手机制造商的困境与突破：对诺基亚的研究
● 孙 玮
摘要： 在过去的近30年间，诺基亚一直作为活跃在世界舞台的手机制造商而被大家所熟知。诺基亚曾经所面临的困境，以及其突破困境的思路，对于如今的中国手机制造商也是非常具有借鉴价值的。本文将分析1995年至2010年之间的诺基亚。通过对诺基亚竞争现状的回顾，总结出五大竞争优势。也将在诺基亚所遇到的问题中，选出三个对现如今中国手机制造商有意义的问题，并给予优化建议。
一、背景
诺基亚是世界上最成功的通讯制造商和服务运营商之一。总所周知，诺基亚公司是靠着不断开发手机和服务以保持领先地位。然而，从1995年到2010年，通讯行业新的产品辈出，对诺基亚对销售造成了冲击，进而影响了诺基亚的优势地位。如何保持竞争优势，并在困境中突围？诺基亚正处于十字路口。
二、分析并评估诺基亚在1995年至2010年间的竞争概况
由于诺基亚是一家跨国公司，无论是在发达国家还是在新兴市场制定策略，对大环境有一个准确对把我都是十分必要的。因此本节首先使用PESTEL分析模型（大环境分析）来分析其环境（Potter，2016）。然后本节将采用Matanda（2016）的分析框架，对诺基亚及其竞争对手进行分析。
首先，将对PESTEL模型中对手机市场影响显著的政治和技术方面进行分析。从1995年到2010年，大多数政府都在鼓励电信行业的竞争（Juan，Tarun，Mary，Rakeen 2011）。举例而言，韩国政府就大力支持韩国本土企业，如LG和三星。诺基亚也积极地与政府扶持的企业合作，这样的策略使诺基亚在一些国家的发展受益。另一方面，行业技术进步不仅影响手机产品的质量，而且影响了服务。新技术的应用标志了技术的升级换代。使用3G技术的手机相对于2G手机，可操作功能更丰富，可提供服务更多元化。
2016—2017年在襄阳市襄州区古驿镇张罗岗原种场、随州市随县农业科学研究所进行生产试验，表现分蘖力强、穗多、穗大、穗层整齐，抗倒性好，综合抗病性较好，每公顷产量分别为7680、7005kg／hm2。
其次，确定1995年至2010年间手机市场的竞争是十分重要的。当时，诺基亚的主要竞争对手包括摩托罗拉（Motorola）、加拿大移动研究公司（RIM）、三星（Samsung）、LG、索尼爱立信（Sony Ericsson）和苹果（Apple）。基于经营层竞争战略理论（Matanda 2016），将手机行业中的企业按照时间进行分类，如表1所示。
表1
根据价值链理论，企业内部的投入优劣可由供应链和资源配置网络结合判断。此外，从Kaplinsky和Morris（2001）的观点来看，供应链的不完善是价值链没有预期有效的关键原因之一。而诺基亚拥有当时世界上最多元化的供应链，这在某种程度上保证了其价值的稳定增长。
从资源基础理论的角度看，广泛的研究与开发对于诺基亚管理其内部资源以获得可持续的竞争优势是有价值的。在诺基亚，研发是其核心部分。自2009年以来，诺基亚在策略上已经转变为一个以消费者为中心，在进行充分的市场调研同时，研发支出保持在10%左右。
后半句译为“I have never failed to be in the fight”，原文意为李广都参加了与匈奴的对战，而不是从未打过败仗。而且这也与前文内容不符，前文明显提到了汉军有过失败的经历。
诺基亚保持其完整地位的五个因素是：供应链、规模经济、广泛的研发、创新和创造共享价值。
三、识别和关键分析五个有助于诺基亚竞争地位的因素
从2007年到2008年，苹果和加拿大移动研究公司都在全球范围内实现了巨大的利润增长。然而，自2006年以来，苹果通过革命性的设计及策略，重新定义了移动运营商与手机制造商之间的关系。因此，苹果成为了挑战者，而RIM没有。基于资源基础理论，可以认为苹果是通过革命性的产品和管理，在资源配置和营销方面获得了可持续性竞争优势。
20世纪90年代初，摩托罗拉作为市场领导者占据了最大的市场份额。然而，由于未能适应CDMA标准，诺基亚等竞争对手成功地撼动了其地位，比如诺基亚提供时尚又低价的手机。诺基亚在2009年之前一直保持低价优势（Juan，Tarun，Mary，Rakeen 2001）。
党的十八大把生态文明建设纳入中国特色社会主义事业“五位一体”总体布局。此后，党中央、国务院就加快推进生态文明建设作出一系列决策部署，先后印发《关于加快推进生态文明建设的意见》《生态文明体制改革总体方案》，强力推动全国范围内的生态文明建设。
此外，从企业动态能力理论的角度来看，在诺基亚经历的不同的行业时期中，其始终保持良好的市场地位的关键原因是其制造成本较低。规模经济可以帮助公司降低内部生产成本，并在外部市场获得更高的利润率。例如，在这种情况下，当制造商开发第三代产品时，较大的工厂总是可以实现较低的成本。此外，在低成本的帮助下，诺基亚自2004年以来一直保持着在低端市场的竞争优势。
上世纪90年代初，LG和三星在韩国崛起，随后在本国及国际市场均发展良好。在之后的发展中，这两家公司都试图避免与诺基亚发生直接冲突，在产品的设计上采用“跟随的策略”。所以在这三个时期，他们是从市场的利基者转变为跟随者。
