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中图分类号：F270；C931.2 文献标识码：A 文章编号：1008-7095(2008)05-0005-07
一、不确定性语境
在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件基本可控，企业间的竞争态势和产业格局亦可预见，变量之间的因果关系和因果链也较为确定。那时，战略管理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率和最优的流程，实现最大的产出和最丰的利润。然而，自20世纪70年代以来，现实世界在因果律、确定性和必然性之外，却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而带有鲜明的不确定性。
什么是不确定性？简言之，不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。在经济学中，不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销活动的成败；从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷，把战略变成一场豪赌。总体上，对不确定性的畏惧是人们的普遍心态，美国投资奇才索罗斯曾言：“我什么都不怕，只怕不确定性。”当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。实际上，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上脱颖而出成为可能；才使一些企业，特别是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规跨越式的发展。
当今世界，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风，不确定性无处不在，无时不有，“唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，“不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。企业在进行战略管理时，必须充分考虑不确定性，尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。一方面，对可能造成严重伤害的不确定性，设法化解与超越，趋利避害，力争把损失减到最低；另一方面，把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的战略机遇，实现战略性赶超。
既然不确定性如此普遍存在，战略管理者应该习惯于不确定性，善于与不确定性共舞，并不断锤炼不确定性思维，将对客观世界认识的重点，从确定性转向不确定性。企业家应该树立“不确定是必然，确定是偶然，不确定是常态”的理念，祛除畏惧或消极应对不确定性的心态。同时，由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一种最好的战略管理办法，因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失去对不确定性的应变能力。企业应该确立这样的观念，即管理不确定性将成为企业家的主要职能；正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业家必修的内功；驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。
二、五类不确定性
本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。根据不确定性的特点，一般可把不确定性分为五类：
1.客观不确定性。指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界，在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。比如：每期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿命等，不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测。即使在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象，就是这类客观不确定性。从表面上看，客观不确定性(或曰随机现象)似乎是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统计规律性。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘由。
2.主观不确定性。对于同一个客体(事物、事件等)，不同的主体，或同一主体在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先难以预见，这种不确定性称为主观不确定性。主观不确定性的根源，在于人的有限理性和认知模式的差异性。除了每个人遗传基因先天的差别外，人的成长经历、教育背景、价值取向、文化特质、性格气质、生活习俗、决策偏好，都是产生主观不确定性的诱因。特别是“心智模式”，恰如彼得·圣吉(Peter Senge)在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中所言，是“隐藏在暗处的顽石”，人们平素习而不察，浑然不觉，它却时时刻刻在发挥影响。人们对事物的认识，并不像全息照相一样保真，而是见仁见智，各执一词。一个方案在某个委员会获一致通过，但很可能被另一个委员会全盘否决；一位老总对某项提议如获至宝，赞赏有加，另一位高管却不置可否，甚至不屑一顾。
3.过程不确定性。顾名思义，过程不确定性是在执行、推进的过程中发生的不确定性。即便主体和客体都是确定的，即客观环境和任务是既定的和可预见的，主体的指令和决策也明白无误的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结主体与客体、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制订方案时，通过对环境的深入研判，尽量减少执行过程中或有的“大概率”不确定性(如果“小概率”不确定实在难以预见的话)，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。
