家族企业的权威系统与代际传承，本文主要内容关键词为：家族企业论文,权威论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1672-884X（2009）11-1492-09
实现成功的代际传承是绝大多数家族企业企望而又不易实现的目标。国外研究发现，只有30％的家族企业能够成功延续到第2代，而成功传递到第3代手中的仅有10％～15％[1～3]。中国民谚“富不过三代”也间接反映了家族财富在代际传承中流失的普遍现实。学术界已充分认识到，家族企业的代际传承绝不仅是企业所有权的交接仪式，而且更是继任者成功接过控制权的过程。
以往针对控制权交接的传承研究更关心继任者管理能力的培养，但管理能力的约束并不足以解释家族企业传承失败的原因。虽有研究者提出，换代引起的权威失落[4,5]是家族企业传承失败的重要原因，但目前还缺少一个清晰的分析框架引导人们厘清家族企业中领导者权威来源，并解析不同来源的权威在代际传承中的作用与困难。
本研究以盖尔西克[6]的三环模式为基础，结合实证数据将家族权威与所有者权威和管理权威区分开来，并强调它在企业领导人继任中的重要作用。同时，从合约理论的新视角提出家族企业领导人的继任过程实质是继任者与利益相关者重新签约的过程；继任者能不能成功继任的关键在于能否在3个系统内重建3类权威，有效治理与3个系统内利益相关者的合约。
1 权力与权威的差别
家族企业的代际传承绝不仅仅是一个企业新老领导人之间权杖交接的简单问题[6]。权力不等同于权威，继承人仅仅继承所有权和权力是不够的，更重要的是能够有效运用企业的控制权，这需要其树立较高的权威。
学者们关于权力与权威的讨论已有很多。合约理论认为，企业是不完全合约的集合体，有关要素和劳务买卖合约中的“细节”[7]并非完全约定，即存在不确定的内容[8]，而对这些不完全的“进入通道”的控制[9]就是权威。合约的“完全部分”可以约定权力，而“不完全部分”则是权威的范畴，因此，科斯[7]将权威界定为有关要素和劳务买卖合约中的“细节”控制权。
合约理论阐明了权威的理论来源，但较少涉及权力与权威在企业运行中的表现和发挥作用的方式，对此社会学家们却进行了较为深入的观察和探讨，其中尤以韦伯[10]的观点最为经典。韦伯认为，“权力意味着在一种社会关系里哪怕遇到反对也能贯彻自己意志的任何机会，不管这种机会是建立在什么基础之上”。与ROBBINS等[11]强调权力的本质是影响决策的能力不同，韦伯强调了权力的强制性，强调权力是无论对方好恶而强制影响其行为的能力。不过，权力能够强制影响对方的行为，却并不要求这种影响是对方心甘情愿的顺从行为；权力要求对方产生这种行为，但并不能完全限定这种行为的效率与效果，而权威则强调这种自愿的意愿；权力提供了强制的手段，但“权威其实在下级愿意服从监管者的命令时就可以确认了”[12]。如果人们认识到应当遵循权威的意愿去行事，就没有必要对其施加强制性措施。在企业环境中，上级具有指挥下级行动的权力，但下级是否尽心尽力地、主动地执行上级决策则取决于上级的权威。
企业中强制性的权力与布劳等[12]所指的“正规权威”相类似，“……正规权威通过法律合同和文化意识形态的制度化来达到其合法化……”，以“法”为保障其强制力的基础。不过，“正规权威，其渊源确实来自于法定，但它是非常有限的。首先，如考曼斯所指出，劳动合同对于一个雇员来说并不是一个永久的承诺……；其次，从法律本质上来讲，合同规定了雇员最低标准的一些职责，但并不确保雇员能够达到他们最佳的工作状态”，即权力仅仅通过合法化具有了强制的基础是不够的，企业要做到令行禁止、高效率地完成目标，关键还是树立领导者的权威。
