贸│ 49（19.8） │
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│ 多于 ││││银行、保险、││
││16（6.5）
│日本│ 11（4.5） ││ 23（9.3） │
│ 500人 ││││金融业 ││
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│││合资企业│ 15（6.2） │商业服务业 │ 30（12.1） │
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│││其它│ 32（13.2） │其它│
4（1.6） │
├────┼──────┼────┼──────┼──────┼──────┤
│全部│247 （100） │全部│ 243（100） │全部│ 248（100） │
└────┴──────┴────┴──────┴──────┴──────┘
2、指标体系
企业特征：本研究选择了企业规模、所有国和行业三个企业特征作为自变量。企业规模用企业全职员工数目的自然对数表示。所有国用名义变量表示，1表示本地华人企业，0表示非本地华人企业。行业也用名义变量表示，1表示IT企业，而0表示非IT企业。
人力资源管理实践：问卷包含了25条有关企业人力资源管理实践的项目，这些项目都是从以往有关的研究中选取出来的（如Arthur，1994；Huselid，1995；Huselid et al.，1997；Koch & McGrath，1996；Lee & Miller，1999；MacDuffie，1995；Ngo，et al.，1998）。人力资源经理人员根据自身企业的实际情况回答是否每一条人力资源项目当前正被使用，答案从“根本不用”到“广泛使用”对应李斯特点分制从“1”到“6”的评分。我们使用主成分因子分析法，按照Varimax转轴，采用Cattel陡阶检验法来找出这些人力资源管理实践项目潜在的五个因子，解释了变异量的58.9％（见附录1）。按照通常的做法，我们删除了因子权重低于0.4和同时与两个或多个因子类似相关的项目。同时我们也采用了不同的因子分析和旋转方法来验证因子结构的稳定性。没有发现显著的差异性。我们把这五个因子分别命名为：系统的培训、内部劳动力市场、以绩效为基础的薪酬、正式的招聘程序、和人力资源计划并重新构建了每个因子的子项目。所有因子变量的可靠性水平都是可以接受的，因为它们的一致性系数从0.67到0.86。
附录1 25项人力资源管理实践项目的因子结构
┌───────────────────────┬───────┬────┬────┬─────┬────┐
│项目 │F1│F2 │F3 │F4│F5 │
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│F1：系统的培训 α=.83│ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│6.对新员工进行培训和导向 │.77
│││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│7.对经理人员进行管理培训 │.73
│││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│8.培训需求分析│.78
│││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│9.对培训效果进行成本-收益分析 │.76
│││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│F2：内部劳动力市场 α=.86│ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│16.组织内部提升
│ │.70 ││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│17.明确的职业阶梯 │ │.65 ││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│18.以才能为基础的提升 │ │.68 ││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│19.以资力为基础的提升 │ │.58 ││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│20.采用正式的投诉程序 │ │.61 ││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│21.采用正式的规范行为条例 │ │.62 ││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│22.防止裁员的公司政策 │ │.53 ││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│F3：以绩效为基础的薪酬 α=.76│ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│11.根据绩效评估进行薪酬分配
│ ││.67 │ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│12.奖金和利润分享 │ ││.73 │ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│13.根据绩效付酬
