中铁六局集团太原铁路建设有限公司 山西太原
摘要：施工企业工程项目员工绩效考核体系构建与实施是通过对工程项目管理水平、和谐劳动关系、人才队伍建设、薪酬考核激励等方面的科学认知和分析，基于 “改变考核现状、提高工作效率、增长员工收入、提升经济效益”的改革目标，在施工企业工程项目中通过试点全员绩效考核体系创新工作研究，在传统考核做法的基础上，着重改进原先考核弊端较大之处，运用手机微信平台等电子化手段参与到全员绩效考核当中，结合工程项目实际，分类别、分层次进行岗位分析评价，确定考核方法，设置差别化考核指标，组织灵活的考核评价活动，并实现考核结果的及时反馈与多种方式运用。从而实现项目员工工作积极性提高、工作效率提高、人均劳产率提高、员工收入提高及经济效益提高等五大提高的目标，促进企业可持续发展。
关键词：绩效考核 创新 研究 实施
“十三五”以来，随着新一轮国家基建投资的逐步加大，以及国内同行业施工企业愈演愈烈的市场竞争，如何让企业在机遇与挑战并存的市场氛围中突出重围、脱颖而出，已成为当前企业经营管理的重中之重。在此过程中，做好工程项目全员绩效考核对企业“招到人、留住人、用好人”起到关键作用，应不断改进员工的工作绩效，通过提高员工个体绩效来带动提高企业整体绩效，从而培育企业的核心竞争力，助力企业实现制度性可持续发展。因此，只有推行科学有效的全员绩效考核、强化考核管理，才能进一步激发员工潜能，调动员工劳动积极性，促进企业实现既定目标。
一、工程项目员工绩效考核体系构建与实施背景。
（一）绩效考核是企业的生存和发展的需要
近年来，“人本”观念正作为主流时代观念不断渗透在企业管理之中。企业缺乏正规科学的考核制度，员工就无法明确的获知自己的绩效，企业不能进行及时的考核评价，员工就会觉得自身价值难以得到体现，产生离职现象。企业的崛起与衰落，关键在于员工的认可度及目标一致度，而员工朝着企业发展方向的努力目标一定要借助科学的绩效考核制度。无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效考核都能给企业带来益处。
（二）绩效考核是促进企业员工关系稳定发展的需要
在我国市场经济不断发展过程中，员工关系也在不断变化。因此，为了维护员工关系，必须利用绩效考核的杠杆作为一种手段。传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩，除此之外，对员工进行考核似乎没有任何用途和意义。如今，现代绩效考核在以人为本的基础上还要突出客观、公平、公正，领导与员工利益都不能受损，保持员工关系稳定，劳动关系健康。也已经大大超出了传统考核的桎梏，而且密切地融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源管理系统的核心。
（三）绩效考核是提高企业人员队伍素质的需要
中共十九大报告提出要加快建设人才经济强国，实行积极、开放、有效的人才激励政策，实现民族复兴。今后一段时间，是国有经济及国有企业改革转型的关键阶段，大力进行人才引进、人才评价，不断提高企业人员素质，快速构建国有企业健康发展的人才队伍体系，培养一批品德好、懂经营、有活力的优秀企业管理者，是提高国有企业综合实力和促进企业稳定发展的重要举措。
二、工程项目员工绩效考核现状及问题分析
（一）个别领导及员工对绩效考核的认识存在误区和偏差，不能从思想上提起对绩效考核的重视。
思想意识是行动的必要基础和重要前提，如果领导和员工不能从思想上对绩效考核予以足够的重视，就更不可能将绩效考核付诸实践。而对绩效考核不够重视正是当前企业工程项目的根本问题所在，这就导致领导人员仍然只将项目施工生产作为工作重点，长此以往，忽略绩效考核的弊端开始显现，员工的积极性得不到有效激励，企业劳动生产率无法得到有效提升，阻碍企业长远发展。在项目绩效考核的具体实施中，绩效考核仅仅被定义为“扣奖金或发奖金”，项目领导不愿意主动去开展，从而起不到真正的考核作用。但在实际上，绩效考核指的是一个整体管理，强调的不是个别环节，而“分奖金”则仅为其中的个别环节。只有环环相扣、互相配合、从工程项目全局着眼进行考核，才能使绩效考核走入科学轨道，不至于造成时间浪费、考核失败。
（二）绩效考核方式不当、指标不科学
目前企业绩效考核的内容主要是针对员工德、能、勤、绩、廉等宏观方面进行简单评价，而这些指标大多属于定性指标，容易掺杂考核人员的主观因素，考核结果的公平性和客观性受到很大影响。同时，绩效考核没有详细具体的考核指标，缺乏员工后续的努力方向与跟踪反馈等具体问题具体分析的考核方式。考核指标的确定很多都有定义不清晰、提炼不明白，只能定性不能量化的情况，如 “完成领导交办的其他任务”等就没有明确的量化标准，这样的考核指标难以进行精确考核，无法激发员工的积极性。