权威发挥作用的方式与权力不同，“非正式权威，则是通过在组织中出现的一般价值观念特别是上级对下级忠诚的要求、组织标准和强迫服从的一些制裁措施”[12]。权威作用于员工从而使其产生自愿的遵从行为，产生这种行为的原因一般不是强制性的物质手段，而是精神上的信仰、崇拜、认同和欣赏等因素。遵从权威似乎是一种出自内心的“自愿”行为，但人们的权威一旦树立，则权威对其作用对象同样具有一定意义上的强制作用。比如，在企业中，所有权提供了权力，也提供了合法权威。随着科层制在企业中的普遍采用，所有权赋予的权力和法理权威被逐级授予各个层级上的管理者，形成与职位相联系的合法权威。于是，“……雇员把服从管理命令当成遵守契约义务”[12]，即这种合法权威一旦树立，下级就可以感受到政治法律环境和企业制度等因素“强制”其接受上级的要求。
韦伯[10]根据权威的来源将其分为传统权威、合法权威（又译为法理型权威）和超凡魅力权威。传统权威依靠人们对古老传统的神圣性以及实施权威者的合法地位的牢固信念；合法权威即合法建立起来的法律、制度程序以及由其规定的职位是人们服从的合法性原则；超凡魅力权威则以领袖人物的非凡才能为基础，并通过人们对领袖人物非凡才能以及他们的神奇轶事的认同而形成对这种权威的信仰和自觉服从。由此可见，权威的来源是非常广泛的，包括先天的（如血缘和传统等）和后天形成的（如成功经历和神奇轶事等）。
但是，权威的多种来源导致权力与权威常常分离，而这一点常常为人们所忽视。人们直觉地认为一支军队中拥有最大权力的是最高长官，然而“哗变”现象表明长官未必拥有对于叛乱者的权威，职位所赋予的权力与权威未必一致，家族企业中的情况也与之类似。超凡魅力权威和传统权威的存在，使得一个组织中的“最高长官”未必是最有权威者，这在家族企业发生代际传承时尤为常见。拥有权力而缺乏权威对于高层管理者是危险的，因为他将不能有效地指挥下属。
2 家族企业独特的权威系统
目前学术界对家族企业的界定尚存在争议，现实中的家族企业具有多种形态。中国人际交往中“差序格局”[13]现象的存在和一些发达的中心城市家族、社区等概念的淡化[14]表明，中国的“家族”形态多样，差异很大，难以简单地界定。本研究的目标是分析家族企业的权威系统，对家族企业的界定遵从盖尔西克[6]的思想：“……能确定家族企业的是家庭拥有所有权”，但贯穿全书的是所有权—家庭—企业三环分析模式，强调家族企业是所有权、家庭和企业的融合、交叉，“即使是……小变化，也会通过三环中的每一环……产生强烈的影响”。这种强调家族企业是家族、所有权和企业（经营管理权）相融合的思想与钱德勒[15]定义的家族企业的思想、郑伯埙[16]概括的华人企业的思想相类似。本研究按照此思路来界定家族企业，并沿着三环模式的思路来分析家族企业权威体系的特点及其对继承的影响。
三环模式形象地描述了家族、所有权和企业3个子系统在家族企业中发挥作用的方式。根据三环交叉的情况以及家族企业权威竞争者的不同性质，将三环划分为7个区域（见图1）。区域1代表拥有所有权且参与企业经营管理的家族成员；区域2代表拥有所有权但不参与企业经营管理的家族成员；区域3代表拥有所有权且参与企业经营管理的非家族成员（如企业中的非家族股东）；区域4代表没有所有权但参与企业经营管理的家族成员（如企业中尚未获得股权的家族后辈）；区域5代表不参与企业经营管理的非家族股东；区域6代表既不参与经营管理也没有股权的家族成员；区域7代表没有股权的非家族管理人员，一般意义的职业经理属于此范畴。区域1、2、3和5构成企业的所有权（股东）子系统，区域1、2、4和6构成家族子系统，区域1、3、4和7构成企业① 子系统，这3个子系统，以家族企业为纽带，交叉、融合。
图1 家族企业的三环及区域划分