│ ││.78 │ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│F4：正式的招聘程序 α=.67│ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│3.招聘之前聚集大量申请者 │ │││.67
││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│4.进行各种雇佣测试│ │││.77
││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│5.结构化的标准的招聘面试 │ │││.72
││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│F5：人力资源计划 α=.72 │ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│1.人力计划│ │││ │.68 │
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│2.正式的工作分析 │ │││ │.78 │
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│不被包括的项目│ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│10.正式的绩效评估 │ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│14.员工持股和股票期权计划 │ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│15.灵活的员工收益 │ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│23.员工参与计划
│ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│24.定期进行员工意见调查
│ │││ ││
├───────────────────────┼───────┼────┼────┼─────┼────┤
│25.正式的信息共享计划如，企业报纸和内部网 │ │││ ││
└───────────────────────┴───────┴────┴────┴─────┴────┘
企业绩效：我们要求人力资源经理人员根据近两年来相对于行业平均而言，企业的销售/营业额、纯利润、留住员工、招聘员工、和员工士气方面的表现。答案从“非常不好”到“非常好”，对应李斯特点分制从“1”到“5”的得分。类似地，我们也进行了主成分因子分析法，按照Varimax转轴，采用Cattel陡阶检验法以及各种不同的因子分析和旋转方法获得了一个包含两个因子的稳定的绩效因子结构，我们把这两个因子分别命名为与市场相关的绩效（由两个项目组成，α系数是0.85）和与员工相关的绩效（由三个项目组成，α系数是0.67）（见附录2）。
附录2 5项绩效指标的因子结构
┌────────────────┬────┬────┐
│项目│F1 │F2 │
├────────────────┼────┼────┤
│ F1：与市场相关的绩效α=.85│││
├────────────────┼────┼────┤
│销售额/营业额
│.93 ││
├────────────────┼────┼────┤
│纯利润 │.91 ││
├────────────────┼────┼────┤
│ F2：与员工相关的绩效α=.67│││
├────────────────┼────┼────┤
│ 留住必要的员工││.74 │
├────────────────┼────┼────┤
│ 招聘到新员工 ││.75 │
├────────────────┼────┼────┤
│ 员工士气 ││.79 │
└────────────────┴────┴────┘
3、研究方法
我们采用一般回归分析的方法来验证企业特征对人力资源管理实践采用的直接影响。具体而言，企业的三个特征——企业规模、所有国和行业——作为自变量，五项人力资源管理实践分别作为应变量来进行回归分析，根据回归系数的显著程度来判断假设是否成立。对于不同的人力资源管理实践对绩效的影响，我们则采用层级回归的方法，并且区分了与员工相关和与市场相关两种不同的绩效。具体来说，第一步，在回归方程中加入企业特征变量（企业规模、所有国、和行业）（模型1）；第二步，在模型1中加入五项人力资源管理实践（模型2）；对于与市场相关的绩效，则在模型2中加入与员工相关的绩效（模型3），根据各步骤模型的比较以及回归系数的显著程度来判断假设是否成立。
结果
表2给出了本研究所有变量的均值、标准差、和皮尔逊相关系数。首先，企业规模与所有五项人力资源管理实践都显著正相关，除了人力资源计划，行业也与其余的人力资源管理实践负相关。所有国只与系统培训负相关。除了系统的培训外，其他四项人力资源管理实践都与员工相关的绩效显著正相关，但是，在所有的人力资源管理实践中，只有内部劳动力市场与市场绩效显著相关。另外，员工相关的绩效与市场相关的绩效也适度相关。
表2 变量的均值、标准差、和皮尔逊相关系数
