为什么乡镇企业能够创造竞争优势？——从一家乡镇企业看经济增长方式的转变，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,竞争优势论文,经济增长方式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
辽宁省是我国的重工业基地，1994年大型工业企业为449家， 位居
全国第二，其中大多数为老国有工业企业，鞍山钢铁集团公司就是其中
最具影响的大型企业之一。鞍钢几十年来为国家作出了巨大的贡献，但
在1995年却遭遇到了有史以来的最大困难，企业严重亏损订货下降。而
同属鞍山市，同是钢铁企业、初期依靠鞍钢边角余料发展起来的一家不
足800 人的乡镇企业——鞍山市第二轧钢厂面对近年来起伏不定的钢材
市场，却能通过充分利用市场的波动创造出“出材率、定尺率、合格率
、产销率、货款回收率”五项经济指标达到或超过100％的业绩， 以高
效率、高增长始终保持竞争优势。
鞍山市第二轧钢厂（以下简称二轧）为鞍山市旧堡区宁远镇的镇办
企业，创办于1969年，直到1979年一直是附属于人民公社的农机修造厂
，当时的总资产仅为46万元，已经连续数年亏损。自1980年到1995年从
钢材改制到小型材、中型材的开发生产，走过了一条高效率、高增长、在
市场波动中始终保持竞争优势的成长道路。1994年末二轧总资产为1.2
亿元，轧钢产量达7.8万吨，产值2.4亿元，销售收入2.3亿元， 利税总
额4200万元，百元资产利税率为35元。截止到1995年10月末本企业的资
产负债比率仅为9.26％，而上年同期资产负债比率仅为6.14％。企业以
占全国5.5％的生产能力，获得近8.5％的市场份额。近年来钢铁市场始
终是一个对宏观政策变动极为敏感、波动激烈的市场， 尤其是1992 —
1995年这一次的波动（1993年冶金工业工业品出厂价格指数，在上年上
涨14.2％的基础之上又上涨57.7％，达到1979年以来的最高涨幅），许
多钢铁企业虽然在1992、1993年钢铁价格的攀升中获得了许多的好处，
但却在1994、1995年的宏观紧缩中纷纷落马。为什么一个乡镇企业能够
在波动的市场中不断创造竞争优势，获得高速、高效的增长呢？而为什
么一些规模更大、设备更先进、技术力量更雄厚的国有企业却无法获得
这样的经济实绩呢？
一、充分利用市场，创造竞争优势
我们的经济生活需要市场组织的服务来降低交易成本，反过来市场
却要求我们必须遵循其内在的运行逻辑和规则，否则，“水能载舟亦能
由于几十年来的计划经济体制的影响，许多国有企业对于市场的功
能和作用、市场的运行规则和逻辑缺乏深刻的认识和了解，尤其对一些
由于不充分利用市场、效率过低而造成短缺的产品，企业原材料由国家
供应、资金由国家投入、产品有国家包销，在这里国家替代了市场的功
能，国家为完成经济活动中的交易支付了大量的交易费用，信息的不充
分使这样的交易制度是极其缺乏效率的。在向市场经济转变的今天，这
些企业一但真正面对市场，就会有手足无措的感觉，且常常成为市场汪
洋中的倾覆之舟。而这样的结果又并非企业或企业家自主选择的结果。
乡镇企业由于在计划经济的“餐桌”上原来就没有它的“盘子”，
这迫使它从一开始就自觉不自觉地十分重视市场组织的作用，正是这一
点使得他们获得了竞争优势，并利用这一优势实现了高速增长和迅速的
规模扩张，也正是对市场运行规则的遵循才使他们能够始终保持竞争优
1980年的鞍山第二轧钢厂还不过是帐面资金不超过500 元的公社农
机修造厂，当时的新任厂长也就是目前二轧的厂长张永全同志，通过对
市场的分析认为如果企业仅仅定位于为农业生产服务在短期内将难有大
的发展。从1980年开始根据市场的变化二轧经过了几个扩张的阶段：（
一）由于临近鞍钢，其边角余料极有开发价值，钢材又是短缺物资，而
当时全市仅有7—8家小轧钢厂。根据市场决定从事钢材改制加工。购置
了一台价格7万元的轧机。当年不仅偿还了所有设备款，而且还有赢利。
（二）1981年投资增加到三架250轧机，当时生产Ｍ[,6.5]、Ｍ[8]、Ｍ
[,10]三个品种的圆钢。（三）1983年投资20万元，自制3 架轧机新建了
第二轧钢车间，仅三个月就全部建成而且实现当年收回投资，实现产量
过万吨、产值过千万、利润达百万，生产圆钢、边钢、角钢等达20多个
品种。（四）直到1988年二轧一直是进行小型材的改制，当时的市场竞
争已经十分激烈，鞍山市已达200多家，而仅旧堡区就达78家，原料短缺
、 价格上升。而当时全鞍山市仅有三家企业能生产中型材，全国也不过
