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随着以计算机技术、通信技术和网络技术为核心的信息技术在银行业广泛而深入的应用，网络化营业服务应运而生，并从根本上改写了传统银行营业网点服务的内涵和外延，成为商业银行营业网点服务变革和创新发展的主要推动力。网络化使一直以来作为金融服务重要载体的商业银行营业网点其柜面服务方式随之发生了深刻的变化。本文首先介绍了国际银行业在网络化时代营业服务的发展趋势，接着对网络时代商业银行营业网点柜面服务的发展变化进行探讨并对其存在的问题进行分析，最后提出改进商业银行营业网点柜面服务的若干对策建议。
一、网络化时代国际银行业营业服务的特征与趋势
20世纪70年代，随着金融信息技术的广泛应用和迅速发展，特别是20世纪90年代中期互联网大量应用于银行业，使西方国家商业银行进入了一个全新的网络化时代，其业务经营管理发生了巨大的变化，继而诞生了全新的营业服务模式。考察国际银行业在网络时代的营业服务，具有如下的基本特征和发展趋势：
1.突出以客户为中心的经营理念。西方商业银行根据网络化的特点，依托信息科技手段建立了以客户为中心的组织机构和服务方式，诠释“客户至上”的服务理念。银行前台的业务部门根据不同的客户群设置，推行客户经理制，实行客户关系管理，建立统一的服务标准，使同一客户在该行全球所有分支机构都能享受到相同的服务。按照客户的需求和为客户提供最便捷、最优质服务的思路来设计各项业务流程，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化的需求的运行机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方。例如，花旗银行依托其强大而完善的信息网络技术及其建立的电子花旗(E-CITI)，提出“花旗永远不睡觉”这一全球统一的品牌营销口号，明确表达了花旗以客户为中心的服务核心价值。
2.专业化组织架构和前后台分离运作模式。西方商业银行普遍在组织结构上采取“大总行、大部门、小分行”的高度专业化和矩阵式组织管理模式。大总行主要通过大部门来体现，部门内汇集了主要的业务精英，分工细、专业性强，分行小且多，行使单一的职能。大总行通过网络与其分支机构直接进行信息的联系，对其实行扁平化管理。根据业务走向、客户分布和业务地域等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全球各地分行的管理。在业务流程处理上将具体业务分为前台和后台，实行分层处理。前台主要与客户接触，负责处理不能分离客户的业务和环节；后台依靠信息技术集中处理各项具体业务后续环节，每项业务基本上像生产车间一样进行专业化、集中化、标准化和程序化生产。如美联银行在其总部附近建造了一个庞大的客户信息处理中心，平均每天有8000多人在此上班，实行工厂化方式集中处理业务，能够保证每位客户等待时间不超过30秒。
3.网络技术成为创新基础和核心竞争工具。西方商业银行已经不再把网络技术看做单纯的实现一个业务处理功能和完成一个项目的工具，大部分强有力的全球化金融机构建立网络化服务通道，已经把网络技术当作业务创新和核心竞争力因素并将其纳入整个经营价值链中。以1995年在美国诞生的全球第一家网上银行——安全第一网络银行(SFNB)为标志而迅猛发展起来的网上银行服务，使西方商业银行完成了由传统银行到现代化银行的一次重大变革；其服务渠道从纯柜面转向柜面与网络相结合，并实现了全天候服务。尤为重要的是，网络技术不仅创造了银行新的服务渠道，而且向客户提供了多元化服务途径。借助先进的技术手段，通过收集客户信息并进行充分的数据挖掘、调整和创新服务项目，不断设计推出高附加值、特色强的新产品供客户进行选择，成为银行经营管理和业务创新的核心基础和最重要的竞争工具。