在中国家族企业中，权威系统与布劳等[12]所描述的正规组织、韦伯[10]所提出的理想官僚式组织有所不同，其既有来源于受政治法律制度保护的所有权子系统合法权威，也有来源于领导者管理才能和人格特质的企业子系统领袖魅力权威，还有由于家族的涉入而使得家族地位较高者对（泛）家族成员的家族权威②。目前，一些文献，如贺小刚等[17]没有将领袖魅力权威和家族权威区分开来，但本研究表明，二者的区分有利于厘清理论脉络和界定概念。同时，中山大学中国家族企业研究中心于2007年组织的关于广东省汕头市与东莞市两地家族企业发展状况的大型调研③ 的发现也证实将二者区分开更合适。
2.1 所有权子系统中的权威
在企业中，由所有权所赋予的合法权威与所有者所拥有的股权和担任的职位相联系，来自于企业外部政治法律环境对所有者的产权保护，以及与此产权保护相关的合乎法律政策规定的企业制度。由此，所有权子系统中股东所具有的合法权威要通过股东大会、董事会等合法机构制定的企业制度和设置的职位序列来巩固。所有者的合法权威通过企业制度，尤其是科层式组织结构，逐层分解传递给各管理职位；而占据该职位者获得与职位对应的合法权威。这些合法权威是出于保护所有者利益的合法需要而必需的权威，其实现是以法律法规与企业制度为保障的。
所有权子系统中的权威分布与企业的所有权结构有关，也与政治法律制度环境有关。中国家族企业中，最大股权一般为家族首脑持有。在接班或计划接班时，一些家族企业的首脑会将大部分股权转移到接班人手中，相应地，所有权子系统的合法权威属企业主最高。人们可以通过继承或其他方式获取股权。当所有权增加到一定的程度之后，拥有最高所有权的股东则转变为企业主，其合法权威也随之而变。企业主的改变，特别是控股权从一个家族交给另一个家族时，通常意味着家族首脑的改变，其家族权威分析也需要随之改变。另一方面，家族企业所有权传递也会引起合法权威转移，且这种转移对其他所有者的利益影响很大，因此企业继承者的合法权威依赖于其他所有者的承认，其实质是接班人与其他所有者重新签约，合法权威的分布也会随着重新签约而改变。比如，利丰集团的第一代领导人冯柏燎去世、第二代领导人冯慕英和冯汉柱兄弟接班后，与该集团合作了40年、持有公司49％股份的李道明不愿意与利丰保持关系，“李先生因为对新、老两代之间的代沟问题缺乏了解，导致出现了风波，这实在是一件令人遗憾的事情”[18]。
所有权子系统中的合法权威作用于家族企业的所有者，也作用于其家族成员，更是对企业子系统中的职业经理人影响巨大，其合法权威在职位序列的传递中自然形成“上级指挥下级”的惯例，从而构成各级雇员一切活动的基本指南。
家族企业的所有权常常是不明晰的，尤其是家族企业早期家庭成员之间的股权[6]。这种不明晰的所有权可以作为财产继承。原企业主去世以后，未明晰继承权的股权可能引发所有潜在继承人（区域1、2、4和6）的纷争，甚至引起与区域3和5中股东的纷争，使得继任者难以保证其合法性权威。由此，要保证所有权子系统中合法权威的作用，其前提条件是明晰企业的所有权分布。此外，中国家族代际传承时“诸子均分”的习惯[19]也会导致代际传承后合法权威分散化，接班人不再具备独大的合法权威，这对于习惯了权威集中的家族企业是一个不小的挑战。
2.2 企业子系统中的权威
在企业的经营管理中，领导者的远见卓识、成功经历、知识技能和个性等因素都会随着企业发展而使得其具有权威，使得部属们发自内心地自愿服从其指挥，坚决执行其决策。而中国家族企业的领导者，尤其是那些白手起家而功成名就的创业者们的领袖魅力权威更是达到了一个相当的高度，这种权威对经营管理的影响也远远高于源于一般企业领导的权威。这种与个人特质相联系的权威，是一种典型的个人特质权威，源于其在家族企业经营管理活动中树立起来的威信，因此，领袖魅力权威高低并非一成不变，而是可以通过经营管理活动来改变；领袖魅力权威也并非一定是最高领导者最高，在少帅刚刚接班的家族企业常常存在创业元老具有最高的领袖魅力权威的情况。领袖魅力权威直接作用于企业子系统，也就是区域1、3、4和7，职位较高者具有较高的领袖魅力权威从而有利于行使职权，让决策真正得到贯彻执行。