┌───┬─────┬─────┬──────┬──────┬─────┬──────┬─────┬──────┬──────┬──────┬──────┬────┐
│ │ 均值│标准差│1
│ 2 │3 │4
│5 │6
│ 7 │8
│9
│10 │
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│1 │ 0.57│
0.50
│
.00 ││ ││ ││││││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│2 │ 0.29│
0.45
│
.08 │.00 │ ││ ││││││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│3 │ 1.64│
0.68
│ -.11 │
-.20**
│
.00││ ││││││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│4 │ 3.66│
1.14
│ -.05 │
-.08 │
.15*
│
.00 │ ││││││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│5 │ 3.97│
1.03
│ -.01 │
-.25**
│
.32*
│
.32**│.00
││││││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│6 │ 3.37│
1.14
│ -.14* │
-.13*│
.25*
│
.56**│.32** │
.00 │││││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│7 │ 3.82│
1.18
│ -.08 │
-.16*│
.16*
│
.43**│.36** │
.38**│ .00││││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│8 │ 3.43│
0.97
│ -.07 │
-.16*│
.30** │
.51**│.44** │
.63**│ .51** │
.00 │││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│9 │ 3.27│
0.54
│ -.04 │.09 │
.03│
.16* │.14* │
.03 │ .19** │
.17**│.00 ││
├───┼─────┼─────┼──────┼──────┼─────┼──────┼─────┼──────┼──────┼──────┼──────┼────┤
│10│ 3.25│
0.68
│ -.16* │
-.18*│
.14*
│
.09 │.06
│
.04 │ .09│
.13* │.34**
│
.00 │
└───┴─────┴─────┴──────┴──────┴─────┴──────┴─────┴──────┴──────┴──────┴──────┴────┘
注：1-所有国，2-行业，3-企业规模，4-人力资源计划，5-正式的招聘程序，6-系统的培训，7-以绩效为基础的薪酬，8-内部劳动力市场，9-与员工相关的绩效，10-与市场相关的绩效
*P＜.05；**p＜.01，均为双尾检验值。
表3给出了一般回归分析的结果，从表中F值我们可以看出，所有的回归模型都是显著的，也就是说企业特征确实影响企业人力资源管理实践的选择。具体来说，企业规模对人力资源计划（β=0.15，p＜0.05）、正式的招聘程序（β=0.29，p＜0.001）、系统的培训（β=0.23，p＜0.001）、以绩效为基础的薪酬（β=0.12，p＜0.1）、和内部劳动力市场（β=0.28，p＜0.001）有着显著的积极作用。也就是说假设1得到支持。所有国仅仅对系统的培训有显著影响（β=-0.12，p＜0.05），负回归系数表明本地华人企业采用的系统培训比非本地华人企业要少。而行业只对正式招聘程序（β=-0.18，p＜0.01）和以绩效为基础的薪酬（β=-0.13，p＜0.05）有显著影响，负回归系数表明IT企业采取的正式招聘程序和以绩效为基础的薪酬比非IT企业要少。因此，假设2和3仅得到部分的支持。
表3 企业特征对人力资源管理实践的回归结果
┌───────┬──────┬──────┬─────┬──────┬──────┐
│ │人力资源│正式的 │系统的│以绩效为基 │内部劳动│
│变量 │││ │││
│ │ 计划 │招聘程序│培训 │础的薪酬│力市场 │
├───────┼──────┼──────┼─────┼──────┼──────┤
│企业规模 │ 0.15* │ 0.29***
│ 0.23*** │
0.12*│ 0.28***
│
├───────┼──────┼──────┼─────┼──────┼──────┤
│ 所有国（本地│││ │││
│ │ -0.04 │ 0.02 │-0.12*│ -0.07 │ -0.04 │
│ 华人企业=1）│││ │││
├───────┼──────┼──────┼─────┼──────┼──────┤
│行业（IT=1） │ -0.02 │ -0.18**│-0.06 │ -0.13*│ -0.09 │
├───────┼──────┼──────┼─────┼──────┼──────┤
│调整后的R[2] │ 0.02 │ 0.12 │ 0.07 │