30多家。张永全厂长反复权衡认为对钢铁企业而言80年代末期改制材已
经完成了历史使命，因此下决心转产中型材。但是转产中型材面临资金
严重短缺的问题，据专家对二轧进行中型材转产的论证，估算的总投资
高达3000多万元，而整个二轧的资产当时仅有400多万元。 同时当时钢
材尚属计划物资，要将二轧改造成为年产10万吨中型材的轧钢企业，对
于从未进入计划体系的乡镇企业来说，要获得如此之多的计划原材料供
应几乎就是天方夜谭。按张永全厂长的话讲是：“8斤重的老母鸡非下10
斤的蛋”。1988年之后整个经济处于紧缩时期，银行贷款几乎无法得到。
面对这一切，企业经营者并没有退缩，相对于企业的生死存亡的压力而
言，必须解决面对的难题。企业经营者同时也认识到，经济调整时期对
于企业的技术改造及投资活动也具有经济高峰时期所无法替代的优势，
即投资成本会大大降低。事实果然如此，整个技术改造1988年开始直到
1991年完成，设备调试至1992年春，全部投资仅为1150万元，不足专家
预计数的一半。从1988年利用1984—1987年间拆卸外国轮船所获得的资
金和废钢材，开始进行土建，当年投入200万， 其中全部厂房建设仅投
入资金20.5万元，而按常规则需投入300万元以上，1989年投入150万元
，1990年和1991年分别投入400万元，由于实行不停产改造， 所有工程
自己设计、施工，全部投入中仅从财政获得周转金240万元， 其余资金
全部得自于企业的自我积累。1992年春开始批量生产时正值小平南巡讲
话之后，经济开始迅速启动，随之钢材市场开始出现卖方市场，中型材
均价由1100元/吨上涨到5300元/吨，当年销售4.8万吨，获利1700万元，
当年冲销三年技改投资。而到1993年企业全部利税达5010万元。技术改
造后原材料的问题在1992年投产时尚属双轨制，虽然设计生产能力为10万
吨，但1992年产量仅为4.8万吨，其中60％是来料加工，40％的原料从市
场购得。而到1993年双轨制取消，市场完全放开，所需钢坯全部可以全
部从市场获得。（五）1993年开始直到1995年10月投产竣工进行中型材
的二期改造，全部改造8000多万元投资均为企业自有资金，几乎没有使
用金融机构的贷款。
纵观二轧迅速扩张的过程，有许多值得我们思索的问题。要实现高
效率、高速度的增长，要转变我们目前的增长方式就必须把充分利用市
场放在重要的地位，充分利用市场不仅可以更好地组合资源、提高资源
的利用效率（更多地实现“八斤的老母鸡下十斤的蛋”），使企业能够
进行行为调整，形成良好的经济流程，同时也可以降低政府在此一过程
中支付更多的交易成本，减轻政府在高速增长和急速变动的经济中所承
受的财政压力。
二、充分的激励、灵活的市场策略与竞争优势
信誉、质量和灵活的定价政策是企业获得竞争优势的重要内容，国
有企业拥有比乡镇企业更好的技术、更高的质量和较好的信誉，但是为
什么这些优势却无法在市场中转换成竞争优势呢？
在1993年钢材市场放开时二轧曾提出了“以全国最高价接受钢坯、
钢锭”。当年获得原材料的价格高于市场2—3％。二轧敢于实行这样的
市场策略，其起到关键作用的是其产品的质量及灵活的定价策略形成的
良性循环的经济流程。二轧将两种型号的轧机联成一条生产线，其产品
达到18个品种，33种规格，中型材二期改造完成后，品种扩大到50多个
，规格增加到上百种。努力使其产品规格达到最全，并对设备的上下极
限产品进行开发，增加产品在市场上的适应性，这是二轧最为重要的经
营策略之一。与鞍钢中型厂相比同类产品多出四种规格，增加的产品规
格上限是大型厂才能生产的，而下限则是小型材厂的产品。规格品种齐
全和上、下游极限产品的开发为企业提供了在本行业中特殊的竞争优势
。正是这样的优势使二轧提出了“不用东奔西走，二轧什么都有”的营
销口号。在同类生产企业中有的国营企业虽然拥有3台650轧机，除生产
部分碳结圆钢外，却只将设备用于开坯、不直接进行中型材的生产，而
将大钢坯开成小钢坯后却只能进行小型材的生产，大大降低了原材料的
利用效率。而有的企业则无法使580、680轧机相互配套成为一条生产线
，有的中小型钢铁企业却大搞小而全，从炼到轧都进行投资，结果使产
品无法获得更好的质量和更多的规格。这中间不仅是技术战略和技术路
线的选择问题，同时也反应了宏观政策导向和企业微观激励机制中存在
的问题。对中小型的钢铁企业而言，二轧走小而精的技术战略也是其获
得竞争优势的重要条件。
二轧在产品销售管理方面设置了一些独具特色的管理措施，企业未
在任何地方设置销售处、办事处，全厂仅有十个营销人员负责全部的产