4.营业网点的服务内容更为专注和重要。网上银行及电话银行、自助银行、家居银行等电子银行服务的发展，一方面使越来越多的客户充分利用Internet等在任何时间、任何地点享受金融服务；另一方面使实体网点柜面的服务内容和服务客户日渐被分流而呈逐渐减少趋势。目前的网上银行已覆盖了除现金以外的所有零售银行业务和部分投资银行业务。欧美许多大银行的网上银行业务量已超过传统银行业务量的30%，据安永公司(Ernest & Young)预测，到2005年，美国网上银行的业务量份额将接近50%。网络化的发展使网点柜面从处理大量繁杂的简单业务中解放出来，并依赖强大的后台服务支持系统，更专注于市场开拓和贴近客户。因而，网点柜面主要从事一些复杂、需要大量人与人交流的个性化业务，使柜面服务内容的重点更为突出，服务质量和效能进一步提高。如美国银行再造的典范班克·万银行，将传统网点的柜面服务功能与其地域位置和目标客户层次相对应，将营业网点改造成百货店型和专卖店型，以强化对高端客户实行全方位、个性化的服务宗旨。在柜面服务的形式上推行敞开式的面对面服务，推出专案经理人，实施高端客户的一揽子服务。
二、网络化发展中商业银行营业服务的发展变化
在传统的依靠手工操作的年代，银行业务几乎都是通过实体营业网点柜面办理并完成的，营业网点的柜面服务成为银行对外服务的惟一渠道。因此，经过长期的积累和沉淀，形成了与时代相适应的银行营业服务体系、服务理念和服务模式等。然而，现代信息技术与银行业务的紧密结合，引发了银行业务经营管理前所未有的变革；网络化的发展更是对创新和改进银行营业服务产生了广泛而巨大的影响，为商业银行创造了新的发展机遇。
1.经营市场和业务领域发生变化。随着我国经济、金融等全方位的改革及其深化，商业银行业务经营的内涵和外延发生了根本的变化；而网络化更是突破了传统服务的时空限制，特别是不再受营业网点所在地域的限制。商业银行借助于网络能将业务不断扩展到跨网点、跨地域、跨国界，直至面向全球市场，将经营服务延伸到连接在广阔网络之中的任何一个网络入口点。同时，网络化提供了商业银行跨网点、跨银行、跨行业以及与客户业务合作的技术平台，使业务经营币种从单一的本币向多币种和本外币一体化的方向发展，商业银行传统的基本业务快速发展壮大，适应市场需求的新兴业务不断涌现，中间业务将成为经营服务的主战场。
2.经营理念和服务方式发生变化。网络时代是一个崇尚服务的时代，是“以客户为中心”的时代，以市场需求为导向、客户满意为核心、实现盈利为原则的商业银行经营服务理念，强烈地撞击着传统银行营业服务在“以产品为中心”的经营思想下所形成的产品驱动市场以及客户适应银行的经营服务惯性。现代商业银行经营理念的逐步确立并不断深化，促进了经营服务方式的变革和创新。营业网点通过网络得以实现的“一站式”综合服务正在普遍推广，改变了以账户（产品）为划分基础的服务模式，免除了客户办理业务在不同部门、不同柜台之间的周旋之劳，真正体现了以客户为中心的经营服务理念。在同业竞争日趋激烈和金融产品同质化的现实环境中，按照“二八法则”而推崇的优质客户与普通客户分层次差别化服务和“以人为本”的个性化、人性化情感服务等新的服务方式正被广泛实施。
3.机构层次和服务功能发生变化。目前，商业银行按照金融监管部门的标准，从加强和扩展自身服务功能，提升金融服务水平出发，正在实施大规模的营业机构升格，以消除营业网点服务功能人为的政策限制。即将一大批原来单一功能的储蓄所等营业网点升格为具有全面服务功能的综合网点，最终建立起总行、一级分行、二级分行和支行四个层次所构成的业务经营管理组织架构体系，以适应新时期市场和客户对商业银行金融服务的需求。而且网络化已经将银行砖墙式的实体营业网点链接成一个巨大的网络体，加之基于网络而诞生的网上银行、电话银行、自助银行等电子虚拟网点的发展，形成了“机构＋鼠标”的网络化时代营业机构新模式，依托网上银行等虚拟网点所具有的任何时间(Anytime)、任何地点(Anywhere)、任何方式(Anyhow)的特性，大大提升和扩展了商业银行服务的功能。