0.03 │ 0.09 │
├───────┼──────┼──────┼─────┼──────┼──────┤
│F值
│ 2.26* │ 12.16***
│ 7.13*** │
3.64*│ 8.58***
│
├───────┼──────┼──────┼─────┼──────┼──────┤
│N │
241 │
241 │ 241 │240 │
241 │
└───────┴──────┴──────┴─────┴──────┴──────┘
注：*p＜.05；**p＜.01。
表4给出了人力资源管理实践对绩效的影响。模型1中，三个企业特征对与员工相关绩效的影响很小。模型2加入五方面的人力资源管理实践后，显著地增加了模型的R[2]值，增加的幅度达到7％（F=3.44，p＜0.01）。但是对个别人力资源管理实践而言，仅仅系统的培训与员工相关的绩效显著相关，但却意想不到的是负相关（β=-0.22，p＜0.05）。因此假设4没有得到支持。对于与市场相关的绩效而言，我们发现所有国和行业都有负面影响，也就是说非当地华人企业和非IT企业的绩效要比当地华人企业和IT企业要高。模型4表明所有五项人力资源管理实践的回归系数都不显著，它们加在一起也没有能解释比模型3更多的应变量差异。因此，假设5也没有得到支持。假设6认为员工相关的绩效会影响市场相关的绩效。模型4很好地证明了这个假设，即与员工相关的绩效显著地对与市场相关的绩效起积极作用（β=0.34，p＜0.001），这也表明也许人力资源管理实践对市场绩效的影响不是直接的，而是通过对与员工相关的绩效产生影响而间接地影响。
表4 绩效的层级回归结果
┌─────────┬─────────────┬───────────────┐
│ │与员工相关的绩效 │ 与市场相关的绩效│
│变量 │ │ │
│ ├──────┬──────┼────┬────┬─────┤
│ │模型1
│模型2
│模型3
│模型4
│模型5 │
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│企业规模 │0.07│0.03│ 0.10 │ 0.10 │ 0.08│
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│所有国│
-0.05│
-0.06│ -0.13* │ -0.14* │ -0.12*
│
│（当地华人企业=1）│││││ │
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│行业（IT=1） │0.12*
│0.15*
│ -0.15* │ -0.15* │ -0.20** │
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│ 人力资源计划││0.12││ 0.07
│ 0.02│
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│正式的招聘程序││0.08││-0.05
│ -0.08│
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│系统的培训││
-0.22*
││-0.14
│ -0.06│
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│以绩效为基础的薪酬││0.13││-0.01
│ -0.05│
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│ 内部劳动力市场 ││0.14││ 0.14
│ 0.09│
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│ 与员工相关的绩效│││││ 0.34*** │
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│调整后的R[2] │0.01│0.06│ 0.05 │ 0.04
│ 0.15│
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│F值
│1.42│2.71** │ 4.92**│ 2.31* │ 5.37*** │
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│△R[2]│0.01│0.07│ 0.06 │ 0.01
│ 0.10│
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│△F值 │1.42│3.44** │ 4.92**│ 0.77
│ 27.6*** │
├─────────┼──────┼──────┼────┼────┼─────┤
│N │ 233│233 │ 230
│ 230
│ 230 │
└─────────┴──────┴──────┴────┴────┴─────┘
注：*p＜.05；**p＜.01。
讨论和结论
1、研究结论