企业子系统中最高领导者权威常常遭受多方面的挑战，挑战可能来自企业子系统之内，也可能来自其外，这一点和非家族企业有所不同。企业子系统范围内的区域7，即职业经理们常常受过更为专业的经营管理技能训练，使得其凭借“专家”身份而在特定的领域具有较高的权威[20]。比如，一些家族企业中主管市场营销的职业经理可能在制定营销策略方面拥有很高的权威，而一些来自知名企业的资深职业经理人凭借其众所周知的成功经历也可能具有远高于其职权的权威。当然，特定的个性和魅力等因素也可能使得一些职业经理具有较高权威。总之，当没有股权的非家族管理人员的远见卓识、成功经历、知识技能和个性等因素较之家族企业最高领导者绝对占优时，其领袖魅力权威超越后者，并对后者权威形成冲击。区域7的职业经理们对家族企业最高领导者领袖魅力权威的挑战是各自领袖魅力权威的一种“直接的正面挑战”。
家族企业中，参与者对企业子系统中最高领导者权威的挑战与一般企业的不同则在于，企业子系统外的参与者可以通过家族权威、合法权威强化其权威，从而对企业最高领导者领袖魅力权威形成间接的侧面挑战。区域6中既不参与经营管理也没有股权的家族成员的家族地位可能使得其具有较高的家族权威，其权威甚至超越企业最高领导者。在“三环模式”家族企业中，这些不参与企业经营管理的家族成员可能通过这种更高权威干预经营管理行为，实际上形成了对企业最高领导者领袖魅力权威“间接的侧面挑战”。方太集团董事长茅理翔提到过自己的亲身经历，其母亲让他帮胞弟在企业安排管理工作，他知道胞弟并不胜任管理工作，硬性安排必然损害自己在企业内的领袖魅力权威，但又感到母命难违。这种情况下，家族权威的干预形成对领导者领袖魅力权威的间接挑战。与之类似，区域5中不参与企业经营管理的非家族股东们可能具有较高的合法权威，其权威甚至超越企业最高领导者，能够随时干预企业的经营管理，也形成了对企业最高领导者领袖魅力权威的挑战。
另一方面，区域4中没有所有权但参与企业经营管理的家族成员的权威来源则比职业经理们多了一条家族途径。他们可以和职业经理们一样具有领袖魅力权威，也可能通过家族权威来强化其权威。与之类似，区域3中那些参与企业经营管理的非家族成员所有者也可以拥有领袖魅力权威，同时可以通过合法权威强化其权威；区域1中参与企业经营管理的家族所有者更是可以拥有领袖魅力权威，并通过家族权威和合法权威强化其权威。总之，区域1、3和4中，参与者对家族企业最高领导者领袖魅力权威的挑战是“直接的正面挑战”和“间接的侧面挑战”的结合。
2.3 家族子系统中的权威
家族子系统中的权威有别于企业子系统内的权威，其权威常常与传统的文化价值观念紧密联系，既控制企业内的家族成员，也控制企业外的家族成员。大量的研究也显示，与这种权威相对应的家长式领导行为[21]在华人家族企业中广泛存在。
在中国传统文化价值观中，指导和影响着中国家庭的核心价值观是“五伦”、“十义”。所谓“五伦”，即“父子有亲、君臣有义、夫妇有别、长幼有序、朋友有信”（《孟子 滕文公上》）。正如黄光国[22]所指出，“先秦儒家诸子根据双方的‘尊卑差距’和‘亲疏关系’来判定适用于某种角色关系的伦理原则。用现代西方心理学中正义理论的概念来说，当个人和他人进行社会互动时，他们应该考虑双方关系的‘尊卑’与‘亲疏’，分别解决有关‘程序正义’和‘分配正义’的问题。在决定谁是‘资源分配者’以解决‘程序正义’的问题时，儒家主张先考虑双方地位的‘尊卑’，并根据‘尊卑’的原则决定谁应该掌握决策权：何谓人义？父慈，子孝；兄良，弟悌；夫义，妇听；长惠，幼顺；君仁，臣忠；十者谓之人义。（《礼记·礼运篇》）……更清楚地说，依照‘十义’的原则，扮演‘父、兄、夫、长、君’等角色的人，应当分别按照‘慈、良、义、惠、仁’的原则作决策；扮演‘子、弟、妻、幼、臣’等角色的人，则应当遵守‘孝、弟（悌）、听、顺、忠’的原则，接受他们的指示。一方为支配者，一方为从属者，其间的尊卑主从关系至为明显”。黄光国进一步总结为，在“程序正义”方面强调“尊尊原则”，在“分配正义”方面强调“亲亲原则”，这正是（泛）家族文化的内在秩序。