4.业务平台和管理方法发生变化。基于现代信息技术的发展和应用，商业银行已经走过了从最初的计算机局部应用普及，发展到本系统内部业务处理的网络化；从发展和普及方便用户的自助银行、电话银行和同银行计算机系统联网的企业银行等，演进为依托迅猛发展的信息网络技术的网上银行。网上银行利用目前广为普及的Internet技术，把银行业务直接推广到Internet上进行，开展网络化在线金融服务。与之相对应的是银行内部的软硬件系统建设不断得到推进并实现更新换代（注：如工商银行已经实现大机集中和数据集中，并以此为基础在具有高度集成化、自动化、智能化、标准化和规范化的第二代业务系统——综合业务系统基础上，适应现代商业银行发展趋势，进一步借鉴国际银行业先进经营管理经验，更加突出以客户为中心和管理信息化的经营要求，在更高的层次上研发并投产应用了第三代业务系统——全功能银行系统(NOVA)。）。业务系统平台的建设和不断升级，不仅为各项业务核算和客户服务提供各个网点分工协作、整体联动、交互式操作处理的一个强大的网络型操作平台，而且为推进集约化经营和实施本外币、对公对私一体化核算管理提供了现实条件；而且必将加速推动业务管理模式、业务操作模式和客户服务模式的再造，促使营业机构组织层次合理压缩，实施扁平化的经营管理。同时，与新型业务系统相配套的账务数据信息集中处理，也为实施客户关系管理，实现信息化管理奠定了技术基础。
5.营销体系和业务份额发生变化。以客户为中心建立和完善客户经理营销体系，借助信息技术手段而兴起和迅速发展的以自助银行、电话银行、网上银行为主体的电子虚拟网点，与营业网点柜面服务共同构成了新时期商业银行全方位、全天候、网络化的业务营销体系，建立起网点柜面、离柜设施和网上银行等多维的网络化的业务营销渠道。网络化服务使银行与客户之间更易建立一种贴近的多元化关系，使客户享受更为充分、便利的服务。网络化服务及时互动的特性，更能满足客户个性化、多样化服务的需求，更好地体现以客户为中心的服务理念。而且随着以网上银行、自助银行等虚拟电子网点业务迅猛发展，不论商业银行的业务量是否在不断地增加，通过柜面服务渠道的业务份额必将呈现逐步下降的趋势（注：据工商银行宁波市分行统计，2003年末通过网络由客户自助操作处理的非网点柜面办理的结算业务量达到近1/4的份额。）。
6.市场竞争和业务优势发生变化。网络化造就了全新的金融游戏规则，快鱼吃慢鱼、以质取胜、竞争与合作共存，将彻底取代大鱼吃小鱼、以量取胜、竞争与合作对立等传统的市场竞争法则。此时银行营业网点竞争力优势的关键要素发生相应变化，众多的机构网点、雄厚的资金实力、庞大的员工队伍等传统的要素已经逐渐被削弱、淡化甚至成为包袱；而对金融知识的有效运用程度，金融产品和服务方式研发创新及其速度将成为新的关键要素。网络化不仅使商业银行本身通过非柜面服务渠道分流大量业务，一些非银行机构借助于网络及网络所带来有效规避和冲破政策壁垒的可能借助其知名的品牌、强大的资金与技术实力、深厚的客户基础和丰富的市场竞争经验，以崭新的运、作模式挑战商业银行原先在支付结算等服务方面的主导地位。这将使商业银行市场竞争更加多元化和复杂化，原有的业务优势领域牢固地位不断受到侵蚀和动摇。
三、我国营业网点柜面服务存在的问题