通过一个香港企业的样本，本研究分析了非西方环境下企业特征、人力资源管理实践、和绩效之间的关系，获得了一些值得进一步研究的发现，拓展了国际人力资源管理的研究领域。首先，我们发现企业规模是香港企业人力资源管理实践的一个重要决定因素，相对于小企业而言，我们样本中的大企业通常更多地使用人力资源计划、正式的招聘程序、系统的培训和内部劳动力市场。这与西方人力资源管理理论中指出的大型企业为了有效地管理庞大而多样化的员工队伍，而通常会更多地采取正式的和结构化的人力资源管理实践的预测是相一致的。因为正式化的人力资源管理实践会大大增加企业的运行和管理成本，只有相对比较大的企业才能够负担。另一方面，小企业宁愿使用灵活的人力资源管理实践，特别是亚洲金融危机后，这些小企业基本的生存问题都受到威胁，它们更不愿意进行正式的人力资源管理实践投资了。而且本地企业和外资企业为了降低劳动力成本和保持竞争优势，互相学习借鉴，越来越采用相类似的人力资源管理实践，因此不同类型企业人力资源管理实践之间的差别越来越小了。但是，相对于本地华人企业而言，外资企业还是更愿意通过培训来加强人力资本的投资。另外，我们也发现IT企业和非IT企业在遴选和薪酬安排上有很大的不同，因为IT企业有很高的员工流动率，使得它们更愿意采用利益共享和期权计划来留住人才，因此不会过多地采用正式的、传统的人力资源管理实践。
关于人力资源管理实践和绩效的关系，我们的研究出现了意想不到的结果：我们没有发现人力资源管理实践和与员工相关的绩效显著正相关，其中仅有的一个显著关系还是负相关，跟我们的假设正好相反，而且没有一项人力资源管理实践对与市场相关的绩效有显著作用。可能的原因有以下几个方面：首先，正如以往的研究所指出的那样，人力资源管理实践对绩效的影响也许不是线性的（Guest，2001；Huselid，1995），就象培训和内部劳动力市场一样，这些人力资源管理实践有一个使用最优值，过多或过少地使用都会对绩效产生负面的影响。其次，也许是本研究没有考虑时间的因素，这里的关键问题是人力资源管理实践的延续性和稳定性，因为企业会不断地发生变化或被干涉。另外，一些人力资源管理实践的作用需要一段时间才能在绩效上反映出来（Guest，2001）。第三，人力资源管理实践和绩效之间可能互为因果关系，一些企业因为过去的绩效太差，最近为了提高绩效而采取了新的人力资源管理实践，例如，它们可以对员工培训投入更多，从而提高员工的工作技能，这也可以解释为什么系统培训和绩效之间是负相关的关系。
2、理论意义
首先，我们证明企业特征，特别是企业规模对人力资源管理实践的选择起着非常关键的作用。将来的研究必须仔细地分析这种作用，特别是它们之间的相互作用以及对人力资源管理实践和绩效之间关系的削弱或增强的影响，而不是象以往的研究那样，仅仅把它们作为控制变量来对待。其次，我们在研究中使用了多样化的绩效指标。按照Ulrich（1997）平衡积分卡的概念，我们同时考虑了与员工相关和与市场相关的绩效，发现人力资源管理实践对与员工相关的绩效有一定的影响，而对市场相关的绩效则没有显著影响，我们还发现与员工相关的绩效对与市场相关的绩效有很强的影响，表明人力资源管理实践的最终效果可能是通过与员工相关的绩效间接地来实现的，也就是说，可能企业的人力资源管理实践只有通过提高了员工士气、留住了员工、让员工有更多的组织承诺感等，才有可能提高企业的市场或财务绩效，达到最终目标。因此，将来的研究也要更多地关注这一点，设计更完善的和多维度绩效指标。最后，我们选择香港企业作为我们的样本，在亚洲环境下验证了一些西方的理论和结果，对人力资源跨文化研究作出了一定的贡献。更多类似的跨文化研究必须在非西方的环境下广泛地展开，这将大大推动国际人力资源管理领域的发展。
3、实践意义
本文的研究也提供给实践人员一些重要的信息。首先，由于企业特征确实对人力资源管理实践的采用产生影响，所以人力资源经理人员在设计本企业人力资源体系和政策的时候必须特别注意这些特征。我们的研究没有支持“最优方法”模型，该模型指出所有的企业都必须采用相类似的被证明有效的人力资源管理实践来获得竞争优势。相反地，我们认为不同的企业必须根据它们自身的特征采取不同的人力资源管理实践。另外，我们的研究结果也表明人力资源管理实践对市场绩效的影响不是直接的，而是通过提高与员工相关的绩效来提高的。所以为了改善企业的市场或财务绩效，企业必须确认它们的人力资源管理实践能首先为员工带来一些满意的效果，表现为高的士气和组织承诺感。过多地或不恰当地使用某些人力资源管理实践会对绩效产生负面的影响，特别是当员工对这些实践有抵触情绪的时候，这种负面效果就更明显。当然，实践人员也必须意识到组织的文化对人力资源管理实践和绩效关系同样会产生影响。
4、本研究的不足和未来的研究方向
我们必须指出本研究的一些不足之处，有待将来更多的研究来解决。首先，我们研究的企业只有248家（12.4％的回收率），这也限制了我们研究结果的进一步概括总结和推广。另外，我们的样本不是通过概率抽样获得的，而是由某个雇佣中介提供的，因此这种非概率抽样进一步限制了我们研究结果类推到所有的香港企业。其次，我们的数据通过问卷调查获得，并且每份问卷又是仅仅由一个回答者作答，因此同法误差的问题是不可避免的。另外，我们使用了主观的绩效指标，尽管这些指标在组织问卷调查研究中是有效的和可以接受的，但是加入一些客观的绩效指标更能说明问题和使人信服。第三，我们遵循一般的做法，对问卷中25个人力资源管理项目采用不确定因子分析法，我们这里的目的是要找出这些项目中可能潜在的因子变量并把这些项目加以分类总结。但是我们并没有很强的理论来解释为什么一些项目被归结为这个因子而不是其它以及这些因子项受否代表了关键的人力资源管理实践方面。最后，由于我们的研究是代表性的研究，只能代表某个时间点的状况，因此我们不能清楚地决定人力资源管理实践和绩效之间的因果关系，未来的研究必须采用时间序列的方法，通过时间序列的数据来研究变量之间的因果关系。
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