4.博弈不确定性。指在对局、博弈和互动中所产生的不确定性。由于人都是社会中的人，企业都是行业、产业或市场中的企业，大家彼此关联，相互制约。不管是自然人还是企业法人，一个“新人”的入局，或一个“老人”的出局，都会显著地增加博弈不确定性。尤其是在信息不对称、合约不完全、力量非均衡、对策非典型、局势非常态，且与合作、结盟等要求交织在一起的时候，博弈不确定性的增长更会高度非线性。博弈不确定性旨在提示，战略管理者不能单边思维，而要双边思维、多边思维、换位思维和逆向思维，要跳出以自我为中心的狭隘空间，在多因素、多主体、共时互动的格局中纵横捭阖，运筹帷幄。战略决策者要“充分关注他人价值，将自己置于对手的位置考虑问题，并尽可能对竞争对手可能的反应提前进行反应”，对他们的对策提前加以对策。企业在设计战略时，一定要考虑竞争的因素，同时还要考虑合作与结盟的可能。
5.突变不确定性。在自然界和人类社会活动中，除了渐变的和连续的变化外，突然变化和跃迁现象，如岩石的破裂、桥梁的崩塌、地震、海啸、细胞的分裂、生物的变异、人的休克、情绪的波动、战争、市场变化、企业倒闭、股灾、经济危机等大量存在，突变不确定性即指这种由突变而引发的不确定性。突变理论的创始人托姆将突变界定为“系统内部状态的整体性突跃”，其特点是过程连续但结果不连续或突然转换。托姆指出，非线性系统从某一个稳定态(平衡态)到另一个稳定态的转化，是以突变形式发生的。由于现代企业是一个由人的因素、技术的因素、市场因素和环境因素等构成的复杂非线性系统，因此，其演化模式及其与环境的互动关系常呈现出突变的特征，著名的蝴蝶效应便是其典型表现。在网络经济时代，蝴蝶效应使越来越多的企业被莫名其妙地卷入突如其来的危机漩涡，有些甚至走向崩溃，其原因很可能是一条不引人注目的小道消息，或一些起初看起来并不重要的细微事件。
三、战略管理需要不断试错、应急和学习
20世纪70年代以来，动荡的环境在相当程度上动摇了企业对战略规划的信仰。90年代中后期，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此无能为力，反叛传统战略管理理论的呼声变得越来越高，在这种背景下，以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应运而生，其主要代表人物包括林德布罗姆、奎因(J.B.Quinn)、明茨伯格(H.Mintzberg)、沃特斯(J.Waters)、钱德勒(A.D.Chandler)、哈默尔(Gary Hamel)、吉尔斯(William Giles)等。“后现代”战略管理理论其实并不是一个体系化的理论，目前尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性和确定性的反叛和解构，而新的战略管理理论所强调的正是直觉、或然和不确定性。从而，试错、应急、学习、自组织和自适应，成为战略管理的应有之义。
现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果，加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当我们的知识与经验无法应对外部复杂的环境时，从试错中寻找解决方案成为一种不错的选择。麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院的奎因就认为，战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果，战略其实并没有一定之规。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化，战略管理应该具有战略柔性。钱德勒也有“组织结构随战略而改变(Structure follows Strategy)”的观点，即企业战略应当适应环境，而组织结构则应适应企业战略的改变。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。1990年代后期许多企业管理论著彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业能够更好地适应复杂多变的环境。
吉尔斯、纳匹瑞(Lapierre)认为，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习，企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过学习尤其是组织学习(Organizational Learning)，企业才能应对不确定性。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此，彼特·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼，将企业打造成为有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。
四、战略管理需要激活右脑
过去近30年来，人们似乎逐渐接受了这样的观点，战略管理是一个逻辑化的分析过程和控制过程，只涉及人的左脑部分，右脑严重被忽略，差不多一直处于休眠状态。现在，是需要激活右脑的时候了。众所周知，在战略管理实践中需要大量的直觉、想象、洞察、预测、顿悟、判断、创新甚或潜意识和第六感官，在战略决策时，起决定作用的也主要是情商(EQ)、胆商(DQ)、逆商(AQ)与人格，所有这些因素，不仅都属于右脑执掌的范围，也是右脑最能发挥作用的方面。实证研究表明，当今有成就的企业家做战略抉择时，主要不是依据计算、推理和已有知识，而是更多地凭借个人的常识、经验、直觉和信念。美国阿格和伊森伯格两位教授调查了美国2 000家成功的大公司经理，发现他们中多数人具有较好的右脑直觉思维能力，在有些人身上，直觉思维甚至变成一种先知能力，使他们能预知未来的变化，帮助企业作出重大决策，而且风险越大，情况越不熟悉，问题越棘手，直觉就越被他们用作解决问题的钥匙。
实际上，脑科学和认知科学的研究发现，构成大脑的左、右半脑有明确分工。左半脑主要控制大部分的意识行动区域，包括控制逻辑思维和言辞表达及语言学习的主要“白洛嘉脑回区”；右半脑主要负责难以用语言表达的思维活动区，包括直觉区。表1和表2分别给出了左脑和右脑的分工及特长。概言之，左脑是理性脑、言语脑、现实脑，司掌言语、文字、符号、数字、分析、计算、推理、判断、构成、类比、记忆等；右脑则是感性脑、映象脑、艺术脑和创新脑，司掌音乐、绘画、图形、色彩、映象、情感、联想、非语言观念、空间认识、心灵感应、想象和创造等。科学家在研究人类的“生命密码”时进一步发现，人类几千年来的智慧基因和潜能就储藏在右脑中，右脑的功能实际上比左脑强大数万倍，比如记忆功能，左脑和右脑的记忆比大概为1∶100万，并且右脑具有着共振功能、心像化功能、高速自动处理功能。右脑最重要的贡献是创造性思维和直觉思维，右脑不拘泥于局部的分析，而是统观全局，以大胆猜测跳跃式地前进，达到直觉的结论。这种直觉思维常常能超越现有的情报信息，预知未来的发展趋势。在当今瞬息万变，变化趋势又千头万绪的时代，右脑的创造性直觉思维对于企业的生存和发展变得尤其重要。