网络化发展给网点柜面服务带来了新的变化，也提出了网络时代网点柜面服务的新模式和新要求。然而，考察和分析目前我国商业银行营业网点柜面服务的现状，却存在着较大的差距和问题。随机走进一家商业银行的营业网点，可以普遍发现映入眼帘的是一字排开的、按业务种类划分的、高高的封闭式服务柜台，在柜台里面坐着为数众多的银行服务人员，而直接为客户办理业务的临柜服务人员却很少，有的柜台还空着，有的柜台虽有服务人员坐着但不受理客户业务；整个营业厅面积可能较大，但给予客户活动的区域面积却较小；客户基本拥挤在柜台前排队办理业务，并为办理各类业务而在各个柜台间移动，ATM等自助银行设备配置较少，摆放的位置也往往较偏，区域面积窄小，业务交易数量不多；服务产品有限且雷同，产品宣传介绍少之又少。进一步分析这些问题及其原因，主要可归结为：
1.旧的业务运行方式制约新的服务理念。经过多年来的导入和强化，“以客户为中心”的经营理念在商业银行中已深入人心，并贯穿于银行服务的全过程。但是长期以来所形成的以账户（产品）为中心、有限的业务创新、无特色的产品、标准化的价格、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消除，且在局部领域还占有相当的份额。“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销”，正是目前商业银行大多数营业网点柜面服务真实而具体的写照，严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。
2.传统的封闭式柜台设置阻碍以人为本的服务。深入观察我国商业银行现有营业网点，还可以发现不论是办理现金还是非现金业务，简单业务还是复杂业务，普遍是一字排开且用铁栅、防弹玻璃封闭的服务柜台，客户与银行柜员处于两个界线分明的区域之中。这不仅不能有效实施针对不同个性业务需求的客户实施个性化服务和对银行不同综合贡献度的客户提供差别化服务，而且还严重阻碍了银行柜员与客户的双向沟通与交流，客户感受不到银行人性化服务的温馨，营业网点的整体视觉形象和环境舒适度也大为降低。
3.不断创新的业务与相对落后的管理规范的冲突。依托信息网络技术，目前商业银行业务创新可以说是不断加快，创新的力度也不断地加大，使新业务、新产品不断涌现。然而相应的业务管理规范和操作流程改革却相对滞后，从而引发新业务与旧制度的持续冲突。特别是柜面业务操作基于综合业务系统或全功能银行系统等新型的业务平台应用而得到革命性的变革，但相应的会计核算管理制度尚未全面修订和完全整合。个别同类型的业务，其对公与对私客户、人民币与外汇业务却有着截然不同的业务管理制度和相去甚远的操作流程规范。
4.整体营销综合服务与传统管理考核体系存在矛盾。营业网点及服务功能综合化，且发挥整体优势在系统内实施联动营销，这是网络时代商业银行服务的基本模式和正确策略。然而经营管理和业务考核体系却没有同步跟进，网点柜面业务还相当程度地存在着分专业管理和以专业条条设置指标进行考核的问题，直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标，结合本网点市场环境和内部实际情况自主开展业务营销、实施综合化服务的动力。此外，营业网点跨网点、跨区域开展全行性整体联动性业务时，工作量（投入）发生在本网点，而体现成果的存款或其他收入（产出）却可能反映在他网点。由于尚缺乏一个科学和完善的内部计价系统进行成本或收益的转移，致使“投入”与“产出”得不到合理匹配，造成对代理其他网点业务与处理本网点业务不可避免地存在服务质量差异的可能，严重影响商业银行以同一标准和质量为客户提供服务的整体形象。