随着时代的发展，“五伦”、“十义”在人们心目中的地位发生了一些变化，人们对其理解也与古代有所不同。不过，“五伦”、“十义”和中国其他传统文化的核心思想，诸如“忠孝”和“尊老”等观念依旧得到当代绝大多数中国人的认同，“尊尊原则”和“亲亲原则”依旧是人们发自内心的自愿遵从的行为准则，这是家族权威的文化基础。另一方面，法律和社会习俗所规定的“尊老爱幼”秩序、基于亲疏的财产继承和赡养义务是家族权威重要的现实基础④。
本研究旨在分析这种文化基础上家族企业的权威系统，因此将分析对象进一步扩展到家族企业中常常存在的泛家族。在泛家族中，甚至在多个家庭组成的大家族中，除辈分和长幼之外，亲疏关系⑤（比如“嫡-庶”⑥），即组成泛家族的亲缘关系类型（如姻亲和干亲等），也是一个重要的秩序，因此，将家族权威定义为基于亲缘关系的受中国传统文化影响的长辈对后辈、长者对幼者和亲者对疏者的权威。
分析家族子系统中的家族权威需要明确家族首脑，或者说家长。家族或泛家族成员在家族权威系统中的位置，必须通过与家族首脑相联系才能确定，因此，判定家族权威首先须确定家族首脑，从而得以确认家族首脑嫡系，再以此为基础确定辈分长幼⑦ 和亲疏关系。家族首脑位于家族权威的顶点，其他成员辈分越高、年龄越长、亲缘关系越近，在家族权威体系中的位置越高（见图2）。
图2 家族权威体系
家族权威是传统权威的一种，其很大一部分和特定个体的出生有关。很多时候，先天关系直接决定了个体在家族权威子系统的位置。但是，这并非一成不变的，因为亲疏关系也可改变。比如，结成姻亲或干亲（如拜把子），可以使个体靠近家族权威系统的核心；而解除父子关系则会导致个体远离核心。正如经常观察到的父母领导子女，企业管理顺畅，而子侄领导叔辈常常不太顺畅一样，家族企业家族权威与职位一定程度的匹配常常有利于企业管理；而二者不一致时，则可能对企业经营管理产生不利影响。如不少华人企业主本身也是家族内的家长，这使其更为强势；而二者的不一致会使得其企业经营管理受到家族的牵制，如作为家族权威更高的长辈可能做出不利于企业发展的决策，更高职位的晚辈否决这些决策可能变得困难。
家族子系统的家族权威与企业子系统的领袖魅力权威不同的是，家族较少地受到其他两环的影响。虽然“皇帝无家事”，但在家族企业中，除了继任计划较多地受到其他股东和高管的影响⑧ 外，家族一般很少受到另外两环的影响，因此，家族企业中的家族权威主要作用于其家族成员，而对非家族成员几乎没有影响。此外，类似于非企业管理的家族成员通过其家族权威来间接地侧面挑战企业子系统中管理人员的领袖权威的机制对家族子系统的家族权威并不存在，即只有区域1、2、4和6的成员具有家族权威，而区域3、5和7的成员没有。
2.4 家族企业权威系统的构成和特点
目前，大多数中国家族企业的创业者既是家族首脑（家长），也是控股的所有者，长期领导企业的经营管理，并取得了巨大的成功。这样的创业者常常具有最高的家族权威、合法权威和领袖魅力权威，且三者相互强化，使得创业者常常拥有绝对的权威。这种强化的结果不仅强化了创业者的权力，也常常使得人格化的权威比制度化的权威对企业的影响更大，从而形成了中国家族企业初创阶段的非制度化管理特征非常明显[26]的局面。另一方面，中国家族企业家庭股权分布不明晰、管理制度普遍不规范和不完善，特别是家族企业（或企业主）对参与企业经营管理活动的亲友缺乏明确的责权利管理，一定程度上弱化了基于法律制度的合法权威，特别是职位权威在企业中的作用，而家族权威作用的强弱取决于家族企业（泛）家族成员“传统性”[23]的程度。结合前述对家族权威系统的分析，可将现阶段中国家族企业权威系统的构成特点概括如表1。