品销售，产品销售通过充分发挥各地代理商的作用而遍及全国许多地方
。在目前市场交易普遍缺乏信用的状况下，二轧无论市场状况如何，明
确规定：外省市客户必须到了汇票才能发货，本市客户单列出可使用转
帐支票的名单，并依据每个客户的实力确定其使用转帐支票的最高限额
。上级部门来购货，宁愿降价也必须支付现款。而对半年内购足2000吨
产品、回款及时的客户为重点客户，对重点客户实行价格优惠政策。正
是严格精细的营销管理使得企业在二亿多的产品销售中作到了产品销售
无积压，货款回收100％， 同时在每年二亿多元的原材料采购中也从未
有过外欠款。与此相对应，鞍钢集团曾通过优价、优先供给原材料，而
成员企业向其上交部分利润的方式组成了企业集团。由于市场变化，鞍
钢的原材料价格逐渐失去优势，按照10月份的价格计算鞍钢钢坯的价格
比市场价格高出100—150元，而企业除必须接受高价原材料外还得向鞍
钢上交利润，整个钢材市场的疲软，使得集团成员企业的产品难有竞争
力，因此形成严重的债务链条，仅成员企业因此一原因欠鞍钢的债务就
达28亿元，而整个鞍钢欠款高达130亿元，鞍钢欠别人的债务也达90 多
亿元，面对出现在二轧家门前的这种局面，经营者认为他们“不靠鞍钢
靠市场”的经营策略是成功的。
由于宏观政策的变动，近年来钢材市场的波动十分剧烈，据二轧所
反映的情况来看，以10＃槽钢为例1993年6月末的销售价格为5200 元/吨
，而到1995年10月末同样规格的产品下降到2400元/吨， 下降了53.84％
。二轧不仅在市场波动得以迅速扩张， 同时通过灵活的定价和营销策略
，使企业始终在市场的波动中处于主动地位。在市场形势好时企业实施
高价接受优质钢坯，高价销售高质产品的战略，而在市场走向低潮时则
采取全国最低价销售中型材。在市场高潮时，每个时期销售价格平均高
于鞍钢同类产品200—500元/吨，所进的坯材高于鞍钢200 —300元/吨，
而在市场低潮时销售价格低于鞍钢50—100元/吨，所进坯材低于鞍钢180
—200元/吨。在1995年1—8月，二轧产品的销售均价减少了795.2元/吨，
而钢坯仅下降了250元/吨，其余的近550元/吨的降价因素均由企业内部
消化，而在此时期多数钢铁企业处于亏损状态，二轧的利润仍可达200元
/吨（在1993年每吨的盈利可高达1500—1800元）。以1995年10月情况看
，二轧坯材进价为2047元/吨，加上加工成本2451元/吨，而销售均价则为
2689元/吨。整个成本与鞍钢相比要低200—300元。1994年为适应市场形
势的变化，二轧曾经全年降价12次，即平均每月降价一次。而鞍山钢铁
集团公司的价格调整却难以实现这样的灵活变动。在计划经济时期鞍钢
的价格是由冶金部制定价格标准和相应的价格变动范围。进入市场经济
之后定价的基本方式是：由信息中心主管价格信息的部门收集和分析国
际国内的价格信息，以作为决策参考，同时财务部门提供产品生产的成
本价格，供销公司的销售处则提供相应的市场预测，而后将所有信息汇
集于计划处，由计划处平衡各方信息，确定参考价，上报分管销售的副
总经理，至此才开始进入决策程序，从总体情况看，鞍钢一年的价格变
动不会超过三次，这样的定价方式自然无法适应急剧变化的市场环境，
从程式上看决策的过程虽然十分规范，但时间的拖延却使许多的市场机
会丧失，自然也不容易迅速地摆脱市场低潮时期的困境。值得说明的是
，这里的问题还不仅仅是定价方式的差异，实际上还有不同的经营环境
、不同的历史包袱、不同的技术战略、不同的生产规模等等造成的不同
的生产成本而形成的影响，产品成本的差别决定了价格调整的可能性及
企业对价格调整的承受能力。
市场机会对任何企业而言都是公平的，而企业面对市场波动所感受
到的不同压力和企业家市场竞争性的差别，导致了一些国有企业与乡镇
企业不同的行为模式，从而导致增长方式和增长效率的不同。也正是上
述约束使得国有企业难以通过利用市场，通过灵活的市场营销策略实现
其技术、质量、信誉等方面优势的转换。实现经济增长方式的转变是我
们“九·五”计划的重要内容，而国有企业如何形成新的竞争优势，将
是增长方式转变的重要方面。为什么乡镇企业能够积极地跟随市场的变
动而创造竞争优势并迅速成长，而有的国有企业却难有此样的效率？除
了原来计划经济体制的影响外，原因恐怕还在于激励制度的普遍缺乏，
缺乏对经营者管理好企业的激励，缺乏对职工努力工作的激励，缺乏每
个人关心企业财产增值的激励，正是因为这一点才使得我们不少的国有
企业在瞬息万变的市场中失去了竞争优势。
（作者单位：国务院发展研究中心 中国乡镇企业报 辽宁省委办