（三）绩效考核过程形式化、执行力不够
执行力是企业成功的关键因素。执行力不够，企业发展与进步都是空谈，建立科学的绩效考核体系，需要企业领导和全体员工提高对绩效考核理念的思想认识，各司其职，尊重科学的考核程序、采用科学的考核方法，让绩效考核的各环节循序渐进，一环扣一环分步实施。而从企业工程项目现阶段的状况来看，由于受领导和员工思想上认识不足的影响，工程项目员工绩效考核不是各部门一起配合共同完成，或者成立绩效考核小组等机构，由机构组成部门的人员一起完成，而是仅仅把绩效考核任务推给项目人事劳资部门。项目管理层的主要精力还全部放在在施工生产上，绩效考核从项目高层即失去执行力，考核基本流于形式，这决定了这项工作必定是做不好的。因此对绩效考核的各项程序与环节，应当按照系统管理的分工，由各系统部门提出考核意见，严格遵守考核程序和采用科学方法进行考核，明确职责、提高执行力。
（四）绩效考核结果落实差、反馈少
绩效考核结果反馈不只是让被考核者清楚自己的考核成绩，而最重要的是要共同沟通分析原因，让员工明白自身存在的问题，以问题为导向来解决问题、努力工作，提高绩效。然而，在绩效考核中，往往将过多精力放在设计考核体系、量化考核指标、优化考核流程上，不重视考核结果的落实及反馈。绩效考核全过程完成后，没有及时向员工反馈考核意见或考核结果，也没有及时地分析和使用考核结果，使员工的实际工作与绩效考核关联不到一起，导致绩效考核的一系列过程因信息反馈出现了问题。员工与上级之间动态沟通不足，考核结果没有任何补充和解释说明，员工不知道自己的考核结果以及得到某种考核结果的原因，非常不利于员工和企业业绩提升，长期如此，员工对绩效考核将失去积极性，绩效考核的激励价值丧失，导致员工思想上对绩效考核没有好感，造成了绩效考核思想认识、考核指标、考核方式、考核过程实施、考核结果等几大步骤之间的恶性循环，使得绩效考核问题越来越大。
三、工程项目员工绩效考核体系构建与实施的创新做法
（一）创新绩效考核思路
一是转变员工只是被考核者的传统思维，让每个员工明白自己也是考核工作的组织者和参与者。考核既关系到每个员工的切身利益，更对工程项目乃至企业的工作环境和将来发展产生深远的影响。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆因此员工绩效考核办法应该让广大员工积极主动地参与进来，各抒己见、共同讨论，由全体员工共同确立考核的项目和标准，消除员工对考核的抵触。
二是改变以往考核奖金按“平均主义”分配的习惯思维，确立“按绩效分配”的意识。奖金如果只是平均发放而不是根据员工的实际工作状况，只能是用名义上的公平掩盖根本上的不公平，事实上也是对员工工作成绩的漠视，而这往往是大多数员工反映比较强烈的。
三是改变以往员工考核只能以项目考核结果为主的传统认识，确立了员工以部门二级绩效考核为主的做法，由项目各部门负责人对本部门人员根据确定的部门考核指标，对员工当月完成工作质量、数量进行考核，拉开考核档级，提高员工工作积极性。
四是改变考核只是单纯负面处罚的传统认识，明确绩效考核也是对员工奖励、激励的一种途径。考核结果在奖金发放、干部任用和培训学习等效用上的兑现，既是对员工工作状况的肯定，同时也是在肯定的基础上，对员工以后的努力方向形成一种目标明确的激励导向，使考核上升为项目日常管理的一项基本内容，通过绩效评价和绩效管理提高全项目乃至企业的团队工作效能。
（二）突出岗位分析及考核方法
要做好对员工的绩效考核，进行岗位分析及确定岗位责任书是基础，只有结合工程项目实际进行岗位分析并合理的确定部门职责、岗位职责以及定员定编，才能更好的、更公平的对员工实施考核。编制包括岗位基本信息、岗位职责、岗位权利、工作关系和任职资格等内容的岗位责任书。结合岗位职责相近的原则以及岗位工作饱满程度的原则，按照岗位责任书一一对应进行定责，在定员、定编、定责的基础上确定每个员工的岗位系数及部门系数。
在考核实施方法上，要针对不同类别的人员分别采取行之有效的考核方法。比如：项目领导班子使用“KPI”考核，即关键绩效指标法，将企业的战略目标或考核指标逐一分解，分解到项目班子成员并进行考核。作为衡量各岗位工作绩效的标准，KPI所关注的是对企业整体战略目标影响较大的关键指标。项目 “五部两室”人员采用“KSF全绩效考核”法，即关键成功因素法，又称薪酬全绩效模式。将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，强调两手平衡，一手着眼于项目绩效的改善，一手致力于员工收入的提升。增强员工的利益驱动，从外源力到内源力的开发。强调让员工为自己干为共同的目标干。因此，KSF既是绩效优化方案，也是员工薪酬变革方案。让每一个岗位成功，才能实现企业目标达成。架子队则依托责任矩阵、工作清单考核。以工作清单为纵列，以执行工作任务的九大员岗位为横排，通过工作任务与九大员岗位正交，形成责任矩阵。根据对应关系，明确表述每一项工作任务由谁负责，每个岗位在整个管理中所担任的角色及所承担的责任。横向检查，可以确保任何一项工作人员负责；纵向检查，可以明确每个岗位所负责的全部工作事项。让执行者充分认识工作责任，并且建立履行工作的责任意愿，培养履行责任的能力，确保员工完成工作，同时按照清单规定完成工作任务，建立起必要的责任追索记录，实现工作绩效的量化考核。