首先，客户的高要求和低端产品之间的冲突可能会阻碍诺基亚在中国的发展。Sai（2008）的数据显示，诺基亚收到的客户投诉最多，即使它的产品质量很好。在过去的十年里，诺基亚开发了几款成功的高端产品。因此，中国消费者对它有着较高的期望。为了保持价格优势，诺基亚的低端手机很难拥有与其高端手机同样的质量。这可能会让用户失望。长期来看，这将损累诺基亚在客户中的口碑。第二个困境来自环境的影响。诺基亚从2005年起就推出了回收旧手机的“中国绿色盒子”计划。然而，相比于垃圾的数量，回收的数量杯水车薪。“如何在中国更好地完善绿色盒子”是创造共享价值面临的挑战。售后服务同样也是需要诺基亚进一步完善的部分。中国农村人口众多，但是由于一些客观原因，农村居民难以获得便捷有效的售后服务。没有良好售后服务，客户的忠诚度难以维持，无助于客户群体的培养。
本节将归纳出三个诺基亚在中国遇到的问题，并提出优化意见。
四、挑战及建议
最后一个因素是创建共享价值（CSV）。创建共享价值对于当今企业巩固其市场地位是不可或缺的 （Matanda 2016）。为了消除道德利己主义、减少利益相关者之间的冲突，公司选择创建共享价值。诺基亚应用联合国准则，并将环境和社会因素纳入其运营管理中。举例而言，诺基亚多年来一直专注于青年发展项目，并已与国际青年基金会合作，造福20多个国家的年轻人。
创新能力是组织竞争力之一（Matanda 2016）。创新总是在竞争中占据重要的位置。诺基亚通过了解消费者对功能与服务的需求，为顾客不断开发更能满足需求的产品。诺基亚将其在发达国家中所应用的技术，根据新兴市场的特点，加以优化，实现了技术转移。
从2016年公寓重新整合、改造、升级完毕至今，无论在硬件设施上，还是在服务管理上，都在不断改进、完善和提升。我们采用计算机等现代化管理手段，参照正规酒店的管理方法，逐步制定、完善相应的客房管理制度，比如采购制度与维修制度。
为了解决客户高要求与低端产品之间的冲突，诺基亚明确划分了客户群体。为了满足不同消费群体的需求，诺基亚不仅要专注于中国的低端产品，还要设计一些高端产品。考虑到不同地区的文化差异，可以提供更个性化的手机。为了改善中国的绿色盒子，诺基亚可以加大宣传力度，向回收旧手机的客户提供一些赠品，并与本土媒体以及运营商合作。为了提供更好的售后服务，诺基亚可以为农村客户设计应用程序，以方便他们获知最近的维修点。
这三个问题对于先进的手机制造商也是具有参考价值的。举例而言，现今中国的手机市场竞争激烈，以低端手机为主打，将三四线城市市场作为重点的手机制造商，也面临着客户越来越高的要求和自身产品质素不匹配的问题。除了在创新和研发上下本钱，根据不同的消费者群体的使用习惯，为消费者量身定做合适的手机，也能帮助现今的手机制造商稳固其市场地位。
死区周围炎症细胞浸润明显增多，以单核细胞、中性粒细胞、淋巴细胞及巨噬细胞为主；30～45 d 坏死区域逐渐缩小，网状纤维及胶原纤维增多，炎症细胞先后消失[13]。虽然不同细胞的热敏感性不同，但动物实验已证实肺、肾、胰腺、肌肉组织均有上述类似的病理变化过程[13]。目前尚缺乏人体甲状腺组织微波消融术后动态病理变化的实验支撑，而通过动物实验亦可推测人类甲状腺结节经微波消融后组织细胞同样可能经历迅速失活、坏死、炎症细胞浸润等一系列病理学改变。
如何在保证手机电池质量和稳定生产的前提下，减少环境污染是每一个手机制造商都应该考虑的。除了加大宣传力度，宣传手机电池回收之外，采购或研发更环保的手机电池也是需要考虑的。举例而言，可以通过和高校合作项目，一方面让高校学子更了解企业文化，一方面有助于问题的解决。在某种程度上，巩固了CSV的竞争优势。售后服务的保证有利于消费者忠诚度，从而加强其差异化的竞争优势，区别于其他市场上的竞争者。
参考文献：
［1］Alcacer，J.，Khanna，T.，Furey，M.，and Mabud，R.S.2011，‘Emerging Nokia?’ ，Harvard Business School Strategy Unit Case，pp.710-429.
［2］Kaplinsky，R.，and Morris，M.2001，‘A handbook for value chain research’ ，Ottawa：IDRC，vol.113.
［3］Matanda，M.2016，Critically Thinking and Social Business （BUSS5000），The University of Sydney，Sydney，viewed 20 May 2016，＜http：//blackboard.econ.usyd.edu.au＞.
［4］Matanda，M.2016，Industry，Competitor & Internal Analysis （BUSS5000），The University of Sydney，Sydney，viewed 20 May 2016，＜http：//blackboard.econ.usyd.edu.au＞.
（作者单位：哈尔滨工程大学）
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