5.内部控制能力和水平与业务快速发展有差距。网络化大大促进了商业银行各项业务的快速发展，而且使不断创新的各项业务的技术含量不断增加，这为商业银行壮大业务，提升业务产品的附加值打下了良好的基础，但同时也对营业网点的内控管理和风险防范提出了更新、更高的要求。目前我国商业银行特别是基层营业网点的内控能力和水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展和产品创新的新情况，不仅表现为内控力量的薄弱，更主要是内控手段落后和方法欠缺。虽然目前已普遍建立了包括营业网点前台业务操作与后台检查监督等前后台的分离机制，通过集中检查监督力量加强对前合营业网点的业务监控等内控体系，但是其整体的思路和方式、方法有的还停留于手工肘代。如后台监督主要还是依靠前台提供的资料数据通过再次输入的形式进行账务数据信息的核对等，尚未能达到实时、有效的监控，特别是带有较高技术含量的网络化业务交易更是缺乏相应的监控手段，增大了业务运行的风险。
6.柜员的综合素质不适应迅速提升的服务要求。营业网点机构升格、业务功能扩展，本外币和对公对私一体化综合服务等，以及不断创新的业务，这些对于广大柜面业务人员在长期分专业管理，基本按会计、出纳和储蓄三大专业设置岗位所积淀的较为单一的业务素质提出了极大的挑战；而且网络时代的柜面服务对广大柜面业务人员的业务知识结构、操作技能和职业道德素养提出了新的标准和要求。目前不仅有相当部分操作层柜员的综合业务知识和技能跟不上或不能迅速适应综合柜员服务要求；同时也存在着相当部分管理层人员的综合业务素质不适应问题。全面熟悉营业网点柜面业务，掌握相应服务技术和具有管理能力的营业管理人员还相当匮乏，制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。
四、发挥网络优势，构建商业银行营业网点柜面服务新模式
网络化发展造就了市场和客户对商业银行服务的新环境、新需求，商业银行必须借助网络并发挥网络优势，借鉴国际银行业在网络化时代营业服务的发展趋势和成功经验，构建网络时代营业网点柜面服务的新模式，迎合并适应进而促进市场和客户对商业银行服务的需求，全面提升营业网点柜面服务的能力和水平。
1.重构营业网点服务体系，提升柜面服务层次。顺应网络时代的发展趋势，首先确立营业网点的服务策略。按照现代商业银行以市场需求为导向、客户满意为核心、实现盈利为原则的经营服务策略，实现从账户（产品）为中心向客户为中心转变，标准化产品向个性化服务转变，柜面被动推销向多方位的主动营销转变，大力实施优质客户个性化、普通客户标准化的分层次差别服务。其次，明确营业网点柜面服务的定位。在由网点柜面、客户经理和电子虚拟网点三者有机构成的商业银行业务营销服务体系中，网点柜面服务是基础，是主渠道和主阵地。目前无论是客户经理队伍面向市场深入客户的直接主动营销，还是份额不断上升的通过电子虚拟网点办理的客户自助业务，无不需要以网点柜面做相应的业务后台处理和支持。对此，要通过重视并改进柜面服务，支持和支撑客户经理、电子虚拟网点的业务营销，提升整个营销体系的服务水平。在网点柜面本身中，要改变重核算轻服务、重内控轻营销的局面，实行并重齐进。第三，要重视营业网点服务支持配套系统建设。进一步建立和完善客户服务中心系统、客户经理营销体系，不断扩大自助银行服务，加快发展网上银行、电话银行等服务。通过这些体系的建立和完善，既能增强商业银行整体的营销体系和结算服务能力，更能有效地分流网点柜面业务，使网点柜面腾出更多的力量和时间处理客户个性化高端业务。特别是以网上银行、电话银行、ATM、POS、多媒体服务自助终端等组成的电子银行，作为一种虚拟的、自助银行服务方式，依托于传统的实体营业网点而存在，又以崭新的方式运行和发展，并促进营业网点业务的发展和服务的提升。其凭借网络技术的快捷性、经济性和广泛性的特点，在服务手段和方式等方面与网点柜面服务形成优势互补，能有效解决柜面服务力所不及或成本过高的压力，有效促进柜面服务层次的提升。