3 领袖魅力权威和家族权威的可分性：实证数据
为考察家族权威和领袖魅力权威两维度区分的可行性和合理性，笔者通过访谈，开发设计了除所有者合法权威外的权威来源量表，然后借助问卷调查加以统计检验。2007年8月在汕头市对问卷进行试测，根据发现的问题对问卷进行了修订。然后分别于2007年9月和2007年10～11月在汕头2次发放回收问卷；2007年9月中旬～10月中旬和2007年11～12月在东莞2次发放回收问卷。问卷的填写对象均为企业主。最后，在所有有效问卷中选择符合以下3个条件的企业作为样本企业：①家族绝对控股；②计划或已选定的接班人为家族成员；③除企业主外至少有1名家族成员参与企业经营管理，共得到203个家族企业样本。问卷发放和回收情况见表2。
本研究所选样本包括汕头109家和东莞94家家族企业，其中96.45％的样本属于职工人数少于2000人、总资产少于4亿元人民币的中小型企业，74.24％属于职工人数少于300人、总资产少于4000万人民币的小型企业。这些家族企业的制度化管理程度不高，绝大多数（69.57％）企业没有设立董事会，而设有董事会的企业其董事绝大多数都是家族董事，独立董事比例平均仅为5.14％。
利用SPSS13.0统计分析软件对家族权威和领袖魅力权威量表所做的探索性因子分析结果表明，这些权威来源可以显著地区分为2个主成分：主成分1为家族权威，主成分2为领袖魅力权威（见表3）。这表明家族企业权威系统中企业子系统领袖魅力权威和家族子系统家族权威是2个相对独立的维度，将它们区分开来是合适的。
4 家族企业代际传承中的权威传递：案例分析
“华人企业主持人通常兼具家长、企业所有者及主要经营者3种角色”[16]，家族企业的传承远远不只是一般企业老领导人退出和新领导人进入那么简单，还需要3个子系统权威的全面交接，因此其领导人的继任显示出独有的复杂性，而且影响也更为广泛[4]。
现阶段中国家族企业管理制度普遍不规范和不完善、股权不明晰等因素使得继承时的合法权威并不明晰，而创业者3种权威集一身的相互强化进一步削弱了正式制度在家族企业中的作用，使得权威重于制度、人格化权威重于制度化权威，因此，家族企业的代际传承仅仅继承股权、传递权力是不够的，真正关键的是继承人格化权威，尤其是领袖魅力权威的建立。
权威不能像权力一样传递，权威的建立也不可能一蹴而就，不仅需要继承者的努力，还需要上代领导者和元老们的配合，需要企业利益相关者的认可，而且还常常需要较长的时间。这是成功的代际传承表现为一个过程，而非一个仪式的重要原因。
4.1 红豆集团：有计划的权威传递
浙江红豆集团代际传承是一个典型的有计划的中国家族企业权威传递的例子。虽然无法确切地知道其代际传承计划是何时制定、何时开始执行，但创业者周耀庭1993年将初具规模的红豆集团分成8块，由8个企业元老（包括周氏家族成员3名）各自执掌1块的“赛马”行动显然是整个代际传承计划开始执行的标志性事件，而周海江于2000年出任红豆股份有限公司董事长则是长子继任的重要信号。
1993年传承计划开始执行时，企业创办人周耀庭显然是红豆集团3个权威子系统的最高权威者，在此情况下代际传承的重点在于传递人格化权威。当时，红豆集团继任者的主要竞争者分别为所有权子系统的所有股东，主要是持有相等股份8个企业元老（包括周氏家族成员3名）、企业子系统中担任了1年半红豆总经理的加拿大人陈忠、家族子系统周耀庭的2个儿媳和1个女婿。那么，红豆集团是如何实现有计划的权威传递呢？