在战略管理中之所以右脑一直被忽略，众所周知的原因是大多数人在日常生活中所使用的都是左脑，学校教育也是基于左脑而进行的，除此之外，更主要的原因却是习惯使然和认知上的误区。许多决策者在做决策时，紧盯数字和市场调研报告，迷信量化模型，不自觉地为各种定量分析管理工具所囿。殊不知现在信息爆炸，资讯泛滥，且真伪难辨；调研报告中有意无意混杂了大量伪事实的错误假设，陷阱防不胜防；再则，很多数据彼此矛盾，即便是同样的数据，也可能得出相反的判断；此外，模型毕竟是一种抽象和近似，难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时，直觉扮演了不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。著名心理学家荣格极其崇尚直觉，将其描述为“迎接一切可能的大门，一种一叶知秋的想象力”。直觉的伟大在于，不拘泥过程和细节，撇开表象和繁复的因果链，直指问题的本质和核心。
历史有时会惊人地重现，更恰当的说法是，历史会螺旋式地前进。在泰勒的科学管理时代之前，企业家是靠经验和直觉打理企业。当时代进入21世纪，企业家的直觉力、洞察力、悟性、潜意识又重新焕发光芒，从被科学至上、理性至上、逻辑至上而边缘化的状况，重新回归到显在地位，并将在战略管理中日益显示其重要性。诚然，战略管理离不开理性和知性，离不开事实与数据，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与决策质感，注重激活右脑，强调科学性与艺术性的结合，理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。之所以如此，是因为在新的商业环境下，战略的本质已演变为对不确定性的驾驭；企业家能力的高低，很大程度上取决于对不确定性或者对变革的管理。
“战略是一种意图”是哈默尔和普拉哈拉德提出的一个论断，该论断在当时并未受到足够的重视。其实，哈氏所谓的意图是指最终追求的一种目标，本质上是直觉。然而，恰如明茨伯格曾经尖锐指出的那样：“管理领域出现的奇特现象是，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识和直觉”。管理实践不断表明，“意图”虽然仅仅是一种直觉，并不具体明晰，当然就更不完善，但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，不管战略有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到或有的始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。换言之，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。因此，作为指引方向和导航的罗盘，远比具体而详尽的“地图”重要得多。好的战略家能够根据长期锤炼的直觉质感，在意图的牵引下，既能掌握经营环境的非线性改变，又能同时在多维度上考虑问题，统揽全局。
五、反梯度推移、突变式变革与创新
进入新千年以来，战略管理特别强调变革与创新。然而，企业在推行变革和创新的时候，往往会碰到两难抉择：是渐进式还是突变式？是改良还是改革？企业往往偏好前者，很多情况下会力主和风细雨式的渐进变革，其理由似乎很充足：企业要稳健发展，切忌急功近利、急躁冒进，应尽量避免出现大幅变化的“巨涨落”；要稳中求变，循序渐进，稳扎稳打，步步为营，凡事控制在平衡态，不可操之过急，否则欲速则不达，甚至哗变。再则，还有路径依赖一说，即事物演化对其发展道路和适用规则的选择有依赖性，一旦选择了某种道路就很难改弦易辙。
然而，上述理由似是而非。渐进式的变革有一个根本的假设前提，那就是企业的发展方向是正确的，对大格局的研判是准确的，否则会南辕北辙。拾遗补缺式的渐进改良，只会导致在错误的道路上渐行渐远，其后果只是在原本已经盘根错节、积弊深沉的系统中加剧复杂，使问题的解决变得更加困难。稍加分析不难发现，渐进式变革是一种从外部来解决问题的方法，最大的问题是忽视了企业中冲突的内在动力和本质，就像在数字化技术中全力研究模拟技术的日本企业一样，付出很多但却无法得到回报，甚至因此而落败。
一位智者曾言，“财富永远来源于更好地突破现状、把握未知，而非更好地完善已知。”现在的战略管理倡导通过反梯度推移，实现组织的突变性变革和创新。反梯度推移，不像通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平衡发展的突变和创造性毁灭(creative destruction)。熊彼特在多年前总结他所观察的现代经济演化特征时指出，推动进步的力量，并非来自过去经验的累积，而在于颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家托马斯·库恩亦提出“范式转移(paradigm shift)”概念，他特别强调新旧范式之间具有不可通约性，范式的转换是一种整体性、结构性转换；范式的改变是世界观的改变，范式一改变，这世界本身也随之改变了。
在转型变革期，作为企业战略管理核心内容的变革、再造和创新，绝不是一次改良而是一场革命，其方式是突变式的。主要原因是：(1)企业变革和再造是对固有基本信念的挑战。这些信念深深植根于企业内部，影响企业员工的心智模式，对企业经营活动的展开、业务流程的设计和执行起基础性作用。由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑和管理范式，必须对企业既有的、视为当然的基本信念进行批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非仅“把事做正确”。突变型再造和创新的根本目的，是要不断地矫正轨道，使企业永远向着正确的方向，而非如何在现有的轨道上跑得更快。(2)企业再造和变革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。企业变革和再造要基于某一崭新的理念而展开，不是对组织和流程简单的修修补补，而是对组织的再造，对业务流程的重建，对“零和竞争”的超越，对新市场的开辟，从而使企业产生脱胎换骨的变化。如企业通过挖掘顾客的潜在需求，采用突破性技术取代原有的传统技术，通过与市场意见领导者进行沟通和对消费者进行再教育等方式影响市场，采取主动性营销策略，挖掘商机，创造新的商业模式，形成新的市场格局和新的利润源。(3)突变是摆脱积重难返的旧体制和复杂系统巨大惯性的唯一出路，唯有通过突变和创新，方可实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁。在明晰事物的真相和问题的症结后，就要大刀阔斧、从容不迫地施行变革，置死地而后生，从根本上使企业走出困境。
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