（三）考核实施及结果反馈落实与运用
1.考核实施
在考核实施方式及考核工具上，通过传统方式和电子方式相结合，针对不同的考核对象各有侧重。人数较少的项目运用传统方式，采用纸质测评（考核）表，让考核者亲自进行填写，某一个考核者的打分考核情况一目了然。而电子方式则通过手机微信平台，借助“问卷星”等相关测评及统计软件来进行考核，适用于考核者人数较多的考核测评，每位员工使用本人手机登录填写即可，不仅节省了人工统计时间，而且直接可以看到测评结果并当场进行分析。
2.考核结果反馈
一是员工绩效考核结果确定后，对考核结果进行公示。上级要对下级进行必要的绩效考核结果的反馈。同时要保证员工能够全面准确的理解上级反馈的信息，双方要就员工的表现能够达成一致的看法。
二是员工年度或季度绩效考核结束后，被考核者对考核结果有异议的，可在收到考核结果后一周内向绩效考核机构申请复议，考核机构在一周内复议，并将复议结果反馈本人。
三是在绩效考核反馈过程中上级领导要针对员工的考核结果明确指出员工在工作过程中有待改进的地方，明确下一步努力目标。
四是为了真正体现绩效考核的目的，上级需要同下级一起制订出绩效改进计划。在制定绩效改进计划时，上级首先要针对员工工作中的问题和员工一起分析原因，再制订出针对性的改进措施和方法。
3.考核结果的运用
一是用来分析员工绩效不良的真正原因。面对员工不同的绩效不良的问题，我们需要认真分析，查找问题产生的真正原因，有针对性的采取解决问题的办法。
二是作为员工奖金分配的依据。根据考核结果和事先确定的发放标准来发放奖金是项目激励员工常用的一种方法，它能有效地激发员工的工作积极性，对项目产生归属感，从而继续提升项目以及企业绩效。其他的员工看到有人因绩效突出而受到了奖励，也会纷纷向受到奖励的人看齐，从而使整个企业的绩效不断提升。
三是作为人事调整的重要依据。绩效考核的结果可为岗位的调整提供客观的依据。某个员工在这一方面的绩效突出，就可以让他承担更多相应的工作。某个员工在另一方面的绩效还不够好，有可能是他目前的岗位不太合适，就需要进行岗位调整。
四是作为制定员工职业生涯规划的依据。通过分析绩效考核结果，就可以有针对性地做好项目员工的职业生涯规划。员工的职业生涯规划是关注员工尤其是新入职大学生长远发展的一个计划，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的认同感，是员工提升绩效的强大动力。这样企业在实现自身战略目标的同时，员工也在实现自己的职业生涯目标。通过绩效考核结果的运用，可以快速实现员工职业目标，而员工职业目标的快速实现，也直接促进了企业经济效益的提高，实现企业可持续发展，可以说两者是相辅相成，相得益彰。
四、结束语
没有考核，就没有科学管理，工程项目如果缺少了科学的绩效考核体系，就不能对员工的工作能力和做出的业绩做出公平公正的判断。建立起符合工程项目的实际科学有效的绩效考核体系并付诸实施，把员工聘用、职务升迁、培训发展、劳动薪酬相结合，以激发员工潜能、促进企业可持续发展。企业工程项目创新构建与实施全员绩效考核是一项长期而细致的工作，还需要在后续的运行过程中，结合企业工程项目施工生产的实际情况，不断对考核体系进行修订和完善，真正做到绩效考核发挥员工价值、促进企业发展，实现员工与企业的和谐。
参考文献：
[1]《绩效考核的必要性及相关因素分析》，赵宠，2012
[2]《国有企业人力资源管理与绩效考核》，江轶著，天津大学，2006
[3]《国有企业人力资源绩效考核研究》，朱俊菊，华中师范大学，2003
[4]《现代绩效考核方法的比较分析》，邹化鑫，人口与经济，2006（S1）
[5]《“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施》，何学文，中小企业管理与科技，2012
论文作者:常文君
论文发表刊物:《建筑模拟》2019年第8期
论文发表时间:2019/5/6
标签：员工论文; 绩效考核论文; 绩效论文; 企业论文; 考核结果论文; 工程项目论文; 工作论文; 《建筑模拟》2019年第8期论文;