（1）领袖魅力权威的传递 接班人领袖魅力权威的树立主要涉及2个方面：①企业经营管理的成功经验；②个人特质与独特经历。一方面，1993年周耀庭将红豆集团分成8块时，其长子周海江得以成为1块重要业务的负责人。这一部分资产在周耀庭近10年的大力培养和周海江本人的不懈努力下终于发展成了一家上市公司，不管这一成绩是否足以让周海江凭其接任董事长，但近10年取得的成功经验已经使得其具有了很高的个人威望[27]。另一方面，周耀庭不遗余力地给周海江个人特质与独特经历增加“光环”，典型的事件包括：送周海江去中央党校学习；1995年作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的唯一代表，应邀出席江泽民总书记在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会；1997年作为乡镇企业唯一代表被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理等。通过这2个方面的努力，周海江的领袖魅力权威在红豆集团得以逐步树立。
（2）家族权威的传递 这方面的传递则相对简单。作为长子的周海江在家族权威子系统中本来就排在较高的位置，其弟周鸣江与他感情很好，并且周海江得到了最高家族权威者（其父周耀庭）的支持；而其他创业元老与周耀庭的亲缘关系较远。在代际传承过程中，随着其父周耀庭淡出企业，周海江逐步成为参与企业的（泛）家族成员中家族权威最高者。
（3）合法权威的传递 随着所有权的明晰和组织职位的任命，周海江的合法权威得以强化，红豆集团的代际传承最终得以成功实现。从红豆集团的例子可以看出，家族企业代际传承时，合法权威可以通过股权转移和管理职位任命而直接继承，而领袖魅力权威和家族权威则不能直接继承，但二者也有差异，家族权威不易通过主观努力改变，而领袖魅力权威则可以通过经营管理历练来培养，特别是海外分部在培养接班人的领袖魅力权威中具有独特的作用[28]。相反，一些家族企业出现的传承困境则常常是由于领袖魅力权威和家族权威难以继承的特性造成接班人并非家族企业最高权威者，而家族企业运作的惯性则要求最高职位领导人同时兼具3个子系统的最高权威引起的。
红豆集团领导者的顺利继任是一个有计划的权威转移的典型个案，老一辈领导者在自己在任的时候就注重培育继任者的领袖魅力权威，并通过一种较为公正的赛马体制来使继任者脱颖而出，使继任者建立了较为坚实的领袖魅力权威。而继任者在家族子系统内本身已拥有优势地位，在得到前任鼎助的情况下，其家族权威的确立顺理成章。随后的所有权转移再确立合法权威就已是水到渠成了。然而，红豆集团的顺利传承常常使人忽略了家族权威重建的意义，对非正常状态下的传承的考察可以对此提供进一步的启发，为此对山西海鑫集团的传承进行解析。
4.2 海鑫集团：特殊情况下的权威继承
2003年，海鑫集团企业主李海仓突然去世，接班人没有指定，权威的交接来不及安排，3个系统都留下了权力的真空。其子李兆会22岁接班时，在企业、家族和所有权3个系统中的权威都存在有力的竞争者。
在企业子系统中，和李海仓一起创业的元老辛存海、李天虎（李海仓五弟）成为该系统最高权威者，远远在从未真正从事过企业经营管理工作的李兆会之上，而在家族子系统中，李海仓的父亲李春元是家族最高权威者，李天海、李天虎和李天杰等次之。在所有权子系统中，由于所有权安排不明晰，李天海、李天虎及其他家族成员都可能成为股权争夺者，都可能获得更高的合法权威。实际上，“家里最初讨论接班问题时，据说最初的人选是他（李天虎，而不是李兆会）”[27]。由此可见，李海仓之子李兆会接班困难重重。
但李兆会最终得到了家族权威的支持。作为一家之长的成功企业家李春元虽然不在海鑫集团工作，却是家族子系统最有影响力的家族首脑。李海仓的父亲李春元自称，“我是监督员。监督儿子和主要的亲戚，公司管不了的，我有权力开除他们（笑）”[27]。正是李春元积极发挥家族权威的影响力，肯定了李兆会对企业的所有权，所有权得以率先明晰，李兆会首先从财产意义上获得所有权的继承权，从而明确了自己在所有权系统的权威，并借此为其成功上位提供了合法权力，而作为重要利益相关者的政府也迅速给予承认。