2.深化核算管理体系改革，创新柜面服务模式。要从建立现代商业银行核算管理体系的目标出发，大力推进以核算制度标准化、核算管理集约化、核算要素通用化、核算需求统一化、业务参数规范化为主要内容的核算管理体系改革。即要建立起高度集中统一的核算管理制度体系，规范全行包括柜面业务在内的各项业务核算管理；按照扁平化管理、集约化运行的要求，构建会计结算管理组织架构体系，由会计结算部门统一归口行使对全行本外币、对公对私各项柜面业务核算管理职责。实施前后台业务分离运行，以城市分行为单位建立后台业务处理中心、现金营运中心、质量业务监督中心、银企对账中心等。将各种非柜面业务以及需要网点柜面处理但无须即时办理的业务、操作风险较高的业务进行分离，并纳入后台业务中心统一处理；整合和精简包括业务印章、业务凭证、登记簿及办理柜面业务的其他用具在内的各项会计核算要素，建立标准化、通用化会计核算要素体系；建立由会计结算部门统一提交业务核算需求的制度，实现对业务平台系统的集中整合、优化和升级；建立由总、分行二级统一管理和维护的业务参数管理机制，提升系统参数管理级次，统一业务参数设置，明确参数维护权限，增强业务风险控制。通过核算管理体系改革的推进和深化，促进柜面服务模式的创新。借此创立以统一规范的核算管理制度、扁平化的组织架构、前后台分离作业、集约化业务运行，以及具有标准化的操作规程和严密的参数控制为基础和支持的以客户为中心的柜面服务新模式。
3.加快柜面业务流程再造，改善网点服务效能。网点柜面服务的效率和能力，特别是柜面业务核算操作，在很大程度上依赖于业务流程的优化。要始终体现“以客户为中心”原则，充分利用全功能银行系统平台，加快柜面业务流程再造，改善网点服务效能。主要思路是按照前台贴近市场和客户，后台集中运行的总体要求，在直接服务客户的营业网点前台柜面，调整和优化柜台劳动组合，在事权划分、分级授权的有效内控约束基础上，推行“一站式”、“一手清”的柜面服务方式，减少客户在柜台之间的移动和重复排队现象；大力发展客户自助和系统批量处理业务，减少柜员人工操作，提高劳动效率。如取消手工登记簿，以柜员号代替个人私章；推行上机浏览，减少纸质打印；加快业务整合，简化柜面业务操作手续等。整合同类业务的交易操作，推行客户免填单操作；改进交易操作顺序，减少业务流转环节；通过复式记账凭证，设计一记双讫、一记多讫等交易。以后台集约化、专业化的业务运行为基础进行业务流程再造，改变原有的业务操作风险点多面广、难以监控的局面，提高风险控制能力，缩减业务流转环节与时间，提高业务处理和劳动效率，提升业务运行质量，节减经营成本。更为重要的是更好地支持和促进营业网点集中精力专注做好为客户的服务，提高柜面服务的能力和效果。
4.改进业务产品创新机制，提高网点竞争能力。提升网络时代营业网点核心竞争力最为重要的因素是业务创新和服务创新。首先，应建立业务产品创新机制，加快业务产品创新，不断推出新的产品。要充分利用信息网络技术，发挥大机集中、数据集中的优势，运用数据仓库和数据挖掘技术，对数据进行研究，获取客户服务与产品开发最佳依据，加快业务产品研发，特别是高附加值金融产品，丰富网点柜面服务内容。其次，要创新服务。现有的产品中不乏有许多精品，但却没有得到很好的推广运用。其原因之一即是服务跟不上或服务不到位。要从客户的角度加强市场研究，针对客户的不同属性特征，对业务产品和服务进行组合及创新，大力发展个性化、差异化的服务。第三，实施服务品牌创新和品牌化市场推广。在金融产品同质化和卖方服务市场中，商业银行之间的服务差异性日益缩小，产品创新速度越来越快，尤其随着网络化发展，客户的“注意力”将成为银行争夺的目标。银行的声誉给社会公众更充分的信心，业务品牌使客户选择形成惯性。在做好业务产品创新的同时，还要通过品牌创新，实施品牌化宣传和营销，树立起自己的金融服务品牌，抓住客户的“眼球”，从而有效地提升营业网点在同业市场中的核心竞争力。
