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很多因素会使企业陷入困境，诸如经济周期、自然灾害、政治风险、经营失误等等。当由此而产生亏损时，企业各级管理人员急得团团转，而员工也是心情低落，缺乏工作积极性，对企业的未来失去信心，担心自己随时会面临失业，层层迷雾笼罩在整个企业之中。
如何才能使困境中的企业走出低谷呢？如何让广大员工在企业发生危机的时候与企业共患难呢？如何让企业的整个员工队伍高效率的工作呢？有人可能会想到新产品的开发、流程再造、新的激励机制，等等。然而，所有各种解决方案的背后最为关键的因素都是如何使团队朝着正确的目标有效的工作，从而推动企业走出危机。
许多时候，企业在亏损时，不是去找发生在企业中的根本原因，而是强迫员工加班加点，把“加班”作为一种文化，试图通过此种方式获得产出的增加。这样做的结果往往是员工们消极怠工。因为，把一个“在文化上不接受”的战略强加给一个组织，就如同要求一个人去做违反他个人最深处的道德原则的事情。如果勉强进行合作，那么，阻滞或冲突会随之而来，个人会有意识或潜意识地推翻这项活动。
实际上，当企业陷入困境的时候，也正是企业文化的巨大作用得到发挥的时候，但是，如何让企业文化产生一个正的导向作用，却不是一件容易的事情。中国有句古话，叫“置之死地而后生。”企业家应该有这种魄力，即在困境时进行大胆的组织创新，塑造新的团队和新的文化，从而使企业更有活力，更有效率。
那么，处于困境中的企业如何通过组织创新和文化建设来获得重生呢？
高层领导的参与是关键
在一定程度上，可以说企业文化关系到企业的兴衰成败；而在困境中或危机中，企业文化则关系到企业的生死。大量的组织创新案例与实践表明，企业的组织再造和文化创新都是在领导者倡导并积极组织实践下完成的。
在组织再造和文化创新活动中，高层领导者是整个事件的主持者和推动者，但在组织的运作过程中仅仅是作为一个旁观者，随时关注着整个企业的发展态势。让企业中的每个团队有充分的自治，团队内部的组织方式、工作分配、工作协调和品质管理等大部分工作由团队自行解决，并且由团队成员自行监督本团队成员的绩效。
与此同时，各级管理人员要放下作为管理者的架子，成为团队的领导者，充当团队的技术专家、顾问或老师，协助团队解决问题和挖掘原因。没有这种能力的管理人员应该离开管理岗位。
要有清晰的愿景和目标
企业愿景告诉人们“企业将来是什么”，是对企业未来美好状况的憧憬，是企业努力追求的理想和抱负。只有清晰地描述企业的愿景，才能够使人们产生发自内心的感召力量，从而激发每个人的强大凝聚力和向心力。
愿景宣言的主要任务是为员工和企业建立长期的驱动关系，并在社会上产生良好的商誉。这种驱动关系来自共同的愿景。共同的愿景能够形成共鸣，共鸣能够产生商誉。共鸣出现在信念层次上，即人们对于他们所重视的事务持有共同的信念；商誉则出现在行为层面上。愿景在被一个群体认同时，具有特别强大的驱动力。那些建立良好品牌的企业，越来越重视把自己的品牌建立在社会愿景以及对世界的责任基础上，认为自己有责任使世界变得更加美好。
困境中的企业，更应重视愿景的激励作用。在文化创新的活动中，愿景必须分解成为各个团队的具体的目标，这些目标为团队成员清晰的了解、认同和承诺。团队成员要相信通过大家的共同努力有能力实现团队的目标，并且理解具体的工作内容与团队的目标以至企业的愿景有紧密的关联。这样，每个人都会意识到自己所承担的工作都与他人有连续性，必须考虑到下一步他人的工作。
共享的价值观和规范
价值观是指企业在长期发展中形成和遵循的基本信念和行为准则，是企业对自身存在和发展的意义、对企业目的、对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点，以及评判企业和员工行为的标准。企业价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们才是最重要的”。
当今世界经济发展的历史经验证明，企业的价值观是现代企业经营的“金科玉律”，是引导企业经营走上成功之路的“航标”。企业的价值观或价值系统，会形成一种相当稳定的思维框架和行为规范体系。企业的员工究竟采取怎样的行为，其选择的定位标尺也正是这种内在化的价值观或价值体系。人是有血有肉有感情的，企业的员工也一样，他们不仅能够在其自身的需要的基础上与服务的对象之间构筑起这种价值关系，而且还清楚地懂得，如何根据这种价值关系去选择、规范和引导自己的行为及其指向。
共享的价值观和规范是在组织再造的过程中，通过团队成员之间的磨合，通过处理一系列涉及到对与错的事件的过程逐步在团队中固化下来的，是组织内部自生的，而不是企业高层领导者抛出一个价值观或设计出一套制度来约束团队成员。这样的价值观以及由此形成的内部规范和“自治制度”才能够为团队成员所接受和执行。从而才有助于成员之间的信任、尊重、沟通和支持，形成广大员工团结协作、集思广益的局面。
而共享价值观一旦形成，就成为一种规则。在具有积极有力的文化的企业中，价值观是一种规则，如果成为其中一员，就必须遵守这些规则。如果遵守了这些价值观并在工作中取得了优异的表现和成果，你就会进步并获得提升；如果你遵守了这些价值观但没有取得成果，企业会要求你接受技能培训；如果你没有遵守这些价值观但具有优异的表现并取得了成果，企业会要求你进行行为培训；如果你既不遵守价值观，也没有取得成果，那么你会被企业赶出来。
以上总结了困境中企业进行组织再造和文化创新的三个关键的因素：高层领导者的积极主持和参与；要有清晰的愿景和目标；以及共享的价值观和规范的形成。当然，还有其他一些因素，诸如相互的信任、组织内信息的共享、内部沟通的顺畅等等也都是使企业更有活力、更有效率的原因，但是追根溯源，它们又是前三个因素的派生。所以，困境中的企业只需要抓住企业运行中与员工行为有关的最为本质的因素，许多问题便迎刃而解了。