李兆会虽然继承了父亲的股权，接任了董事长，从科层意义上成为了企业最高领导，但真正的接班并没有完成，李兆会也不可能因为股权继承和接任董事长就自然跃居企业权威系统的顶峰。“……我给李兆会讲了，两年不让他表态。至少要培养两年。两个叔叔、几个常委研究好了你再表态就好了……”[27]，李春元的这番话反映了李兆会刚接班时企业子系统的权威分布情况。
借助家族首脑李春元和自己人（六叔李天杰）的支持，李兆会迅速提升了自己在家族内的地位，并在1年多时间里使得家族内最有实力的竞争者李天虎离开海鑫集团权力中心，成功建立起了在家族子系统的权威。
凭借所有权合法权威和家族权威，李兆会得以行使自己的权力，推行自己的策略，排除了企业内最有权威的竞争者辛存海等，逐渐在企业内建立自己的领袖魅力权威。当然，在海鑫集团当时特殊的背景下，李兆会不具备像红豆集团周海江、罗蒙集团盛静生那样充足的时间（大约10年），2年的经营管理实践也不可能建立起有深厚基础的领袖魅力权威，不过却基本上实现了其科层权力的有效执行。
在海鑫集团代际传承的案例中，家族权威的支持在保证李兆会作为继承人顺利确立继承权、获得合法性权威和建立起家族权威起到了关键作用；而继承人迅速提升的管理能力则帮助其较快建立了在企业子系统的权威。海鑫集团在非正常状态下的继任作为一个研究家族权威在代际传承中发挥显著作用的典型范本，提示相关的研究者与实践者关注家族子系统对传承的影响力，以及在计划传承安排的时候考虑帮助继任者建立家族权威。
5 结语
家族企业是一种非正式治理占据显著地位的组织形态，这是由于企业领导者与企业、所有者和家族3个子系统中的利益相关者的合约在很大程度上是不完全的，是人格化的，因此，领导者对这些合约的有效治理很大程度上依赖于个人的领袖魅力权威和家族权威。在治理方式没有显著制度化之前，代际传承之中的安排就不能忽视帮助继任者建立这2个方面的权威，否则很容易导致代际传承中的权威失落。当然，这2类权威的作用会随着企业治理制度化和对家族成员角色的清晰限制性界定而削弱，这也提示正在做继任计划的领导者注意这2个方面的工作。
注释：
① 企业子系统的企业是经营管理的意思，一般意义的企业中所有权相关的部分归入所有权子系统。
② 学术界使用家族权威这一概念的并不多，本文第一作者搜索了中国学术期刊网数据库，没有发现一篇文献明确界定了此概念。和一些文献将家族权威理解为家族企业各种权威的综合体(见文献[17])不同，本研究将家族权威、合法权威和领袖魅力权威区分开来，以便于概念的明晰和后续实证研究的开展。
③ 这次调研是中山大学中国家族企业研究中心主任李新春教授主持的。刘莉、何轩和李娜博士对问卷的量表设计亦有贡献，问卷回收得到了汕头商会和中山大学东莞EMBA班的大力帮助，在此表示感谢！
④ 反映人们对这些传统文化价值是否遵从的较好定量指标是FARH等[23]提出的“传统性”。
⑤ 在黄光国[24]和GAO[25]在权力游戏和信任格局的研究中，已经探讨到了这种亲疏关系的差异，并将范围扩展到亲属之外“各种同事、同学等广义的三亲五伦的关系”。
⑥ 事实上，长子继承早已不是家族企业的唯一选择。这里嫡系-庶出不完全是指血缘上的，而且是代表与古代嫡-庶概念类似意义上的差别。粗略地可以理解为，接班人排序第一的一系为嫡系；排序靠后的为庶出。
⑦ 我们认为，家族企业中常常提及的资历，可以归入广义的辈分长幼的范畴。
⑧ 这和选太子常常是朝廷而不仅是皇家大事类似。不过，在不同企业这种影响发挥的作用天差地别，有的可能是决定性的，有的有一些影响，而有的几乎没有影响。