5.改造营业网点柜台设置，推行功能分区服务。针对封闭式柜台存在的缺陷，按照不同客户群体对金融服务的不同需求，结合柜面业务流程再造，全面改造营业柜台设置，大力推行开放式低柜和功能分区服务。设置开放式的低柜有利于银行柜员与客户进行沟通和交流，特别在处理一些较为复杂的业务时，有利于改善营业网点的服务环境和形象，增强以客户为中心和以人为本的服务理念。功能分区的营业厅布局，还有利于开展差别服务和个性服务。如建立贵宾客户服务区，通过客户信息系统的准确判别，为高端客户提供“一站式”的全面金融服务，强化客户关系管理。图1表示了营业网点柜台改造及推行功能分区服务的具体做法。根据网点客户群、业务量及构成、营业场地面积和空间结构，将整个营业场所有机地分设咨询导服区、自助服务区、现金存取区、转账结算区、理财服务区、浏览宣传区、客户休息区及洽谈区等，并在区位和面积等方面合理布局。除涉及现金业务目前还须按照公安和金融监管部门的规定，设置以铁栅和防弹玻璃等防护设施进行封闭的高柜台区域营业外，其他业务一般都应在开放式的低柜台服务区域进行处理。当客户进入银行网点大门后，首先看到的不再是高高的柜台，而是标识统一、环境优美、功能明确、摆布合理，且有机组合、具有人性化的营业大厅，由大堂经理在咨询导服区坐班服务，负责客户的业务导向、咨询和简单业务的营销。一排由自动存款机、自动取款机及自助服务终端等所组成的自助服务区，则安排在方便于客户出入与操作的重要位置，客户可以在此区域自己办理完成诸如业务查询、存取款、转账和代交费等日常业务交易，并设专人进行现场指导，分流柜面人工业务。由于前后台业务的分离及客户自助业务的分流，现金存取区、转账结算区的业务量大为减少，除了直接办理客户业务的柜员外，客户不会在此区域看见大批的后台业务柜员。设置的理财服务区则让客户舒适地坐着享受银行理财专家一对一的服务。在营业厅位于客户出入的醒目位置，设置业务浏览宣传区，摆放大量的宣传资料，通过视频技术等不停地播放业务介绍和广告。设置的客户休息区既体现银行人性化温馨服务的一面，同时当柜面人工服务繁忙时，客户通过电子排队系统可在此轻松地等候，以此塑造出营业网点全新的服务形象。
图1 商业银行营业网点功能分区设置
6.改进营业网点内部管理，提高柜面服务质量。网点柜面服务质量取决管理质量，网络化的先进技术手段为改进网点内部管理，提高管理质量提供了技术支撑和保证。为此，一是要推行扁平化矩阵管理。依托信息化管理手段，建立横向到边、纵向到底的内部管理系统，实现业务向下延伸、管理向上集中，减少机构层次、缩短管理链条。二是要改进对营业网点及柜面人员的业绩考核。按照整体利益最大化的原则，将必须设置的各单项业务指标纳入全行的统一考评之中，取消各专业部门对网点柜面服务的条条考核。对柜面服务人员要以效率和质量为原则，建立以业务量、核算及服务质量、柜面业务营销等指标组成的柜员业绩考评及薪酬分配体系，以此充分调动人的积极性和能动性。三是要创建内部计价系统。以有效解决因网络化的跨网点、跨区域业务代理及全行整体联动营销服务，带给单一网点的“投入”与“产出”不相匹配而出现重本网点业务、轻他网点业务，造成同一类业务在全行各网点之间服务标准不一、服务质量存在差异等不正常现象。四是要提升柜面业务人员的综合业务素质。开展综合柜员上岗业务资格认定，建立先持证后上岗及持证上岗、持证竞职等机制。加强和改进业务培训，对网点柜面业务操作层和管理层，针对其不同的业务素质要求开展分类分层次培训。柜面业务操作人员注重专业基础知识和综合操作技能及柜面营销服务能力的培训；业务管理层人员则注重复合知识和综合管理技能及业务创新、市场开拓能力的培训。五是要建立有效的柜面业务监控检查系统。通过改进和完善总会计、营业经理、检查员、监督中心等工作机制，强化业务分级授权、风险预警监测以及业务质量检查监测、问题跟踪体系，确保柜面业务操作和服务质量的全面提高。
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